Введение - Изменения в практиках управления персоналом на российских предприятиях

Управление персонал менеджмент

Вопреки ожиданиям авторов многочисленных учебников по управлению персоналом, а также ряда практиков-управленцев, трансформация института управления промышленным предприятием советского типа не привела к стихийному развитию практик управления персоналом, характерных для западных предприятий. Однако чтобы адаптироваться к изменяющимся внешним условиям и быть успешными, предприятия продолжают вносить изменения в структуру управления персоналом, изменять средства или ресурсы (и материальные, и символические), посредством которых достигаются значимые для предприятия проекты. Опыт реформирования в России на протяжении двух последних десятилетий представляет богатый материал для исследования и анализа трансформации практик управления персоналом, процесса поиска и складывания нового баланса "старых" и "новых" институциональных форм, соответствующих изменившимся условиям существования российской экономики. Прежние отражают советское прошлое, новые призваны соответствовать рыночной экономике и демократическому устройству общества.

Как можно охарактеризовать изменения в практиках управления персоналом в реформируемой России? Для этого подробнее раскроем те атрибуты, согласно которым определяются традиционные для советского предприятия практики управления персоналом (далее - УП). Нам представляется, что таких исходных признаков несколько:

Преобладание регистраторской функции, когда процедуры подбора кадров не были слишком сложными в силу сложившейся модели занятости, уравнительных способов вознаграждения и жесткой государственной регламентации трудовых.

Низкий статус отдела кадров, выполнение многократно повторяющихся рутинных операций, не требующих специальных знаний и высокой квалификации его сотрудников; нахождение службы на периферии управленческой иерархии;

Децентрализация УП, закрепление отдельных инструментов УП за разными подразделениями при решающей роли в формировании кадровой политики производственных служб и общественно-политических организаций;

Ограничение практик УП такими инструментами, как найм и увольнение работников, надзор, регулирование условий труда, обучение сотрудников.

Обозначенные атрибуты традиционных для советского предприятия практик УП не исчерпывают всех их особенностей, которые требуют дальнейшего изучения. Они на данном этапе, скорее, иллюстрация того, что эти особенности есть, и обусловлены они целым рядом внешних условий. В числе таких внешних условий В. Радаев отмечает тейлористские управленческие схемы, дополнявшиеся развитием патернализма, где социальная защищенность обеспечивалась полной занятостью и заниженными требованиями к качеству выполняемой работы, а также гарантированным минимумом заработной платы. На большинстве советских предприятий трудовые отношения характеризовались "установлением авторитарного контроля со стягиванием принятия решения на директора и обслуживающую его команду" 1, С. 312. С. Кирдина, разбирая вопрос о модели трудовых отношений в советской России, рассматривает их как часть институтов редистрибутивных экономик, элементами которых являются 1) общая собственность, 2) служебный труд, 3) координация, 4) редистрибуция и 5) пропорциональность 2, С. 40. Практики УП советского предприятия с присущими им чертами отражает своеобразие социального института промышленного управления в России, определяют направления его трансформации и возможные пределы институциональных преобразований.

В каких формах представлены сегодня, после 20 лет реформирования, практики управления персоналом на российских промышленных предприятиях? Какова логика протекания инноваций и изменения практик управления персоналом? Под влиянием, каких условий происходят инновации в управления персоналом? Какие существуют барьеры для изменения этих практик? Поиску ответов на эти вопросы и будет посвящена эта статья.

Описание эмпирической базы

В основу исследования уровней, практик и механизмов управления персоналом заложен этнографический подход, сочетающий наблюдение, анализ первичных документов и тексты интервью, где интервью служат основой для теоретического осмысления типичных образцов социального поведения.

Предметом нашего анализа выступает изменение практик УП. Общая тенденция сегодня такова, что управление персоналом на малом предприятии не выделяется из общих управленческих функций, осуществляемых главным руководителем малой организации и не выделено функционально в организационной структуре предприятия. УП средних и крупных предприятий представляет собой, напротив, сложную систему, объединяющую множество различных (и зачастую противоречивых) рациональностей, присущих каждой из структурно-функциональных единиц предприятия, а структура, функции УП таких предприятий более сложны и неоднородны. Именно этим фактом и объясняется выбор случаев. Из общего числа предприятий, участвовавших в проекте, объектом анализа выбраны 14 средних и крупных предприятий (с численностью персонала от 250 до 11000 человек). Предприятия, ставшие объектами анализа, расположены в семи разных городах России (Екатеринбург, Москва, Новокуйбышевск, Осинники, Пермь, Самара, Ульяновск), имеют различную организационно-правовую форму и принадлежат к отраслям: машиностроение, металлургия, электротехническая и химическая промышленность, производство строительных материалов, пищевая промышленность, телекоммуникации и угледобыча. По основной деятельности большинство из них - промышленные предприятия, выпускающие конечную продукцию, рассчитанную на платежеспособный спрос, и все они в той или иной степени испытывают давление рынка. Согласно критериям отбора все исследованные предприятия являются "успешными" с точки зрения экономической стабильности, а также по социальным показателям, в частности, по динамике численности персонала, по уровню заработной платы. Почти все предприятия были образованы в советский период и являются наследниками советского прошлого с его традиционными практиками УП, только одно из предприятий относится к новым предприятиям (образовано после 1998 г.). На момент исследования большинство из них благополучно миновало стадию выживания и перешло к этапу развития, который интересен тем, что основное значение приобретают эффективность и устойчивость, происходит выделение приоритетов кадровой политики и сознательный выбор тактик их достижения.

Цели и приоритеты кадровой политики

Несмотря на определенные изменения в дизайне и практиках управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматривающих человека как фактор затрат. Но в зависимости от внешних и внутренних условий предприятий эти затраты менеджмент намеревается сокращать или сохранять на минимально допустимом для производства уровне.

Цели кадрового менеджмента в таких случаях артикулируются следующим образом: "оптимизировать численность персонала"; "обеспечить численность персонала, необходимую для поддержания технологического процесса", "не потерять трудовой потенциал предприятия". Во многих случаях это вынужденная стратегия. На первых порах в условиях разрыва традиционных связей, сокращения плановых государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. По словам руководителя профсоюза одного из Металлургических заводов, в управлении которого есть западный собственник, "наверное, по-другому в тот период и нельзя было поступить, поскольку объемы производства были маленькие, и все видели, что другого выхода нет, т. к. предприятие шло к банкротству, а помощи, в том числе финансовых вливаний, не было со стороны...". Многие традиционные предприятия легкой, пищевой промышленности продолжают следовать стратегиям выживания на рынке, обеспечивая технологический процесс необходимым минимумом трудовых ресурсов при условии минимальной заработной платы работникам. По-прежнему остро эти вопросы стоят для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функции (Завод строительных материалов-1, Завод строительных материалов-4, Хлебокомбинат-1, Хладокомбинат-1, Нефтехимзавод-2). Главной задачей для таких предприятий является необходимость собственного снабжения, технической модернизации, самостоятельного поиска рынка сбыта для своей продукции - в условиях дефицита финансовых ресурсов. Руководство видит цель в обеспечении воспроизводства своего предприятия прежде всего как единицы производства. Эта цель транслируется в приоритеты кадровой политики: "сохранить трудовой коллектив", "сохранить костяк", "обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки". Как емко выразил подобную цель начальник отдела кадров Завода строительных материалов-1, "моя стратегия - укомплектовать, чтобы не было дыр!".

В других случаях - это успешно апробированная стратегия адаптации предприятия к внешним условиям. Такой она является для более крупных игроков - прежде всего, вертикально интегрированных холдингов, предприятий с западным капиталом. Руководители высшего уровня (будь то администрация или внешние собственники), приспосабливаясь к внешним условиям, принимают решение о приведении численности персонала в соответствие с объемами производства. Для этих игроков "оптимизация численности персонала" - стратегия, которая является обязательной для всех предприятий, вливающихся в структуру. Она сознательно применяется менеджментом как инструмент повышения рентабельности предприятия - Металлургический завод-1, Металлургический завод - 3, Машзавод-2, Химзавод-1, Электротехнический завод-1. В целом, к персоналу верхушка управления, представленная собственниками и наемными менеджерами головной компании, относятся в этих случаях вполне прагматично - как к ресурсу в достижении целей предприятия. Позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна. Апробированные в рамках холдинга стратегии часто являются "травматичными" для персонала предприятий. Поэтому неявные цели в УП, скрытые стратегии манипулирования поведением работников имеют место. Адаптивные практики регионального менеджмента пытаются "упаковать" противоречивые интересы разных групп - вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия. Так, на Металлургическом заводе-3, Хлебокомбинате-2 директора использовали стратегию "самосокращения" персонала - за счет изменения условий (организации труда, принципов вознаграждения) на предприятии оставались работники с самым высоким уровнем производительности труда и наиболее высоким уровнем зарплаты, работники менее конкурентных и профессиональных позиций по собственному желанию покидали предприятие.

Связь между вниманием менеджмента к вопросам управления персоналом и выбранной рыночной стратегией предприятия отмечают также О. Дудченко, А. Мытиль. Как утверждают исследователи, для предприятий на стадии выживания характерно, что управление персоналом "не рассматривается в качестве проблемной зоны, требующей специальных усилий со стороны менеджеров" 3, С. 113. Более того, эти вопросы начинают волновать менеджеров на следующей стадии (социологи называют ее стадией "развития инфраструктуры", т. е. когда предприятие встало на ноги и заняло определенную нишу на рынке). Выход из кризисной ситуации для предприятий означает смену ориентиров кадрового менеджмента, а вопрос выживания сменяется вопросом приспособления к среде. На этом этапе, когда наметилась положительная динамика в развитии производства, высшие менеджеры не только артикулируют необходимость работы с персоналом, но и предпринимают определенные шаги в этом направлении. В этих условиях менеджмент в большинстве случаев осознанно конструирует цели кадровой политики. Артикулируя приоритеты кадровой политики, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: "чтобы люди понимали, что они здесь не винтики - к ним относятся уважительно, их труд ценят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела" (МЗ-2). В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Помимо объективных причин воспроизводства традиционных практик УП, на некоторых предприятиях менеджмент сознательно реконструирует или поддерживает образцы советского института управления. Так, на угледобывающем предприятии целью формирования определенной системы отношений на производстве, по сути, выступает возрождение советских трудовых ценностей: "Для многих рабочих возврат к старым образцам является свидетельством реальной устойчивости и эффективности производства". В этом случае старые практики УП - это попытки сохранить на предприятии атмосферу, привычную для работников старшего трудоспособного возраста, которые и составляют основную часть персонала предприятия. Очевидно, высочайший уровень сохранности этих практик свойственен предприятиям с большим количеством персонала предпенсионного возраста и особенно там, где менеджмент сохранился с советских времен. Эти люди просто воспроизводят привычную для себя среду - в иной им дискомфортно, даже если они понимают, что новые практики повышают конкурентоспособность их предприятия. Традиционные практики возрождаются как инструмент корпоративной культуры "неосоцкультбыта". При этом возрождаются не все направления, а самые актуальные и зрелищные (возрождение системы отдыха работников и их семей, восстанавливается работа медицинских пунктов и т. п.). Возрождение советских традиций трудовой этики и поведения происходит в условиях приспособления к новым рыночным условиям. Поскольку очевидна их трансформация с учетом произошедших за последние 10 лет изменений, поэтому говорить о полном копировании прежних норм не корректно. "Возобновляем многие те традиции, которые были на новом качественном уровне, введение пятиминуток, собраний, информированность персонала, заводскую газету возобновили, меры поощрения людей, занесения в книгу почета, награждение" (МЗ-2).

"Новые" цели кадровой политики для постсоветских предприятий касаются также "сохранения опытных, квалифицированных и лояльных работников" (Химзавод-1), "увеличения доли молодежи в возрастном составе персонала" (Машзавод-8, Завод строительных материалов-4, Металлургический завод-3, Электротехнический завод-1), организации системы занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость труда и гибкость рабочего времени (Химзавод-1, Завод строительных материалов-4). Новые частные предприятия, так же, как и традиционные предприятия, озабочены качеством своих человеческих ресурсов, но риторика кадровых приоритетов в этих случаях более приближена к западным ценностям - "Если человек уходит - это однозначная потеря денег тех же акционеров. Инженер или биллингист, который работает с нашей базой в биллинге, это не продавец хот-догов на улице с санитарной книжкой, которого за день можно научить. Любой сотрудник, который от нас уходит - это потеря денег, потеря интеллектуального потенциала предприятия. Поэтому для нас важна капитализация человеческого потенциала", - говорит директор Телекоммуникационного предприятия-1. Наращивание человеческого потенциала: подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать "как единый механизм" - вот приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.

Похожие статьи




Введение - Изменения в практиках управления персоналом на российских предприятиях

Предыдущая | Следующая