Направления реализации кадровой политики страховой компании - Кадровая политика страховой компании

Одной из практических задач перехода к рыночной экономике в нашей стране является переосмысление роли и места страхования в обслуживании труда и капитала. В России активно идет процесс формирования новых страховых компаний, стремящихся строить свою работу с учетом реально существующих страховых интересов у всех хозяйствующих субъектов. Необычайно велико стремление к освоению зарубежного опыта индустриально развитых стран Западной Европы, США и Японии в решении практических задач организации и эффективной работы страховых компаний. Непредвзятое и одновременно критическое отношение к зарубежному опыту управления страховой компанией поможет сделать экономический механизм функционирования страхового рынка в нашей стране эффективным и гибким, расширить деловое сотрудничество со страховыми компаниями зарубежных стран и в более отдаленной перспективе интегрироваться в мировой страховой рынок. Решить эти сложнейшие задачи невозможно, не опираясь на богатый мировой опыт управления страховым делом, ведения конкурентной борьбы между страховыми компаниями, перестроек и реорганизации управленческих структур страхового бизнеса.

Эффективная кадровая политика создает основу для экономического процветания страховой компании в условиях рынка. Страхователь через мотивы и предпочтения, опосредованные страховым интересом, определяет реальный бизнес страховщика. При этом генерирование человеческой энергии и придание ей направления в сторону развития страхового дела является главной задачей менеджмента страховой компании. Процесс управления страховой компанией базируется на нахождении и постановке цели, которая в наиболее обобщенном виде представляется как решение ближайших задач и долгосрочных планов по развитию страхового дела. При этом главными объектами управления выступают персонал страховой компании, аквизиция, инвестиционный процесс.

Принцип построения кадровой политики: управлять - значит приводить к успехам других - полностью реализуется в практике работы страховых компаний индустриально развитых стран. Центральной структурой, реализующей функции управления страховой компанией в условиях рынка, становится менеджер. Можно выделить четыре базовых операции, которые присущи работе менеджера страховой компании. Прежде всего, менеджер устанавливает цели, над достижением которых трудится коллектив подчиненных работников. Он определяет конкретные задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь эти цели.

Важной базовой операцией менеджера страховой компании является организация трудового коллектива. Менеджер анализирует виды деятельности, необходимые для выполнения поставленных целей. Поступающие потоки информации он разделяет на управляемые совокупности, а в рамках управляемых совокупностей - на трудовые задачи. Исходя из этих задач формируются организационные структуры (отделы, департаменты, управления) страховой компании. Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникабельность персонала страховой компании, которыми осуществляет управление. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки работы. При этом используется ряд специфических приемов: кадровые назначения, материальное поощрение, дисциплинарные взыскания и другие. Реализуя свои функции, менеджер стремится к тому, чтобы результаты работы каждого члена подобранной команды персонала имели некую законченную и воплощенную форму. Устанавливая задания членам команды, менеджер анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. При этом происходит постоянный обмен информацией о достигнутых результатах в форме докладов руководству страховой компании.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия "освежается", происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Страхование является одной из важнейших, но наименее изученных сфер экономики. Возникло оно достаточно давно, имея своим конечным назначением удовлетворение разнообразных потребностей человека в страховой защите от случайных опасностей. В страховании реализуются определенные экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе производства, обращения, обмена и потребления материальных благ. Оно предоставляет всем хозяйствующим субъектам и членам общества гарантии в возмещении ущерба.

Процесс общественного воспроизводства представляет собой взаимодействие и противоборство различных сил как природного, так и социально-экономического характера. Противоречия между человеком и природой с одной стороны, общественные противоречия с другой - в совокупности создают условия для проявления негативных последствий, имеющих случайный характер. Возникает определенный риск, присущий различным стадиям общественного воспроизводства и любым социально-экономическим отношениям. Все эти обстоятельства способствовали возникновению и развитию страховой деятельности во всем мире. Классификация страхования представляет собой научную систему деления страхования по сферам деятельности, отраслям, подотраслям, видам и звеньям. По форме организации страхование выступает как: государственное, акционерное, взаимное, самострахование.

Исходя из отраслевого признака выделяют: личное страхование; имущественное страхование; страхование ответственности. Необходимость выделения трех отраслей страхования характерна для российского национального страхового рынка. Подобная классификация определяется перечнем объектов и рисками, подлежащими страхованию.

По форме проведения страхование может быть обязательным (в силу закона) и добровольным. Закон определяет круг страховых организаций, которым поручается проведение обязательного страхования. Добровольное страхование в отличие от обязательного возникает только на основе добровольно заключаемого договора между страхователем и страховщиком.

Кадровая стратегия каждой компании определяется, в первую очередь, потребностями бизнеса. Возможно инвестирование значительных суммы в развитие и обучение своего персонала, при одновременной минимизации расходов на временный персонал, и использование его только в редких случаях для выполнения краткосрочных заданий. Другой вариант - получить сотрудников на условиях лизинга и именно таким образом свести к минимуму расходы на персонал и свои риски одновременно. Выбор кадровых решений достаточно разнообразен и способен отвечать меняющимся потребностям работодателей.

В соответствии с кадровыми стратегиями работа по обеспечению предприятия специалистами может включать подбор квалифицированных специалистов на постоянной основе или для выполнения определенного вида работ, обучение, повышение квалификации, аттестацию.

Подбор персонала базируется на двух основных источниках: внешнем и внутреннем. При использовании внешних источников компания ведет поиск через средства массовой информации, средства наружной рекламы, специализированные печатные издания, посредством специализированных сайтов в сети Интернет. [24,С.38] Собственный отдел подбора персонала кадровой службы может справиться с быстрым закрытием сразу большого числа свободных мест неквалифицированного персонала, например, с помощью ярмарок вакансий.

В поисках сотрудников организации часто обращаются к услугам государственных служб занятости, коммерческих структур, занимающихся подбором персонала: кадровых агентств, консультационных фирм, оценочных центров. Государственные службы занятости ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку или переобучение людей для освоения ими новой специальности. Использование этой базы позволяет обеспечить срочные вакансии.

При сотрудничестве с кадровым агентством организация имеет ряд преимуществ как прямых, так и косвенных. В первом случае компании не надо нести затраты на публикации в средствах массовой информации, оплату Интернета и телефонной связи, потери рабочего времени. К косвенным преимуществам можно, например, отнести то, что сотрудники агентств, благодаря отработанным методам поиска, могут найти высококвалифицированные кадры, которые в дальнейшем принесут крупную прибыль всему предприятию. [26,С.19] Кроме того, следствием постоянного сотрудничества с кадровым агентством является значительная экономия времени работодателя и точность подбора персонала. Ведь консультанты агентства в каком-то смысле являются поверенными в делах клиентских компаний. На практике это приводит к сокращению сроков поиска и быстрому решению кадровых вопросов, что дает прямую выгоду для бизнеса.

Также компания может исключить из своей организационной структуры отдел подбора персонала, передав эти функции сторонней организации, то есть использует аутсорсинг. Компании идут на этот шаг, чтобы сосредоточиться на своей основной работе. На аутсорсинг также могут переводить работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, проведение рекламной кампании логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. Важным фактором в пользу кадрового аутсорсинга является то, что привлекаемая компания способна значительно сэкономить средства и обеспечить высокий уровень услуг за счет специализации и квалифицированных кадров. [16,С.20]

Компании при выборе кадровой стратегии основываются на специфике своей деятельности, возможностях по подготовке кадров. Стратегия формирования собственного кадрового резерва является для предприятия выгодной в том случае, если она имеет центры по обучению персонала, поскольку первоначальные затраты значительны. Но в итоге организация в короткий срок получает квалифицированных специалистов. Все больше компаний пытаются привлечь талантливых молодых кандидатов с тем, чтобы обеспечить их быстрый и качественный рост.

Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках, осуществляется, прежде всего, за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.

При этом основным претендентами для продвижения становятся работники, которые не удовлетворены своей профессией в связи с малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими факторами, а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и организационным совершенствованием производства. Работникам, впервые приходящим в организацию и направляемым на непривлекательные места, система гарантирует, что по истечении установленного срока им будут созданы условия для перехода на другую работу с учетом их пожеланий и возможностей производства. [7,С.23] Расширению масштабов трудовых перемещений способствует и развитие самой рабочей силы, так как при этом изменяются уровень и структура потребностей личности, а также требования работников, предъявляемые к производству. Индивидуальный карьерный план побуждает специалиста работать лучше, качественней. Для работника становится очевидным, что скорость продвижения по служебной лестнице зависит только от него самого, поскольку переход на более высокую ступень происходит при достижении определенных показателей работы, прописанных в индивидуальном плане. План карьеры может включать в себя различные этапы: стажировки, производственное задание, повышение квалификации, задание для самостоятельного обучения.

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Повышение квалификации относится к процессам, направленным на многие аспекты деятельности: на эффективность труда, на профессионализм сотрудников, моральный климат в компании. В ходе любых форм обучения происходит повышение способности адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов. Не только систематическое, но и регулярное краткосрочное повышение квалификации сотрудников позволяет организации успешно решать проблемы, связанными с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества продуктов деятельности организации, эффективности труда персонала, сокращении затрат, достижении цели за более короткий срок. Повышение квалификации кроме роста профессиональной компетентности позволяет им почувствовать более высокую удовлетворенность своей работой и в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

Переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. [35,С.20] Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места: внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение. Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы, так как повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы, с другой - внушительные расходы. Обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются. Непосредственно обучение персонала проводится либо силами сторонних специалистов, либо с помощью сотрудников организации. Преподаватели должны обладать необходимыми компетенциями: знать специфику преподаваемого предмета, обладать необходимыми навыками и способностями: выдержкой, умением работать с аудиторией, доходчиво объяснить материал. [24,С.20]

Важным этапом при подготовке сотрудника является оценка его деятельности на каждом этапе. Она осуществляется наставником, аттестационной комиссией, самим специалистом. Самоанализ позволяет устранять пробелы в теоретической и практической части работы. Стремление достигнуть лучших результатов, повысить уровень компетентности в определенной сфере деятельности положительно влияет на эффективность деятельности компании.

Организация всех форм обучения персонала влечет за собой не только снижение текучести кадров, но и позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности компании, поддерживать ее миссию и стратегию.

Результаты обучения оцениваются при проведении аттестации. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает.

Термин "аттестация" пришел в современные российские компании из советского прошлого: как отдельный блок работы по организации труда служащих аттестация была введена в 1973 г. Постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. № 531, а Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. № 267/470 было утверждено Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи. Последние изменения вносились в него в 1986 г., и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу. [17,С.36] В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация персонала организаций - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия или не соответствия занимаемой должности. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Соответствие фактически выполняемых обязанностей и квалификации работников требованиям должностных характеристик определяется аттестационной комиссией согласно действующему положению о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих. [25,С.20]

Квалификация и степень подготовки персонала, участвующего в выполнении работ, является одним из определяющих факторов, влияющих на эффективность работы организации. В связи с этим определяется и одно из главных направлений работы кадровых подразделений - подготовка и оценка кадров. Подготовка кадров - это комплекс мер, который включает в себя подготовку необходимого документационного обеспечения деятельности по управлению трудовыми ресурсами, внедрение данных документов, а также контроль их исполнения. Оценка предусматривает разработку критериев для определения уровня компетентности специалистов. [16,С.26]

Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он позволяет собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой - повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения.

Критерии оценки персонала - это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности. В связи с внедрением на предприятиях Системы менеджмента качества, критерии оценки стали разрабатывать с учетом требований Международных стандартов системы ISO 9000:2000. Международные стандарты ISO изначально были задуманы как универсальные критерии для оценки способности возможных поставщиков стабильно выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребительского рынка. Они направлены на исключение дублирующих действий между сотрудниками компании, оценку компетентности персонала, упорядочение системы мотивации и переподготовки специалистов, влияющих на результаты компании, проведение грамотной кадровой политики, направленной на четкое распределение обязанностей между специалистами. [6,С. 25]

Во многих компаниях степень соответствия деятельности критериям оценки разделяют на пять уровней. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией. Работа превосходит ожидания - пятый уровень. Работа также в той или иной степени превосходит все ожидания - четвертый уровень. Выполняются все требования - третий уровень. Работа не всегда отвечает требованиям - второй уровень. Работа ниже ожиданий. Трудности должны быть обсуждены во время оценки - первый уровень. [28,С.36]

При проведении аттестации в страховой компании предметом оценки могут быть: особенности поведения. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами; эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности, как функции от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента; уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка; выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы; уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности сотрудников; особенности личности подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника.

Чаще всего персонал оценивают по следующим критериям: выполнение должностных обязанностей; соблюдение требований и норм корпоративного поведения; достижение цели, то есть объем выполненной работы, ее качество; уровень компетентности; личные качества и черты характера; командные качества [28,С.69]. С их помощью осуществляется оценка вклада работника в достижение целей организации. Это дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Аттестационная комиссия использует разработанные критерии для оценки. Выставленные оценки по компетенциям обсуждаются комиссией, а потом суммируются и сверяются с профилем должности. Чем больше итоговый балл по всем компетенциям, тем выше профессиональный уровень сотрудника, а значит, он может претендовать и на более высокий оклад или попасть в кадровый резерв. [17,С.38]

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия: усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника; улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Анализ факторов внешней среды позволяет убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Изначально принимается решение об источниках потенциального набора, устанавливаются и поддерживаются контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Источники набора квалифицированных служащих и сотрудников на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Похожие статьи




Направления реализации кадровой политики страховой компании - Кадровая политика страховой компании

Предыдущая | Следующая