Источники информации при отборе персонала работа - Управление персоналом на примере "ООО Надежда"

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме

Первое общее впечатление о кандидате

Фотография

Дает представление о внешности

Биография

Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности

Личная анкета

Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию

Аттестат зрелости

Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификации

Трудовая книжка

Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика.

Рекомендации

Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки

Разговор с поступающим

Дает возможность заполнить пробелы в информации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем

Пробная работа

Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т. п.)

Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность);

Психологические тесты

Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

Графологическое заключение

Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет на-бор -- внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "сво-его". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестни-це). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предо-ставит такой возможности "своим" работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профес-сиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привле-чение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу чело-веку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что же касается руководящих должностей, то в каждой орга-низации есть сотрудники, полагающие, что только они достой-ны занять эту должность, т. е. это не что иное, как психологи-ческий феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и выше-стоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые пара-метры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, ко-торые значительно снизят эффективность его трудовой деятель-ности, потому что его будет преследовать только одна мысль: "сколько ни работай -- благодарность одна".

Но вот возникает ситуация, когда взятый со стороны работ-ник не подходит. Встает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут считать неудачником. В любом случае это не улучшает психологического климата в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей орга-низации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологи-ей, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует техно-логию и сделает существенный вклад в развитие вашей органи-зации.

Оценка претендентов производится по стан-дартным критериям, которые могут быть детализированы.

Образование и производственный опыт:

    - образование - производственный опыт: ручной труд - ответственность за издержки производства - управление персоналом - совместная работа

Поведение (манера держаться):

    - внешний вид - уверенность в своих силах (самоуверенность, убедитель-ность и самостоятельность) - адаптивность и контактность - уравновешенность - справедливость и честность - кооперированность

Целеустремленность:

    - желание повышения по службе (карьера) - инициатива - готовность к выполнению заданий - усердие - способность к дальнейшему образованию

Интеллектуальные способности:

    - сообразительность (внимательность) - мыслительные способности (способность к абстрактному - мышлению) - реакция на действия - уровень суждений - умение вести переговоры

Манера разговора:

    - находчивость (изворотливость) - многословность - ясность изложения мыслей

Особенности

Профессиональная пригодность:

    - специальная - личная

Таким образом, в формировании трудовых коллективов ры-ночного типа:

    - интуитивные методы подбора кадров неприемлемы; - изменилась кадровая политика в области подбора персонала; - подбор персонала должен проводиться на строгой плано-вой основе; - в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают про-граммы развития; - для подбора кадров целесообразно использовать внутрен-ний и внешний рынки рабочей силы.

Похожие статьи




Источники информации при отборе персонала работа - Управление персоналом на примере "ООО Надежда"

Предыдущая | Следующая