Современные подходы к мотивации стартап-команд - Использование фактора мотивации в управлении командой стартап-проекта в сфере информационно-коммуникационных технологий

Следует уделить внимание и современным исследованиям мотивации стартап-команды. Компания Techstars в 2013 году провела исследование феномена синхронности в стартап-командах. По мнению исследователей, синхронность - это ключевое качество, которое позволяет проектным командам быть эффективными и привлекать значительные инвестиции. Основной задачей исследования было выяснить, как синхронность команды во время презентации влияет на восприятие зрителями качества стартап-идеи, тщательность подготовки и общий уровень эффективности команды (Cuevas M., 2013).

Авторы определяют синхронность как единовременное одинаковое действие, состояние или происшествие. В контексте управления мотивацией команды это означает ту степень, в которой члены команды единодушно переживают опыт, испытывают эмоции и совершают действия - и все это с течением времени. Так, в команде с высоким уровнем синхронности сотрудники подхватывают эмоции друг друга: если один человек находится в состоянии энергетического тонуса и подъема, то и другие эмоционально подстраиваются под его состояние. И наоборот: когда один член команды испытывает низкоэнергетические эмоции вроде грусти или печали, остальные тоже приходят к этому состоянию.

В течение нескольких лет исследователи наблюдали за презентациями стартап-команд. Особенный интерес представляли те команды, чьи выступления не привели к желаемому результату и в целом характеризовались как слабые. Ученые прибегали к разным методам, в том числе использовали носимые устройства, которые фиксировали ряд физиологических показателей. Эти приборы надевали как команды, так и судьи, которые слушали и оценивали презентацию. Задачей исследования было изучить уровень синхронности между членами команды и между командами и судьями, а также его взаимосвязь с эффективностью презентаций и работы в целом. Показатели приборов сравнивались с результатами анкетирования. На вопросы анкеты отвечали как команды, так и судьи.

Рис1.3 Высокая и низкая синхронность в команде. Источник: Cuevas M. (2013). [Электронный ресурс]

Результаты исследования показали, что высокая синхронность обычно приводит к более высокому результату: такие команды воспринимаются как более сплоченные и эффективные. Топ-3 команды среди победителей чемпионата предпринимателей показали уровень на 15% выше, чем выбывшие комнады. Анализ результатов также показал, что высоко синхронизированные команды воспринимаются как более творческие, способные, технически подкованные и подготовленные. По мнению авторов, отчасти этот феномен объясняется тем, что синхронизированные команды легче втягивают жюри в свое состояние эмоционального подъема. Исследователи также дают командам практические рекомендации по развитию синхронности и подробно объясняют, в чем именно ее преимущества.

Невозможно не упомянуть исследование О. С. Гапоновой (2015), доцента кафедры общего и стратегического менеджмента НИУ ВШЭ, посвященное мотивации стартап-команд. Автор провела опрос среди 498 сотрудников 50 стартапов, чтобы определить ключевые факторы мотивации. Наиболее популярными среди респондентов оказались такие факторы, как интересные задачи (67%), демократичный стиль управления (55%), сильная корпоративная культура (46%) и участие сотрудников в совещаниях по проекту (40%). Что касается материальной составляющей, то Гапонова утверждает, что разделение заработной платы на фиксированную и зависящую от ключевых показателей эффективности часть приводит к повышению мотивации сотрудников. При этом "плавающая" часть не должна превышать 50% от общей заработной платы и должна напрямую зависеть от вклада сотрудника в успех компании. Исследование Гапоновой также подтверждает, что владение долей в копмании значительно увеличивает желание сотрудника внести весомый вклад в развитие бизнеса. По словам автора, мотивация таких людей сравнима с мотивацией основателей компании. Важно отметить, что, с точки зрения автора, система мотивации должна разрабатываться при участии сотрудников, а не вводить "сверху" владельцем компании единолично. Это приведет к более высокой эффективности. Гапонова также утверждает, что большую роль в мотивации играет харизма лидера: некоторые руководители способны мотивировать и увлекать за собой в рисковые предприятия целые команды, при этом вообще не уделяя внимание дополнительным факторам мотивации. В то же время, менее харизматичным лидерам требуется детально изучить основные положения теории мотивации и подходить к сотрудникам индивидуально, чтобы добиться высоких результатов (Долгов, 2014). В заключение Гапонова указывает, что дополнительного исследования требует изучение влияния факторов риска на мотивацию команды.

Факторы риска и успеха компании в пре-стартап стадии описаны в работе Gelderen M., Thurik R., Bosma N. "Success And Risk Factors In The Pre-Startup Phase". (2003). Авторы провели лонгитюдное исследование, наблюдая за 517 начинающими предпринимателями в течение трех лет. По итогам исследования выяснилось, что 195 попыток создать стартап были успешны, а 115 не удались. Авторы создали модель, описывающую влияние различных факторов на успех стартапа. В основу легла методика Гартнера (1985). Одним из ключевых факторов успеха авторы называют восприятие и оценку риска предпринимателем. Результаты исследования показывают, что люди, которые воспринимают риски как низкие, склонны раньше приступать к созданию компании. При этом не имеет значения, насколько адекватна их оценка. Важным фактором является также потребность в капитале. Чем ниже потребность в капитале, тем раньше предприниматель склонен приступить к созданию компании. Похожая зависимость наблюдается и в контексте временных вложений: чем скорее предприниматель готов отказаться от основной работы и посвятить все свое время стартапу, тем более вероятен его успех. В то же время, авторы указывают на то, что все три фактора (оценка риска, потребность в капитале и инвестируемое время) могут меняться с течением времени. Что касается других факторов успеха, то важную роль играет также опыт работы и предпринимательства. Для менее опытных предпринимателей шанс на успех повышает способность и желание учиться, изучение информационных материалов, обращение к более опытным коллегам. Опытные начинающие предприниматели также имеют высокие шансы на успех.

Необходимо обратить внимание на исследование Wadhwa V., Aggarwal R., Holly K., Salkever A. "The Anatomy of an Entrepreneur. Family Background And Motivation", опубликованное Ewig Marion Kauffman Foundation в 2009 году. Исследование посвящено, в первую очередь, формальному описанию стартап-предпринимателей в США: рассматривается их средний возраст, семейное положение, уровень образования, и в том числе мотивация для создания стартапа. Интересно, что средний стартап-предприниматель - это мужчина старше 40 лет, женат и имеет детей, у него от двух до трех братьев и сестер, он имеет образование бакалавра или выше. Подробнее стоит рассмотреть мотивацию, которой руководствуются эти люди, создавая стартап. Пожалуй, главная причина такого решения - желание повысить свой доход (74,8%). Для 68,1% респондентов важным оказалось желание капитализировать бизнес-идею, 64,2% сообщили, что всегда мечтали иметь собственную компанию. Для 66,2% оказалась привлекательной стартап-культура, и еще 60,3% сообщили, что им не нравилось работать на кого-то. Исследователи также изучили причины, которые НЕ являются мотиватором для создания стартапа. К ним относятся: невозможность устроиться на обычную работу (80% респондентов говорят, что этот фактор не важен для них); пример родственника или друга, который стал предпринимателем (только 37% придают важное значение этому фактору); наличие разработанной технологии, на которой можно заработать (всего 18% обладали таким ресурсом). Авторы также установили зависимость между тем, мечтал ли человек о своем стартапе в колледже, и его портретом. Выяснилось, что люди, которые мечтали о своем бизнесе в колледже и университете, начинали заниматься им раньше, и обычно не были женаты. Те же, кто даже не задумывался о своем деле в молодости, создавали свои первые компании в возрасте старше 40 лет, имея семью и детей. Следовательно, можно говорить о двух принципиально разных группах молодых предпринимателей. Отдельно следует отметить, что в данной работе фокус, в первую очередь, будет сосредоточен на группе молодых предпринимателей от 25 до 35 лет, холостых, либо имеющих семью и не более одного ребенка.

Данные о том, что стартап-предприниматели, как правило, - это мужчины, имеющие хорошее образование, подтверждается и исследованием, проведенным в Малайзии (Ismail, Zain, Ahmed, 2006). Три четверти предпринимателей - это мужчины. В большинстве случаев их родители тоже управляют собственным бизнесом. Практически все молодые предприниматели состоят в браке и имеют опыт работы в трех разных сферах. Исследователи выявили ряд факторов, которые мотивируют этих людей начать собственный бизнес. Самые важные из них - личностная свобода, саморазвитие, чувство удовлетворенности, финансовая стабильность. Среди других ключевых факторов - возможности, свобода, удачное географическое положение, эскапизм. При этом основные факторы мотивации зависят от уровня образования предпринимателя и достатка семьи. В отличие от США, в Малайзии среди предпринимателей высока доля выходцев из семей с достатком ниже среднего и ниже. Исследователи сообщают, что в данном контексте одним из ключевых мотивов для основания компании является желание внести вклад в будущее собственных детей.

В российской практике также проводились исследования мотивации в IT-компаниях. Так, А. В. Хахлин в своей работе "Мотивация персонала компьютерных проектных организаций" (2005) выявляет следующие потребности ИТ-профессионалов: 1) потребность в творчестве; 2) потребность в признании; 3) потребность в профессиональном росте и обучении; 4) потребность в профессиональном общении; 5) потребность в высокотехнологичном инструментарии для работы. При этом автор выделяет следующие основополагающие факторы мотивации: 1) материальные блага; 2) развитые коммуникации; 3) постоянное обучение; 4) признание заслуг; 5) возможность проявления творческих способностей; 6) использование современного компьютерного инструментария для работы; 7) стремление избежать неприятностей. Необходимым условием эффективного управления ИТ-специалистами является совершенствование их коммуникационных навыков.

Данная работа посвящена мотивации ИТ-персонала в стартапах, то есть учитывает сразу множество факторов. Выше были рассмотрены исследования, посвященные мотивации начать стартап и мотивации ИТ-персонала в целом. В Главе II будут приведены результаты эмпирического исследования, объединяющего эти два направления.

В статье "KPI и мотивация персонала, работающего над проектом" автора Кручинской А. С. (2014) рассматривается метод KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели выполнения) и применение его на персонале разрабатывающего ИТ-проекты.

Автор статьи утверждает, что для того, чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Кручинская, В. С. рассматривает один из таких методов - технологию управления по целям (KPI), подкрепленную грамотными материальными стимулами. По мнению автора KPI помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Цель исследования - метод KPI и применение его на персонале разрабатывающего ИТ-проекты. Задачами указанного исследования: исследование метода KPI и применение его на разработчиках ИТ-проекта.

В данный момент в странах Запада развилась целая школа особенных методов и моделей оценки эффективности ИТ-проектов, но в российском бизнесе множество указанных методов неприменимы в силу использования подходов, неприспособленных к современным условиям и спросу российского бизнеса. Автор утверждает, что привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую завязана на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником.

Кручинская выделяет преимущества и недостатки метода KPI как мотивирующего фактора:

Таблица 1.1 Преимущества и недостатки KPI

Преимущества	Недостатки
Прозрачность - сотрудник мотивирован на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей трудовой деятельности, и они для него ясны.	Отсутствие универсальности - систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы.
Определенность - сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании.	Дополнительные временные затраты - постоянное поддержание обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям
Преимущества	Недостатки
Перспективность - сотрудник знает, что он не только может получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться повышения в должности	Неверно сформулированные показатели - если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно.
Нацеленность на постоянное поддержание обратной связи - менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные Подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют Представление о работе каждого конкретного сотрудника	Зависимость материального поощрения конкретного специалиста от работы его коллег - индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения.

В результате исследования автор делает выводы, что через KPI менеджмент может определить: достигла компания поставленных целей и задач или нет. Оперируя конкретными цифрами, проще делать выводы, оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы. Также система мотивации на базе KPI позволяет грамотно подходить к мотивации персонала. Поскольку KPI - это некий измеримый показатель, то сотрудник будет четко знать, за какие результаты ему будет положена премия. Если система выстроена на объективных критериях, то сотруднику будет проще принять наличие или отсутствие премии в квартале, чем если бы премия выдавалась просто за хорошую работу или вообще просто так, по традиции. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Итак, в данной главе были рассмотрены восемь основных теорий мотивации. Были рассмотрены бихевиористские, предметные, процессуальные теории, а также две теории, которые нельзя отнести к конкретному направлению. В следующей главе будут рассмотрены результаты исследования, основанного на знании данных теорий.

Похожие статьи