Стили руководства, приемлемые в управлении туристической фирмой - Изучение системы управления персоналом туристской организации

В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

Мы определяем лидерство, как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

-рост заинтересованности и воодушевления работника; -более высокие результаты работы; -появление кандидатов на выдвижение; -увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата; -постоянное повышение стандартов.

Нас интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:

-создание благоприятной среды для личного роста; -умение оценить индивидуальные потребности; -умение консультировать; -способность извлекать уроки из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель крупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это.

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и т. д.

На практике выделяют три основных стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Исторически первым и до сегодняшнего момента, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связями с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушать. Но ему надо обладать достаточной властью, чтобы навязать свое решение другим.

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, не самокритичностью руководителя и усиливает преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задание, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителя значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако, не смотря на все плюсы, авторитарный стиль порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть кадров, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя или безгранично ему доверяют, а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в тоже время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больше объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настоль же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирование творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителем проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет выразить себя, приносит удовлетворение формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все больше распространения в развивающихся рыночных отношениях. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливости в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное "мягкое управление", нацелено на создание "управляемой автономии" отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

В тоже время такой стиль легко трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе отстраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев". Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам руководитель при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Для оценки эффективности каждой из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения./2.с289/

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

Сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложил Э. Старобинский (таб.2) /3,с105/

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому.

Таблица 2 Характеристика стилей руководства

Объект сравнения

Стили управления

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Способ доведения решений до исполнителя

Распределение ответственности

Отношение к инициативе подчиненных

Принципы подбора кадров

Отношение к знаниям

Отношение к

Общению

Отношение к подчиненным

Отношение к дисциплине

Отношение к стимулированию

Единоличный

Приказ

Полностью в руках руководителя

Допускается

Избавление от сильных конкурентов

Считает, что все сам знает

Отрицательное,

Соблюдает дистанцию

По настроению, неровное

Жесткое, формальное

Наказание с редким поощрением

На основе консультации с подчиненными

Предложение

В соответствии с полномочиями

Поощряется и используется

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Положительное, идет

На контакты

Ровное, доброжелательное, требовательное

Разумное

Поощрение с редким наказанием

На основе указаний сверху или мнения группы

Просьба, упрашивание

Полностью в руках исполнителей

Полностью передается подчиненным

Безразличное

Инициативы

Не проявляет

Мягкое, нетребовательное

Мягкое, формальное

Нет четкой ориентации

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи ( распределяет задания между подчиненными, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т. д.)получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет

Исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т. п., - ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует на повышение производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, текучесть кадров, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако, он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Графически эти два стиля можно представить следующим образом (рис.3)

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. /3.с290/

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и т. д.

Рисунок 3 Характеристика ориентации руководства.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций./7,с89/

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадает. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации. Если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по нужному пути./7,с92/

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорей выполнить задание, предпочитают, чтобы им указали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия для работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "достижение", когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия. /6.с55/

Рисунок 4 Ситуационная модель руководства

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара (рис.4) применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленной цели./8,с45/

В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационо-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. /7.с205/

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д./2,с156/

А. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля, руководители пользуются следующими основными критериями:

- Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; - Уровень требований, предъявляемых к решению; - Четкость и структурирование проблемы; - Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; - Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей; - Заинтересованность исполнителей в достижении целей; - Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод. Несмотря на годы развития теории управления и на появление и исчезновение бесчисленных идей на эту тему, множество руководителей выработали искаженное представление о науке управления и ее практическом применении.

Безусловно, руководители по-прежнему должны разделять назначать работу, но работники берут на себя больше, чем простую ответственность за самих себя. Самое главное, что руководители уже понимают, что добиться лучших результатов от работника приказами невозможно - они должны создать производственную среду, которая пробудит в их работниках желание работать как можно лучше.

Стили руководства, приемлемые в управлении туристической фирмой - Изучение системы управления персоналом туристской организации

Похожие статьи