Практика организации системы повышения квалификации кадров в ТД "РусьИмпорт" - Организация повышения квалификации персонала фирмы

Характеристика ТД "РусьИмпорт"

Резюме предприятия:

Компания Торговый Дом "РусьИмпорт" основана в 1995 году. В течение девяти лет является одним из крупнейших импортеров и дистрибьюторов вин из стран дальнего зарубежья.

Сегодня ТД "РусьИмпорт" является холдингом, объединяющим более 20 независимых предприятий, расположенных на территории России. Каждое из предприятий является отдельным юридическим лицом, обладает собственной коммерческой и административной структурой, приспособленной к местным условиям и особенностям ведения бизнеса. В холдинге работают около тысячи специалистов, аттестация которых проводится в компании два раза в год и является мотивирующим фактором для повышения профессионального уровня и эффективность своей деятельности.

Компания ТД "РусьИмпорт" является Обществом с Ограниченной Ответственностью. ООО имеет круглую печать со своим наименованием, бланк, свой торговый и товарные знаки.

Общество осуществляет свою деятельность с целью удовлетворения потребностей юридических и физических лиц в товарах приобретенных обществом, а также получение прибыли.

Предметом общества является:

Оптовая и розничная торговля спиртными напитками;

Операции на рынках ценных бумаг в соответствии с действующим законодательством;

Внешнеэкономическая деятельность в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

В штате ТД "РусьИмпорт"численность сотрудников составляет 958 человек. Во главе производственной структуры предприятия стоит директор. В его непосредственном подчинении находятся - коммерческий директор, помощник директора, бухгалтер, начальник отдела. Также на прямую директору подчиняются юрист, личный секретарь и начальник отдела кадров. Охрану предприятия осуществляют наемные работники по специальному соглашению.

Объем прибыли в месяц примерно составляет 27 300 млн. руб., объем продаж в месяц 45 800 млн. руб.

Развитие процедуры аттестации в компании "РусьИмпорт"

Аттестация, как процедура оценки персонала возникла в компании в 1998 - 1999 годах. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.)

Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии. (См. рис. 1)

Рис. 1

Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия (в которую входили члены Совета директоров, Генеральный директор и руководители подразделений), не могла обсуждать результаты аттестации непосредственно с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривали и подписывали.

Если возникали споры и конфликты - они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год - в январе и июле.

Внедрение изменений в процедуру

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2008 года, были внедрены следующие изменения:

Новые оценочные бланки;

Введен второй аттестационный критерий - оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход давал возможность понять - в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку:

Введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными. (См. рис. 2)

сравнение планируемых результатов с реальными

Рис. 2 Сравнение планируемых результатов с реальными

Были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.

Внесены такие критерии как:

Общая удовлетворенность сотрудником

Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами

Отношение к работе и т. п.

Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

Для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен "Рейтинг сотрудника в подразделении" (оценку выставлял только руководитель подразделения).

Руководителю подразделения предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении. Это заметно на примере "Отдела по расчетам с покупателями" (См. табл. 1).

Таблица 1 "Расчет с покупателями"

Из таблицы видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.

Проведя аттестацию по новой схеме, ТД получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления.

Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т. п.

Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников

Большей объективизации системы отношений сотрудника. Мы использовали две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель - сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник - коллеги.

Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом)

На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.

Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:

Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников

Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие

Позволяла планировать:

Карьерный и профессиональный рост сотрудника

Обучение сотрудника

Цели сотрудника на аттестационный период.

Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы.

Вырисовывалась новая схема проведения аттестации (См. рис. 3)

Рис. 3 "Схема проведения аттестации"

Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:

Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника

Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности)

Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития

Качество выполняемой работы, отношение к работе

Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства

Работоспособность

Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу

Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста

Потенциальные возможности продвижения по службе

Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями

Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность

Общая удовлетворенность сотрудником

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом. Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: "Степень Вашей удовлетворенности работой в компании".

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

(Ор1 - Ос1) + (Ор2 - Ос2) +...+ (Ор11 - Ос11) = Кр

Ор - оценка руководителя

Ос - оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя

Кр - коэффициент рассогласования

При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

Была выявлена прямая связь между величиной Кр и рейтингом сотрудника. Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, "горячую" стадию).

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает.

Именно это и подтолкнуло компанию более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.

Данный этап проводится в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную оценку входят итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторка, объемы продаж, количество обработанного товара и проч)

Экзаменационные задания разрабатывались на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для торгового представителя это выглядело следующим образом (См. Приложение 1 Табл. 2):

На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу были включены те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий момент (для вспомогательных категорий).

Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.

Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Возможно несколько попыток сдачи экзамена. Первая сдача - бесплатно (так как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные попытки - платные.

Похожие статьи




Практика организации системы повышения квалификации кадров в ТД "РусьИмпорт" - Организация повышения квалификации персонала фирмы

Предыдущая | Следующая