Изучение и анализ структуры и деятельности ОАО "Газпром"

Введение

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики.

Термин "менеджмент" по сути является аналогом термина "управление", его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т. е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента - это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения, а также правового обеспечения.

Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации.

На вопрос, что и как делается в управлении, отвечает его функциональная характеристика. Функции управления являются общими для любых организаций независимо от характера выполняемой деятельности. Для успешного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, следовательно, вопрос изучения их всегда актуален.

Цель данной работы изучение и анализ структуры и деятельности ОАО "Газпром".

В соответствие с указанной целью, основными задачами исследования являются:

- определение миссии, целей и задач предприятия; - анализ внутренней и внешней среды предприятия; - раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля; - выявить основные проблемы сдерживающие развитие газовой отрасли (на примере Газпрома) в России; - раскрыть структуру управления предприятием.

Объектом исследования является Газпром, один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.

Предмет исследования - функционирование предприятия и его эффективность.

Практическая значимость заключается в том, что анализ и функционирование организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента разрабатываются предложения по улучшению реализации этих функций, что повышает эффективность хозяйственной деятельности организации.

Глава 1

Теоретическая часть

Разрабатывая проект, стоит разобраться в значении, понимании и сущности термина для дальнейшей возможности оперировать им.

Итак, согласно стандарту PMI (Project Management Institute, или Институт Управления Проектами) официальным определением проекта, опубликованным в книге Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), является: "Проект - это временное предприятие, задачей которого является создание уникального продукта или услуги".

Тенгиз Куправа, руководитель проектов 1С в городе Москва, в своей книге приводит такое определение проекта: проект - это неповторяющееся мероприятие (действие, процесс) по созданию нового уникального продукта или услуги определенного качества, имеющее временные и бюджетные ограничения и характеризующееся неповторимостью условий осуществления.

Фунтов Валерий Николаевич, Вице-Президент Санкт-Петербургского отделения Института Проектного управления, определяет проект как целенаправленную, ограниченную во времени деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов.

Фил Бэгьюли, один из авторитетнейших специалистов в сфере управления проектами, приводит следующую трактовку проекта: проект - это последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата.

Согласно Английской Ассоциации проект-менеджеров, проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Из приведенных определений видно, что они во многом схожи. Во всех определениях авторы говорят о некоторых особенностях, присущих всем без исключения проектам. Речь идет о признаках проекта. Выделим эти признаки.

Наличие конкретной, четко определенной цели (у Бэгьюли - результата). Постановка цели является первым и исходным этапом проекта. Правильно определить цель бывает довольно сложно, тем не менее крайне важно, чтобы цель была поставлена и были определены показатели ее достижения. Любой, самый мелкий или самый крупный проект, задумывается для достижения какого-либо результата. Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, новая купленная машина или победа на выборах. Таким образом, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом. И Фунтов, и Бэгьюли отмечают, что достижение главной цели проекта нередко происходит путем достижения промежуточных целей, которые тоже необходимо определить и запланировать заранее. В таком случае проект завершится после того, как будут достигнуты все промежуточные цели.

Каждый проект - уникален. Не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя бы временем или местом. Конечно, существуют проекты, неповторимость которых очевидна, например, к таким можно отнести пирамиду Хеопса, и есть проекты не столь уникальные. На этом основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью. Необходимо также отметить, что уникальность может быть отнесена как к проекту в целом, так и отдельным его составляющим. Например, проект полета человека на Марс уникальный сам по себе - еще никто и никогда не делал этого, а вот строительство нового дома не является таким уж уникальным проектом, однако уникальной может быть технология, по которой он построен, или новые материалы, использованные при строительстве.

Разовый характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется, завершается. Если происходит возврат к той же деятельности, которая проходила во время реализации проекта, то, возможно, это был не проект. Важно понимать, что в ходе реализации проекта деятельность может повторяться. Так произойдет, если человек работает над проектом по изданию его книги, ему придется определенное количество времени каждый день возвращаться к написанию этой книги, до тех пор, пока эта работа не будет выполнена.

Ограниченность проекта во времени означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Проект может продолжаться несколько дней или недель, а может и несколько лет и даже десятилетий, тем не менее и в таких проектах наступает конечный срок. Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или о завершении можно говорить тогда, когда выясняется, что цель проекта не может быть достигнута никаким путем. У разных проектов может быть либо фиксированное начало, тогда планирование проекта осуществляется от его начала, либо фиксированное окончание, тогда соответственно планирование начинается с конца.

Ограниченность ресурсов. Этот признак говорит о том, что у каждого проекта есть в первую очередь выделенный на него определенный бюджет, и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того, в проекте также присутствуют ограниченные человеческие ресурсы и другие материальные и технические ресурсы.

Подводя итог всему вышесказанному, стоит отметить, что, зная признаки такого явления, как проект, современный менеджер сможет более эффективно выстроить работу по управлению проектами в своей организации.

Практическая часть

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным.

Рынок любого товара или услуги имеет свои особенности, не меняющиеся, впрочем, суть самой конкуренции. Как явление она не нова, но многообразие ее проявлений требует постоянного изучения, включая оценки динамики или интенсивности.

Сегодня ни одна серьезная компания не может обойтись без конкуренции и стратегического менеджмента. Несмотря на разнообразные методы и формы конкурентной борьбы, каждая фирма пытается выработать свою конкурентную стратегию для достижения рыночного успеха.

Главным фактором успеха в условиях рыночных отношений является конкурентоспособность, которая в немалой степени зависит от стратегического менеджмента. Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких объектов, как товар, предприятие, отрасль, регион, страна в целом.

На сегодняшний день ОАО "Газпром" - крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа - Единая система газоснабжения России. Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России.

По всей стране на предприятиях Газпрома работают 250 тысяч человек. Ее головной центр располагается в Москве, тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Являясь фактическим монополистом по добыче газа на территории России, Газпром контролирует 95% российского газа и 25% всей газодобычи в мире, поставляя газ в 32 страны.

Специфика "Газпрома" заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у "Газпрома" есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний "Газпром" занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти "Газпром" входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Глава 2

Теоретическая часть

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия, и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Хотелось бы привести ряд определений, которые дают данному понятию известные зарубежные и российские ученые в области стратегического управления организацией.

Питер Друкер говорил, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.

В учебнике Майкла Мескона "Основы менеджмента" авторы дают следующее определение миссии организации: " Основная общая цель организации -- четко выраженная причина ее существования -- обозначается как ее миссия.", без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Лестер Дигман в книге "Стратегический менеджмент"[c.27] дает следующее определение миссии организации: "Организационная миссия определяет, почему организация существует, что она представляет из себя сейчас и какой организация хочет быть в будущем. Миссия является наиболее важным элементом стратегического управления, и без нее не может быть ясного представления о бизнесе организации".

В своей книге "Основы менеджмента" [c.24] Лигинчук Г. Г. пишет:" миссия -- это главная общая цель организации, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг".

Филип Котлер называет миссию компании "невидимой рукой", которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах.

Определение, данное профессором Олегом Самуиловичем Виханским в учебнике "Стратегическое управление"[c.54] в широком и в узком понимании выглядит следующим образом. В широком понимании, "миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации", а в узком - "сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от другой".

Анализируя различные трактовки миссии, можно заметить, что смысл всех их схож. На основе данных определений можно сделать следующее обобщение.

Миссия - смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

На основе миссии организации четко определяются основные задачи, которые служат опорными точками для руководства компании.

Так, миссия организации представляет в явном виде то, для чего существует организация, и устанавливает базу для определения и обеспечения непротиворечивости целей.

Миссия помогает определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке, а также создает критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

Согласованность интереса всех лиц, связанных с организацией, и создание корпоративного духа внутри организации расширяют для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

На следующем этапе процесса управления определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Практическая часть

А - миссия организации.

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

В - цели второго порядка.

В1 - производственные цели.

В2 - социальные цели.

В3 - финансово-экономические цели.

В4 - политические цели.

В5 - организационные цели.

В6 - рыночные цели.

С - цели третьего порядка. Раскрывают содержание целей второго порядка.

С1 - оптимизация загрузки имеющихся производственных мощностей.

С2 - повышение эффективности управления производством и создание системы гибкого реагирования на запросы рынка.

С3 - создание комплексной системы управления издержками производства.

С4 - внедрение систем управления качеством, их сертификация по международным стандартам.

С5 - техническое перевооружение отрасли, обновление основных производственных фондов, внедрение автоматизированных производственных линий.

С6 - выплата реальных дивидендов по акциям.

С7 - повышение заинтересованности высшего менеджмента в результатах деятельности дочерних организаций.

С8 - рост моральной и материальной заинтересованности наемного персонала в результатах труда.

С9 - обеспечение пакета социальных гарантий.

С10 - создание целостной системы управления и развития персонала.

С11 - разработка специальных целевых программ и привлечение ведущих вузов и бизнес-школ страны.

С12 - использование "интеллектуального капитала" и опыта "старых" специалистов.

С13 - получение и увеличение прибыли, достаточной для устойчивого и высокорентабельного функционирования дочерних организаций и корпорации в целом.

С14 - доведение рентабельности и других финансово-экономических показателей деятельности входящих в корпорацию дочерних организаций до целевых значений.

С15 - разработка и реализация эффективных финансово-экономических схем при планировании прибылей и осуществлении налоговой политики.

С16 - увеличение стоимости акций дочерних организаций на внутреннем рынке.

С17 - создание авторитетной и представительной организации, взаимодействующей с региональными властями.

С18 - создание организации, активно влияющей на политику РФ.

С19 - воссоздание крупномасштабного планового управления газодобывающей отраслью.

С20 - внедрение современных стандартов управления и общей корпоративной культуры.

С21 - внедрение эффективных систем управления финансовыми и материальными потоками, "прозрачных" для менеджмента, владельцев и внешних инвесторов.

С22 - устранение излишней конкуренции.

С23 - выработка согласованной ценовой политики.

С24 - эффективная защита общих интересов и создание безопасной бизнес-среды для дочерних организаций.

С25 - экономия средств и концентрация ресурсов при осуществлении объединением общих для дочерних организаций ключевых функций, определяющих качество и конкурентоспособность продукции.

С26 - повышение доли денежных средств, получаемых в оплату за произведенную продукцию.

С27 - " сдвиг" к рынкам "конечного потребителя".

С28 - контроль рынков по всему ассортименту газовой продукции в странах СНГ и вытеснение иностранных конкурентов.

С29 - завоевание заметной доли на определенных сегментах мирового рынка газовой продукции.

Д1 - наделение дочерних организаций акциями устойчивой и прибыльной бизнес-структуры (долгосрочное стимулирование).

Д2 - соразмерного вознаграждения управленческого труда ключевых руководителей (текущее стимулирование).

Д3 - подготовка и переподготовка кадров.

Д4 - планирование карьеры перспективных руководителей и специалистов.

Д5 - стратегическое планирование.

Д6 - бизнес-планирование.

Д7 - управление проектами.

Д8 - создание согласованной сквозной номенклатуры продукции.

Д9 - эффективное управление ассортиментом.

Д10 - юридическая защита.

Д11 - грамотный внешний и внутренний аудит.

Д12 - инициирование разработки и принятия необходимых законодательных и нормативно-правовых актов.

Д13 - снижения доли полупродуктов в общем объеме выпускаемой продукции.

Д14 - выполнения проектов "под ключ".

Глава 3

Теоретическая часть

Для анализа внутренней и внешней среды предприятия используются различные методы анализа. Основными же методами являются PEST-анализ, SWОT-анализ и матрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Рассмотрим подробнее каждый из них.

PEST-анализ акроним для политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы (приложение 1).

На практике PEST - анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес-плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

Эта модель включает исследование следующих факторов:

1) Конкуренция внутри отрасли - это то, что есть на сегодняшний момент; 2) Угроза появления новых конкурентов. Какой барьер для входа на рынок (высокий, средний, низкий); 3) Угроза появления товаров и услуг заменителей; 4) Способность поставщиков диктовать свои условия; 5) Аналогичная способность потребителей.

SWOT-анализ заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Матрица БКГ -- инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). (Приложение 3)

Практическая часть

SWOT - анализ.

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1. Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	1. Необходимость развития сбытовой сети
2. Большие запасы газа на территории России	2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений
3. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа
4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы	4. Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа;
5. Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний	5. Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене
6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям	6. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов
7. Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ)	7. Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ	8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа
9. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность	9. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа
10. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов
11. суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов (ТЭР)
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке	1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР)	2. Сохранение транзитных рисков
3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям	3. Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты;
4. Признанный лидер рынка	4. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ
5. Возможности расширения ассортимента продукции	5. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти
6. Контроль над всеми конкурентами внутри России	6. Организация имеет серьезных конкурентов в лице стран, обладающих большими запасами газа
7. Независимость в выборе поставщика газа	7. Ослабление позиций Газпрома на рынке Средней Азии за счет усиления поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны
8. Лидирующее место в сфере распределения газа	8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС
9. Резкий рост мировой потребности в энергетических ресурсах	9. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа
10. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны	10. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами
11. Отсутствие политического элемента в газовом ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен	11. Регламентация Правительством РФ внутренних тарифов на газ; продажа газа по заниженным ценам
12. Вертикально интегрированная компания

Используя матрицу Бостонской консультативной группы (США), определим положение основных видов продукции (услуг), выпускаемых организацией, на рынке. Данная матрица позволяет быстро оценить позицию продукта на рынке и стадию его жизненного цикла.

Исходные данные (внутренний рынок)

Основные виды продукции	Объем реализации в млрд. руб.	Доля рынка, %
2009	2010	"Газпром"	"Лукойл"
1. Газ	356,1	399,5	61	11
2. Нефть и газовый конденсат	434,4	529,7	29	15
3. Синтетические каучуки	5,6	4,9	46	34
4. Шины	51,2	54,3	35	41
5. Полиэтилен высокого давления	12,9	14,8	32	30
6. Полипропилен	17,6	18,2	23	31
Итого:	1021,4

Показатели рынка.

Показатели	Основные виды продукции
1	2	3	4	5	6
1. Относительная доля рынка (ОДР)	5,54	1,93	1,35	0,85	1,07	0,74
2. Рост рынка (РР)	1,12	1,22	0,88	1,06	1,15	1,03
3. Доля продукции в общем объеме, %	39,1	51,9	0,5	5,3	1,4	1,8

ОДР = доля рынка предприятия/доля рынка конкурента;

РР = выручка в текущем периоде/выручка в базисном периоде

Итак, можно сделать вывод о том, что:

- к "звездам" относится газ, который необходимо оберегать и наращивать объемы продаж. - среди представленных видов продукции нет вида "коровы", по отношению к которому необходимо было бы контролировать прибыль его излишек и направлять на "звезды"; - к "собакам" относятся синтетические каучуки, которые необходимо ликвидировать, поскольку не имеют социального значения и не предназначены для обороны; - к "трудным детям" относятся следующие виды продукции: нефть и газовый конденсат, шины, полиэтилен высокого давления и полипропилен, по которым необходимо наращивать объемы продаж и продвигать в "звезды".

Стадии жизненного цикла продукта:

- молодые продукты: нефть и газовый конденсат, шины, полиэтилен высокого давления и полипропилен; - продукты, находящиеся в стадии роста: газ; - продукты, находящиеся в стадии старости: синтетические каучуки.

Глава 4

Теоретическая часть

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил пять исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Контролировать - наблюдать, что бы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Современные авторы выделяют: планирование, организацию (организовывание), мотивацию и контроль и координацию.

Функция планирования

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.

План - это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др. 2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу "будущее будет лучше прошлого" претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных. - стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т. к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и ее подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния коньюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. [5,с.75-77]

Функция организация

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. При этом организация работы распадается на три этапа.

Первый этап - распределение работы. Менеджер разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком много, а другой слишком мало. Специализация имеет огромные преимущества, так как позволяет максимизировать прибыль и более рационально распределить работу. Она позволяет рабочим тратить все их время на то, что они делают лучше; сокращает время, затрачиваемое на решение каждой задачи.

Второй этап - группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более человек, работающих вместе. Работа бывает более эффективной, когда люди собраны в отделы и сектора, т. е. специализированы по группам.

В любой организации люди, выполняющие одинаковую работу, объединяются вместе. В одних компаниях группирование осуществляется по функциональному признаку, в других отделы формируются на основе выпускаемого продукта, типа потребителя, по географическому признаку. Крупные корпорации могут формировать подразделения по нескольким признакам.

Третий этап - координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать и регулировать конфликты, укреплять структуру организации. Хорошо функционирующий, скоординированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и контроль -- две последние функции менеджмента.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2. Делегирование полномочий.

В реализации организационной функции процессы делегирования играют ключевую роль. Процесс делегирования (передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за выполнение задач) -- сердцевина управленческой деятельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими лицами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия подчиненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и психологической составляющей управления.

Предмет делегирования -- полномочия. Они должны соответствовать основным задачам того, кому эти полномочия делегируются. Они являются, по своей сути, ограниченным правом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномочия, и право на выполнение заданий. Полномочия -- это единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

В теории управления по отношению к процессу делегирования сформулированы два основных положения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового состава.

Делегируются только полномочия, а не ответственность. Это является прямым следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, атолько возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена, организующие исполнительскую деятельность, не имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником, а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их "наверх".[2,с.53-56]

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции; - интенсивное внедрение наиболее передовых технологий; - систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники. [5, с.109-119]

Функция мотивация

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Функция контроля

Контроль - четвертая и заключительная функция менеджмента.

Необходимость контроля обусловлена следующим.

1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать реализации целей организации. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, Условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен, которым и является контроль. 2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос "Насколько мы продвинулись к поставленным целям?", руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить, тем самым, наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. [5,с.161-168]

Главные принципы организации контроля:

Контроль должен иметь:

Стратегическую направленность, гибкость, ориентацию на результат, адекватность содержанию деятельности, просто ту, объективность;

Контроль должен быть нормой, а не кампанией;

Контроль не должен быть тотальным;

Контроль должен быть открытым, позитивным, а не только негативным - это важно для придания контролю его мотивационной направленности. Руководитель не должен держать при себе свои выводы. Отмечая недостатки, он должен убедиться, что исполнитель согласен с ним и понимает, как можно исправить положение. Контроль из недоверия недопустим, так как является причиной межличностных конфликтов.

Контрольные стандарты должны обладать следующими свойствами: быть обоснованными; понятными и принятыми работниками; жесткими, но достижимыми.

Система контроля должна быть адекватна личности руководителя, соответствовать определенному стилю управления.

Контроль является атрибутом любой системы управления, средством и механизмом обеспечения ее функционирования. Он встроен во все управленческие функции и наиболее выражен в конце их реализации. Важнее контроля только планирование.[2,с.78-81]

Менеджмент мотивация контроль управление

Практическая часть

Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Руководство ОАО "Газпром" сформулировало основные планы своей организации следующим образом:

* обеспечение энергетической безопасности России; * удовлетворение потребностей страны в природном газе, расширение газификации; * укрепление сырьевой базы газовой промышленности; * обеспечение высокой надежности поставок газа; * оздоровление экологической обстановки; * повышение прибыльности и конкурентоспособности ОАО Газпром на внутреннем и международном рынках.

Стратегической целью ОАО "Газпром" является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.[7,с. 47-56]

При этом ОАО "Газпром" видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Организация на предприятии

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Газпром относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

ОАО "Газпром" уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Мотивация

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства ОАО "Газпром", является теория А. Маслоу. Руководитель, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями.

Рассмотрим потребности работников ОАО "Газпром", доминирующие в настоящее время. В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т. е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы.

Применяется также еще одна форма мотивации - продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Контроль

Предварительный контроль на промышленном предприятие ОАО "Газпром" осуществляется в отношении человеческого фактора. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований.

Текущий контроль ОАО "Газпром" базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самого предприятия.

Итоговый контроль осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности предприятия.

Основные факторы, сдерживающие развитие газовой отрасли (на примере Газпрома) в России:

- политика "Газпрома", для которого невыгодно в условиях существующих внутренних тарифов на газ развивать внутренний рынок; - отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа; - необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений; - ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты; - проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение); - критическое состояние действующей нефтеэкспортной инфраструктуры и проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов; - монополистический характер российской газовой отрасли.

К основным потребителям энергоресурсов на внутреннем рынке относятся электроэнергетика, металлургия, агрохимия, цементная промышленность, население, комбыт и прочие. Основными потребителями продукции Газпрома на внешнем рынке являются Дальнее зарубежье, СНГ и Балтия.

Существует ряд проблем, связанных с выходом Газпрома на внешний рынок. Среди них такие, как: проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов, нехватка инвестиций в добывающие проекты, отставание по уровню использования наиболее перспективных технологий, ограниченные возможности нефтепроводных поставок в Европу, сохранение транзитных рисков, неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС и фактическое отсутствие единой точки зрения на пути обеспечения энергобезопасности.[4,с. 248]

Раздел 5

Теоретическая часть

Организационная структура управления - это те взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни.

Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми.

В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно - функциональные (состоят из линейных подразделений, которые осуществляют основную работу организации, и обслуживающих функциональных подразделений), дивизиональные (характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений), проектные (временная организация, которая создается для решения конкретной комплексной задачи), организационные (совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений), аткохратические (организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и вспомогательного персонала) и матричные (предполагает, что руководители проекта полностью отвечают за планирование проекта и его последующее выполнение).

Организационный проект структуры управленческой системы может состоять из следующих разделов:

- идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации; - производственная структура организации; - организационная структура организации; - персонал организации; - потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период; - финансы; - информационное обеспечение управления; - взаимодействие структур организации; - эффективность проекта.

Выделяют следующие этапы организационного проектирования:

1) формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований; 2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта); 3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.). 4) разработка организационной структуры организации; 5) разработка положений (должностных инструкций) о службах; 6) разработка норм и нормативов; 7) подбор персонала и комплектование штата организации; 8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.); 9) технико-экономическое обоснование организационного проекта; 10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Процесс организационного проектирования содержит следующие элементы.

Разделение труда и специализация:

- горизонтальная; - вертикальная.

Департаментизация и кооперация.

Департаментизация - это процесс группирования схожих работ и их исполнителей, осуществляющийся через их организационное обособление. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Кооперация, - особая форма организации труда, при которой много людей совместно участвуют в одном и том же или в разных, но связанных между собой процессах труда. [9,с. 79]

- линейная департаментизация; - функциональная департаментизация; - департаментизация по продукту; - департаментизация по потребителю; - департаментизация по рынку; - матричная департаментизация.

Связи в организации и координация:

- вертикальные связи (соединяют иерархические уровни в организации и ее частях); - горизонтальные связи (связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации); - линейные связи (отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными); - функциональные связи (совещательная форма отношений, реализуется посредством этих связей, включая информационное обеспечение координации); - косвенные связи (обычно ограничены ответом на вопрос "как", иногда на вопрос "когда" и реже на вопросы "где" или "кто"); - формальные связи (связи координации, регулируемые установленными или; принятыми в организации целями, политикой и процедурами); - неформальные связи (проявляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: не служат либо интересам работника, либо интересам организации).

Масштаб управляемости и контроля:

- узкий масштаб управляемости; - широкий масштаб управляемости.

Иерархия в организации и ее звенность (иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это просто структура власти или звенность).

Распределение прав и ответственности (применяются две системы):

- первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема похожа на "елочку"; - вторая система - система двойного или множественного подчинения ("матрешка").

Централизация и децентрализация: степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления; - важность решения для организации в целом; - степень контроля за исполнением принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

- капиталоемкость принимаемых решений; - единообразие политики (например, в отношении с потребителями); - размер организации; - организационная культура; - философия управления; - стремление частей к самостоятельности; - наличие соответствующих кадров; - развитие техники контроля; - степень разделения труда; - тип предпринимательства; - изменения внешней среды.

Лоуренс и Лорш выделяют три этапа процесса проектирования организации.

Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией; - объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности); - анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников); - оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Второй этап - проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

- определение типа структуры управления; - уточнение состава и количества подразделений по уровням организации; - определение численности управленческого персонала; - определение характера соподчиненности между звеньями организации; - расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.[8,с.54]

Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

По мнению Мильнера [10,с.98-99], содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать в три стадии.

Первая стадия - формирование общей структурной схемы аппарата управления - во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

- цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; - общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; - число уровней в системе управления; - степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; - основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; - требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Вторая стадия - разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается:

- реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления; - распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); - определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; - распределение задач и работ между конкретными исполнителями; - установление ответственности за их выполнение; - разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; - разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; - расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Практическая часть

Общее собрание акционеров -- высший орган управления, к компетенции которого относятся наиболее существенные вопросы деятельности компании.

Совет директоров -- орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью компании и ответственный за стратегическое управление, направленное на увеличение акционерной стоимости компании. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов компании и контролирует ее.

Правление -- коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Компании.

Генеральный директор -- единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления компании.

Ревизионная комиссия -- контролирующий орган, осуществляющий контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании, избираемый Общим собранием акционеров. К компетенции Ревизионной комиссии отнесены проверка и анализ финансового состояния компании, функционирования систем внутреннего контроля и управления рисками, проверка законности хозяйственных операций.

Внешний аудитор -- контролирующий орган, осуществляющий ежегодный аудит финансовой отчетности в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) и Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), утверждаемый Общим собранием акционеров по предложению Совета директоров компании.

Газпром позиционируется как вертикально интегрированная компания, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Вовлечение ОАО "Газпром" в процессы глобализации газового бизнеса и усиление его позиции в условиях либерализации рынков, реструктуризация в вертикально-интегрированную энергетическую компанию - все это требует активизировать поиск перспективных технологий и нестандартных решений для обеспечения значимых конкурентных преимуществ.

Эффективность организационной структуры управления:

ЭО. С.У. = ПР/ЗУ,

Где ЭО. С.У. - эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; ПР - прибыль от реализации продукции, услуг, тыс. руб.; ЗУ - затраты на управление организацией, тыс. руб.

2009 год: ЭО. С.У. = 1 040 534 981/17 856 671 = 58,27 руб./руб. 2010 год: ЭО. С.У. = 1 051 198 416/23 678 150 = 44,39 руб./руб.

ЭО. С.У. = NУ/NСР. СП., где NУ - численность управленческого персонала, чел.; NСР. СП. - среднесписочная численность трудящихся, чел.

2009 год: ЭО. С.У. = 528/5678 = 0,09299 чел./чел. 2010 год: ЭО. С.У. = 536/5768 = 0,09293 чел./чел.

Вывод: снижение показателя эффективности структуры на 24 % скорее связано с увеличением затрат на управление организацией, поскольку темп роста управленческих затрат опережает темпы роста прибыли от реализации - прибыль увеличилась на 1 %, а управленческие расходы на 33 %. При этом изменение доли управленческого персонала на 1 трудящегося незначительно. Данные получены из журналов Forbes http://www. forbes. ru/

Заключение

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние.

Сегодня Газпром - крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Однако, как показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности со стороны стран-поставщиков газа (Каспийский регион, Центральная и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет низкую прибыль и нехватку средств на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования.

Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам.

В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы стратегического управления "Газпром" и повышения его конкурентоспособности необходимо ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен.

Список используемой литературы

1) Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли - М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 202 с. 2) Воропаев В. Управление проектами. Неиспользованный ресурс в экономике России [Электронный ресурс] / В. Воропаев // Портал "iTeam. Технологии корпоративного управления" - Электрон. дан. - [Б. м.], 2002-2013. - URL: http://www. iteam. ru/publications/project/section_35/article_1635/ (дата обращения: 19.04.13) 3) Ивасенко А. Г. Управление проектами / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин - Ростов-на-Дону : Феникс, 2009. - 327 с. 4) Мартин П., Тейт К. Управление проектами: пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт - СПб.: Питер, 2006. - 224 с. 5) Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов - СПб.: Питер, 2011. - 393 с. 6) Мескон М. Х, Альберт М, Хедоури Ф. "Основы менеджмента. 3-е издание", 2008. 7) Лигинчук Г. Г. "Основы менеджмента", учебный курс., 2007. 4стр. 8) Виханский О. С. "Стратегическое управление", 2-е изд., перераб. и доп. М. : Гардарики, 2008. 9) Крысин Л. П. Толковый словарь иноязычных слов. -- М.: Эксмо, 2008 10) Мильнер Б. З. Управление знаниями: Эволюция и революция в организации, М.: Инфра-М, 2003. - 177 с.

Интернет - ресурсы:

Http://www. gazprom. ru/ - официальный сайт ОАО "Газпром".

Http://www. rbc. ru/ - РосБизнесКонсалтинг.

Http://www. finam. ru/ - финансовый анализ.

Приложения

Приложение 1

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Приложение 2

Линейно-функциональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура.

Проектная организационная структура.

Матричная организационная структура.

Приложение 3

Изучение и анализ структуры и деятельности ОАО "Газпром"

Похожие статьи