Методика двусторонней экспресс-оценки по критериям функциональной модели - Анализ и оценка уровня труда организации менеджмента

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, и также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная система, что дает менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, и также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Диагностическая экспресс-оценка системы менеджмента организации проводится методом анкетирования. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

    0 - деятельность не ведется; 1 - деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю; 2 - деятельность ведется частично в зависимости от ситуации; 3 - деятельность ведется постоянно и систематически;

4 - деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень).

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму, на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет точно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. "Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново" - это одно из любимых выражений Карли Фьорина, президента компании "Хьюлетт-Паккард".

Коммуникационный профиль организации (рис. 2), указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

Нужно учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

В каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга - цикл PDCA (планируй - выполняй - проверяй - действуй).

Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т. е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.

Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:

, где

Iср. n - средний балл по категории;

Iрук. n - средняя оценка руководителей;

Iраб. n - средняя оценка работников;

N - оценочная категория.

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум - 20 баллов):

, где

Iкрит. - общая оценка по критерию;

Iср. n - средний балл по категории;

N - оценочная категория.

Общая оценка менеджмента (TotalManagementEstimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям ФМОМ (максимум - 100 баллов):

, где

TME - общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

Iкрит. - оценка по каждому критерию;

N - оценочный критерий.

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделяются пять уровней зрелости менеджмента организации (табл.2).

Табл.2

Уровень

Оценка

Характеристика состояния менеджмента

I

(0~20)

Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.

II

(21~40)

Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.

III

(41~60)

Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.

IV

(61~80)

Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.

V

(81~100)

Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников. Оценка руководителей (IРАБ ) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента по формуле:

, где

КАМ - коэффициент адекватности менеджмента;

Iрук - средняя оценка руководителей;

Iраб - средняя оценка работников;

4 - максимально возможная оценка по категории.

Для анализа коэффициента адекватности менеджмента применяются три зоны адекватности.

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1?0?0,1). Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента ( -1?-0,1).

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1?1).

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

    - выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке; - установление более тесного контакта с персоналом; - определение степени удовлетворенности работников; - укрепление корпоративной культуры.

Похожие статьи




Методика двусторонней экспресс-оценки по критериям функциональной модели - Анализ и оценка уровня труда организации менеджмента

Предыдущая | Следующая