Трудовые ресурсы как объект кадровой политики страховой компании - Кадровая политика страховой компании

Работа страховой компании организуется в соответствии с действующим законодательством на основании утвержденного устава и внутренних нормативно-распорядительных документов. Она осуществляется на научной основе с учетом практических задач развития страхового дела. Каждая страховая компания обобщает практику применения законодательства: относящуюся к вопросам страхования, разрабатывает и внедряет предложения по его совершенствованию.

Обычно страховая компания организуется по территориально-административному признаку. Не является исключения и "Межотраслевой страховой центр" филиал в г. Ростове-на-Дону. Высшим органом управления страховой компанией является общее собрание акционеров. Совет директоров - руководители, избранные общим собранием акционеров и имеющие закрепленные в уставе полномочия. Директора страховой компании могут быть внутренними (осуществляющими внутреннее руководство) и внешними (советники). Совет директоров страховой компании образует правление и избирает из своего числа председателя. Председатель правления (совета директоров) страховой компании может совмещать пост главного исполнительного директора (главного управляющего), но часто имеет незначительные полномочия и выполняет представительские функции в международных контактах страховщика, а также координацию взаимодействий с органами законодательной и исполнительной власти. Президент - высший руководитель страховой компании после председателя правления. Если он также является главным исполнительным директором, то может по рангу превосходить председателя. Вице-президент - главный финансовый директор страховой компании, отвечает за финансовые вопросы деятельности страховщика. Иногда эта должность имеет титул главного казначея или главного контролера компании. Вице-президент взаимодействует с внешним аудитом страховой компании, который выдает заключение (сертификат) о соответствии годовой финансовой отчетности требованиям закона и реальному положению дел в компании. Главный управляющий (менеджер) - лицо, осуществляющее оперативное руководство страховой компанией. Иногда эта должность носит название "главный исполнительный директор"; входит в состав совета директоров. Часто также совмещает пост председателя правления, заместителя председателя, президента. Неисполнительный директор - директор, не принимающий участия в повседневном руководстве деятельностью страховой компании. Включается в совет директоров для привнесения независимого опыта и мнений, оказания влияния на исполнительных директоров в качестве представителя акционеров. Секретариат - постоянный орган при совете директоров, президенте и вице-президенте страховой компании для проверки исполнения их решений. При секретариате работает группа по связям с общественностью, цель которой информировать средства массовой информации, общественные организации о деятельности страховщика, его спонсорских мероприятиях и т. д., организовывать брифинги, пресс-конференции, презентации и другие мероприятия. Исполнительные директора - руководители основных направлений деятельности страхового общества. Возглавляют соответствующие управления (дирекции) - личного, имущественного страхования, перестрахования, сервисного обслуживания, развития региональной сети. Входят в состав правления (совета директоров) страховой компании.

Внутренняя структура управлений (дирекций) страхового общества может состоять из основных и вспомогательных отделов. Отдел организации личного страхования проводит работу, связанную с продвижением всех видов личного страхования на рынок. Тесно взаимодействует с отделом рекламы и маркетинга. Отдел организации имущественного страхования проводит аналогичную работу в отношении покрытия имущественных рисков и рисков гражданской ответственности. Отделы методологии и новых видов занимаются проблемными вопросами организации личного и имущественного страхования, ведут актуальные расчеты, делают оценку рисков, тесно взаимодействуют с вычислительным центром и архивом страховщика. Систематизируют и обобщают поступающие предложения с мест об индивидуальном покрытии риска (когда нет типовых правил и условий страхования), делают заключения о возможности страхования. Экспертные группы решают вопросы оценки ущерба и организации выплат страховых сумм и возмещении. Международный отдел - взаимодействует со страховыми организациями за рубежом. Осуществляет протокольные и представительские функции. Отдел рекламы и маркетинга осуществляет пропаганду услуг страховщика через все виды средств массовой информации, изучает конъюнктуру рынка, составляет прогнозы его развития и общей деловой стратегии страховой компании. Тесно взаимодействует в этих вопросах с группой стратегического планирования. Группа стратегического планирования составляет краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы развития страхового дела, которые носят индикативный характер. Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет хозяйственных операций страховщика. Составляет текущую и годовую финансовую отчетность. Взаимодействует со службой внешнего аудита. Коммерческий отдел решает вопросы диверсификации временно свободных денежных средств страховщика, придания им ликвидной формы в виде банковских депозитов, долговременных инвестиций в ценные бумаги и недвижимость. Вычислительный центр осуществляет разработку и внедрение программ автоматизированной обработки страховой информации в практику работы страховщика. Взаимодействует со всеми структурными подразделениями страховщика. Управление региональной сети ведет работу с представительствами, генеральными страховыми агентами на местах, координирует и контролирует их деятельность. Юридический отдел обеспечивает юридическое обеспечение деятельности страховщика, ведет претензионную работу, представляет интересы страховщика в суде и арбитраже. Наблюдательный совет - орган управления акционерной страховой компанией. Осуществляет надзор за деятельностью правления страхового общества. Избирается на общем собрании акционеров из их числа в составе 3-5 человек. Порядок работы наблюдательного совета определяется уставом страховой компании. Группа советников-консультантов, постоянно действующий совещательный орган при руководстве страховой компанией из числа работающих и привлеченных специалистов для решения наиболее важных вопросов в деятельности страховой компании. Отдел кадров осуществляет кадровое обеспечение страховой компании. Учебный центр осуществляет профессиональную подготовку вновь принятых на работу страховых агентов, повышение квалификации и переподготовку специалистов страховой компании.

Кадры, профессионализм работников в каждом структурном подразделении, оптимальный штат коллектива, обеспечивающий эффективную деятельность, -- главное, что позволит страховой организации успешно осваивать и работать на страховом рынке, выдерживая конкуренцию, добиваясь желаемых результатов. Главная задача страховой организации -- подбор квалифицированных специалистов, соответствующих профилю их деятельности, создание имиджа страховой организации. Здесь определенное место отводится службе по работе с персоналом. Человеческий фактор во многом обеспечивает успех деятельности страховой компании. От того, как будет подобран персонал, как проводится работа с кадрами по их обучению, воспитанию, сохранению и использованию для достижения поставленных задач, зависит конечный результат.

Резерв кадров может быть классифицирован как внутренний и внешний. Внешний резерв кадров ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т. п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т. к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва.

Создание команды единомышленников на первых порах работы страховой компании во многом обеспечивает успех дела. Могут изменяться и совершенствоваться страховые продукты, направления деятельности страховщиков, но команда квалифицированных специалистов сможет провести любые маневры в неустойчивом экономическом пространстве.

На этапе первоначальной организации страховой компании для правильного подбора квалифицированных специалистов осуществляется: анализ трудовых операций; подготовка должностные инструкции; подготовка квалификационные требования. На основании анализа смысла работы того или иного специалиста и целей, которые должны быть достигнуты составляется должностная инструкция. Для получения наиболее полной характеристики претендента на вакантную должность в головном офисе "Межотраслевой страховой центр" г. Москва проводится тестирование, результаты которого отражаются в заключении психолога.

Высокий уровень требований, предъявляемых к менеджерам страховой компании, заставляет подходить к отбору управленческих кадров очень внимательно. Допущенная при отборе менеджеров ошибка может болезненно отразиться на результатах работы страховщиков. Наиболее эффективна расстановка кадров, когда менеджер нижнего звена работает на одном и том же месте не менее 2-3 лет, а руководитель высшего ранга -- 5-6 лет. Смена менеджера производится, если: он не справился с работой; показал себя на выполняемой работе хорошо и его продвигают на более ответственную должность.

Эффективность управления страховой компанией зависит от: распределения прав и ответственности между работниками страховой компании; соблюдения норм управляемости. Распределение прав и обязанностей производится по вертикали сверху вниз. Количество уровней является оптимальным для обеспечения оперативного и качественного решения поставленных задач. Традиционные концепции менеджмента отстаивают невысокую норму управляемости -- 5-6 подчиненных.

Эффективным считается менеджер страховой компании, способный определить и понять тип руководства, наиболее полно отвечающий политике страховой компании, ее общим задачам, традиционному стилю и ценностям, масштабу, структуре, методам работы. Современные менеджеры должны: иметь стратегическое мышление, т. е. обладать стратегическим видением, разрабатывать направление действий и доводить их до понимания коллег, предчувствовать на основании "слабых сигналов" будущие тенденции, разрабатывать ориентированные на будущее альтернативы и дополнять их; приобрести предпринимательский стиль поведения: ориентация на клиентуру и рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на качество услуг; быть способными к инициированию и сопровождению процессов развития; восприимчивыми к сигналам об изменениях и готовыми к различного рода изменениям, способными убеждать и направлять ход дискуссий; иметь коммуникативный стиль управления; формировать культуру страховой компании и ее подразделений. Имеется в виду: утверждение ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей; обладать мышлением, ориентированным на политику страховой компании и общества: понимание взаимосвязей между страховой компанией и внешней средой и умение их использовать, учет общественно-политических аспектов и других сведений о внешней среде в качестве переменных при принятии управленческих решений, восприятие диалога с общественными силами как одной из важных задач.

Наиболее целесообразные принципы консолидации коллектива: наличие цели, способной консолидировать коллектив; готовность лидера брать на себя ответственность за свои действия и их последствия, а также за действия своих подчиненных; готовность формальных и неформальных лидеров подчинить свои интересы реализации общих задач по достижению целей коллектива; подбор кадров страховой компании только по профессиональному признаку. Только профессионалы могут успешно управлять страховой компанией в динамичных условиях страхового рынка.

Основная стратегическая задача Межотраслевого страхового центра в отношении управления персоналом заключается в формировании дееспособной "команды" на уровне стратегического, производственного и командного лидерства, состоящей из высококвалифицированных, талантливых, работоспособных и лояльных к компании сотрудников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении стратегических задач, направленных на укрепление и развитие страхового бизнеса.

Основные принципы:

1. Направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической деятельностью понимается использование результатов профессиональной деятельности сотрудников для достижения стратегических целей Общества. Социальная эффективность заключается в создании условий для удовлетворения социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. 2. Постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций.

Приоритетные направления деятельности в области управления персоналом :

А) создание положительного имиджа МСЦ как Партнера - для привлечения клиентов и как Работодателя - для привлечения высококвалифицированных специалистов. Установление единой для головной компании и филиалов символики "МСЦ"; Б) привлечение ключевых клиентов для участия в корпоративных мероприятиях; В) размещение вакансий на корпоративном сайте, поиск кандидатов на сайте Headhanter, в отдельных случаях сотрудничество с кадровыми агентствами. Для уменьшения трудозатрат на поиск требуемых кандидатов предварительных отбор можно проводить с использованием трафаретного бланка заявки на подбор кандидата.

В рамках совершенствования корпоративной культуры, возможно:

А )создание этического кодекса работника "МСЦ";

Использование современных методов отбора персонала с целью выявления наилучших кандидатов: конкурс резюме; собеседование с HR-менеджером и непосредственным руководителем; создание базы данных кандидатов;

Б) периодическая аттестация работников для выявления кадрового потенциала как отдельно взятого сотрудника, так и компании в целом; В) разработка, внедрение и постоянное совершенствование комплексной системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на материальное и нематериальное вознаграждение, соответствующее его профессиональному уровню и личному вкладу; Г) обеспечение возможности для карьерного роста достойному работнику через включение его во внутренний резерв; Д) создание условий для успешной адаптации новых сотрудников; Е) профессиональное развитие сотрудников всех уровней через применение современных форм и методов обучения для оказания нашим клиентам услуг на высшем уровне: создание внутрифирменной "Школы страхового агента" с привлечением внутренних и внешних ресурсов; Ж) регулярное проведение тренингов личностного и профессионального роста для всех сотрудников; участие специалистов в работе семинаров узкого направления; И) создание атмосферы уважения и признательности к лояльным сотрудникам, готовым передать свой профессиональный опыт; К) ежегодное медицинское обследование работников, вакцинации, оплата полисов добровольного медицинского страхования;

Способы и методы реализации политики в области управления персоналом, а также процедурные аспекты каждого элемента системы управления персоналом, регулируются законодательством РФ и соответствующими внутренними нормативными документами. Ответственность за разработку, адаптацию и реализацию кадровой политики несут не только сотрудники отдела по работе с персоналом. Кадровое планирование - неотъемлемая часть обязанностей каждого руководителя структурного подразделения.

Кадровое планирование -- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных -- новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. Кадровое планирование предполагает включение возможности обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования формулируются систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей учитываются правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 - Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия схематично представленные на рисунке 2.2.2.

Рисунок 2.2.2 - Процесс планирования человеческих ресурсов

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование: действующий персонал; новички; потенциальные сотрудники; персонал, покинувший организацию. Для анализа результатов кадрового планирования возможно проведение сопоставления мнений о потенциальном сотруднике и представлений того же сотрудника в случае его увольнения.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей, представленных на рисунке 2.2.3.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Рис 2.2.3 - Схема планирования потребности в персонале

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности. 2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами 3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников. 4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства. 5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала. 6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные управленческие решения, варианты которых представлены в таблице 2.2.1.

Таблица2.2.1 Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. При количественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой -- их распределение.

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Трудовые ресурсы как объект кадровой политики страховой компании - Кадровая политика страховой компании

Похожие статьи