Разработка практических предложений по совершенствованию процесса отбора и оценки персонала - Разработка методов совершенствования системы деловой оценки персонала

Подбор кандидатов - это сопоставление профессионально - квалификационных требований конкретных должностей с характеристиками кандидатов (квалификация, профессиональный опыт, деловые и личностные качества).

Кандидаты на должности на УП "МЗШ" проходят согласование.

Кандидаты на руководящие должности номенклатуры УП "МЗШ" проходят согласование в профильных подразделениях и индивидуальные собеседования с заместителями директора по направлению деятельности, курирующими эти подразделения. Листы согласования с заключениями соответствующих руководителей передаются в кадровую службу.

Доступ к сведениям, полученным в результате отбора, подбора и оценки кандидатов, разрешается только специально уполномоченным работником кадровой службы и подразделения безопасности.

В этой главе мы предлагаем усовершенствованную систему отбора персонала, внедрение которой предоставляет предприятию дополнительные возможности по повышению эффективности деятельности.

Предлагаемая система отбора персонала, состоит из трех этапов:

Определение качеств, которыми должен обладать работник.

Выбор источников набора кандидатов.

Проведение конкурсного отбора.

Поскольку вопрос отбора кандидатов специфичен, остановимся более подробно на каждом из этапов.

I этап: определение качеств, которыми должен обладать управленец.

Важное значение имеют такие характерные качества как: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость, представительность, надежность.

Отмечая наличие вышеназванных отличительных свойств, следует признать, что для результативной работы менеджера только личностных качеств недостаточно - необходимо иметь еще и способности - это способность к общению, аналитические и организационные способности, способность управлять своим временем, и которые облегчат ему реализацию нужных качеств и помогут достичь успеха.

Аналитические способности имеют особое значение, поскольку основной акцент в работе с потенциальным клиентом делается на консультационный характер процесса продажи услуг. Для успешного выполнения этих функций приходится владеть большим объемом информации: во-первых, о клиентах, их финансовом состоянии, проблемах и нуждах, во-вторых, о банковских продуктах, их выгодности и преимуществах для конкретного клиента и др.

Наличие организационных способностей и умение управлять собственным временем также входят в перечень требований, предъявляемых к работникам.

Квалификационным требованием является наличие базовых теоретических знаний:

Об особенностях своей сферы деятельности;

Об основах делового общения;

О способах ведения переговоров;

О методах и приемах эффективной работы с клиентами;

Правил пользования персональным компьютером и иной оргтехникой.

Полный перечень социально-психологических качеств и квалификационных требований должен содержаться в должностной (рабочей) инструкции.

Этап: выбор источников набора кандидатов.

Нужно иметь в виду, что каждый источник имеет как положительные, так и отрицательные стороны, поэтому рекомендуется учитывать возврат на предстоящие затраты (прямые и косвенные издержки), связанные с процессом отбора, подготовкой и формированием из принятых специалистов управленческого персонала.

По нашему мнению, несомненно, наиболее эффективным является отбор работников с иных предприятий промышленности. Преимущество этого источника в том, что такие сотрудники имеют реальное представление о характере работы менеджера, у них может быть круг клиентов, которых они могут привести с собой. Вместе с тем, следует понимать, что прием на работу этих кандидатов связан, во-первых, с определенными расходами, во - вторых, с рисками, так как кандидаты могут быть ненадежными и при определенных обстоятельствах могут перейти в другую организацию.

Этап. Проведение конкурса среди кандидатов и принятие решения

Каждая заявленная позиция этой внутренней "витрины вакансий"

Снабжена гиперссылкой на соответствующую должностную инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и биографические и квалификационные требования к кандидату на вакансию.

Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления. Только в случае, если вакансия не найдена в результате внутрикорпоративного конкурса, служба подбора может начинать работу по ее замещению из внешних источников.

Конкурсный отбор включает заполнение кандидатами анкет, написание эссе, прохождение психологического тестирования, участие в собеседовании. Для отбора создается комиссия из сотрудников, руководителем которой назначается начальник отдела по работе с клиентами, членами - начальник службы персонала, опытные менеджеры, психолог-консультант.

Профессиональные знания кандидатов оценивают вышеназванные члены комиссии, а коммуникативные качества - психолог-консультант.

Эффективной формой оценки кандидата является собеседование - оно дает возможность лучше узнать кандидата как личность. Для проведения собеседования члены конкурсной комиссии должны владеть необходимыми знаниями о его видах и процедуре, тщательно подготовиться к нему, заранее ознакомиться с материалами о каждом кандидате, предварительно выбирать вид собеседования, составить вопросы и определить их последовательность.

При собеседовании важно учитывать определенные требования. Во время интервью необходимо создать благоприятную атмосферу. В самом начале беседы следует выделить время для адаптации кандидата к новой обстановке и условиям. После этого задать ему несколько нейтральных вопросов, и только затем перейти непосредственно к конкретным оценивающим вопросам согласно заранее выбранному виду собеседования.

В предлагаемой системе отбора кандидатов, рекомендуется использовать вид собеседования - структурированное интервью. Особенностью структурированного интервью является то, что для его проведения предварительно составляется вопросник со специальным перечнем вопросов, которые дополняются с учетом результатов эссе и психологического тестирования кандидата на управленческую должность. Перечень вопросов для структурированного интервью приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Перечень вопросов для структурированного интервью

Основные вопросы	Дополнительные вопросы
1. Расскажите немного о себе.	1. Как бы Вы описали свой характер?
2. Почему Вы решили участвовать в конкурсе?	2. За что Вас критиковали на прежнем месте работы?
3. Участвовали ли Вы в других конкурсах и насколько успешно прошли собеседование?	3. Какие из обязанностей менеджера Вы выполняли бы с удовольствием?
4. Чем привлекает Вас работа в должности?	4. Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
5. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваше преимущество перед другими кандидатами?	5. Как бы Вы описали близкого к идеалу и далекого от него начальника?
6. Kкому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?	6. Вы чаще соглашаетесь или спорите и почему?
7. На какую зарплату Вы рассчитываете?	7. Как бы Вы описали себя с помощью трех прилагательных?
8. Что бы Вы могли рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?	8. Как бы Вас описали ваши коллеги и начальство тремя прилагательными?
9. Как Вы повышаете свою профессиональную квалификацию?	9. Какие трудности, по Вашему мнению, могут возникнуть у Вас на новом месте?
10. Какими качествами должен, по Вашему мнению, обладать менеджер?	10. В какие сроки вы могли бы приступить к новой работе?
11. Какие личностные качества цените в себе больше всего?	11. Как Вы сейчас планируете свой рабочий день?
12. Не помешает ли Ваша личная жизнь работе, связанной с ненормированным рабочем днем?	12. Что Вам необходимо, чтобы быстрее войти в курс дела?
13. Чем Вы любите заниматься в свободное от работы время?
15. Как Вы представляете свой первый день в должности?	14. Как Вы будете договариваться о встрече? И с кем?
16. Какие мероприятия по повышению эффективности предприятия можете предложить?	15. Как Вы представляете свое будущее через пять лет и как собираетесь его добиться?

В ходе этого вида интервью члены комиссии четко придерживаются заранее составленных вопросов, не уводя разговор в сторону. Цель - оценить профессиональные и коммуникативные качества кандидата. Интервью позволяет определить:

Заинтересованность в выполнении функций менеджера;

Активность жизненной позиции;

Целеустремленность;

Степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы;

Стремление к лидерству;

Способность руководить и готовность подчиняться;

Уровень интеллектуальной активности;

Способность творчески подходить к решению вопросов;

Степень самокритичности и объективности оценок;

Умение хорошо говорить и слушать.

Кроме структурированной интервью, можно использовать, как дополнительный источник оценки - решение проблем. Суть его в том, что кандидату предлагается проблема, которую надо решить, или конкретное задание, которое следует выполнить. После выполнения кандидатом задания члены комиссии задают уточняющие вопросы.

Данный подход к оценке кандидата является достаточно новым в отборе, но он весьма полезный и эффективный, поскольку сразу проявляются индивидуальные характеристики и профессиональные качества претендента.

Необходимо отметить, что правильный выбор источника отбора, вида собеседования, построения вопросов для проведения интервью повышает эффективность результатов и качество оценки кандидатов.

Таким образом, предложенная система отбора кандидатов, на наш взгляд, может эффективно помочь УП "МЗШ" решить проблему поиска высокопрофессиональных кадров.

Поскольку для оценки кандидатов на должности определено собеседование, нами разработана технология проведения личных собеседований, т. к. грамотно проведенное собеседование - это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж УП "МЗШ".

1. Критерии оценки кандидата и определения его соответствия вакантной должности

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов - психологов.

Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования заключается в оценке:

Способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу);

Заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу);

Управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры);

Безопасности кандидата для компании.

Таблица 3.2 - Критерии оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (основные признаки хорошего работника)

Может (способности кандидата)	Может успешно выполнять рассматриваемую работу: знания, опыт, психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т. д.
Хочет (мотивация кандидата)	Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема.
Управляем, совместим (соответствие корпоративной культуре)	Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не падает в заторможенное состояние или агрессию. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте.
Безопасен	Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю и т. п.

Способность кандидата эффективно выполнять требуемую работу (критерий "Может"):

Образование и теоретическая подготовленность;

Наличие, глубина и успешность имеющегося опыта;

Коммуникативные качества;

Умение организовать и планировать свою работу;

Лидерские качества (для руководителя);

Управленческие способности и навыки (для руководителей);

Способность к обучению и развитию;

Здоровье и работоспособность;

Личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность кандидата выполнять требуемую работу.

Заинтересованность в рассматриваемой работе (критерий "Хочет"):

Мотивы перехода кандидата с работы на работу;

Перспективы и ближайшие цели кандидата;

Содержания и приоритеты ожиданий кандидата по поводу новой работы;

Факторы, которые привязывают кандидата к компании;

Факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании;

Достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты труда на новом месте;

Наличие альтернативных предложений работы;

Порядок и критерий принятия кандидатом решения по выбору новой работы.

Управляемость и совместимость кандидата (критерий "Соответствие корпоративной культуре"):

Способности к правильному восприятию информации;

Отношение к критике;

Самокритичность кандидата и адекватность в самооценках;

Конфликтность кандидата;

Ответственность и дисциплинированность кандидата;

Уровень оптимизма кандидата;

Применяемый стиль руководства (для руководителей);

Стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства;

Привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе.

Опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.

Безопасность кандидата для компании (критерий "Безопасен"):

Лояльность кандидата к работодателю;

Способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами;

Отсутствие склонности к болтливости;

Соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам; склонность к злоупотреблению алкоголем, наркотиками, азартным

Играм и т. д.

Общие требования к вопросам:

Вопросы должны позволять извлечь информацию, с помощью которой можно судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с должностными обязанностями;

Вопросы не должны быть случайными;

Вопросы не должны быть бессистемными;

Вопросы не должны дублировать друг друга (если только интервьюер не ставит задачи поймать претендента на неточностях и противоречиях в ответах на вопросы).

Общие требования к интервьюеру.

Уметь формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент. Вопросы, начинающиеся со слов "Почему...?", "Как...?", "Что...?" предполагают развернутые ответы. Вопросы типа "Были ли вы...?", "У вас есть...? и т. п. неизбежно заставят давать краткие ответы;

Уметь контролировать ход собеседования, т. е. способствовать тому, чтобы кандидат говорил именно то, о чем менеджер хотел бы узнать. Наиболее очевидным средством контроля является форма задаваемых вопросов. Вопрос, формулированный следующим образом: "Сконцентрируем на минутку внимание на...", "Мне хотелось бы услышать о..." или " Расскажите, как...", позволяет лучше контролировать ситуацию;

Уметь слушать, "держать открытым свой ум", концентрируя все органы чувств на восприятии поступающей информации. В большей степени результат собеседования зависит от сведений о кандидатах, собранных главным образом с помощью органов зрения и слуха. На основе этого менеджер сможет сделать верный выбор;

Уметь выносить суждения. На протяжении всего собеседования оставаться объективным: не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем доказательства правильности своего мнения о претенденте.

2. Технология личного собеседования с кандидатом

Личное собеседование ставит следующие задачи:

Информирование претендентов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;

Реалистичное описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

Выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;

Прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;

Предоставление претендентам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

- тесное увязывание с существующей в УП "МЗШ", поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой; - она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.; - результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения; - также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации; - активное вовлечение руководителей УП "МЗШ" в систему оценки персонала - они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы; - необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т. к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т. к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Таблица 3.3 - Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала

Методы отбора и оценка	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основной: внешний - из других организаций	Основной: предприятия промышленности
Критерии отбора	Формализованные - для всех специальностей	Разрабатываются специальная система критериев для каждой специальности
Оценка профессиональных качеств	Основной: -неструктурированное собеседование, - вопросы заранее не готовятся, -беседа проходит в свободной форме	Предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и методами. Собеседование структурированное с заранее составленным вопросам, проводится по четко составленному плану с привлечением высококвалифицированных консультантов-психологов

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

Система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора "профессионально важных качеств"), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

Испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

Оценка производиться не только работниками УП "МЗШ", но и специально приглашенными квалифицированными специалистами - психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

Каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала для УП "МЗШ" видится в следующем:

Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

Возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

Формирование команды с высоким потенциалом;

Подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами для кандидатов являются:

Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

Лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

Возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемая система позволит:

Определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

Определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для предприятия в целом;

Обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

Выявить "болевые точки" в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

Аттестация найм трудовой персонал

Похожие статьи