Общие понятия об организационной структуре предприятий, Типовые организационные структуры предприятий - Анализ направлений организационной деятельности фирмы

Типовые организационные структуры предприятий

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, иерархия и распределение работы между подразделениями и административными органами, между которыми формируются определенные отношения, связанные с осуществлением власти, потоков распоряжений и информации.

Основой для возникновения и функционирования того или иного типа организационной структуры управления, а также ключ к увеличению производительности является горизонтальное разделение труда, в котором весь объем работ разбивается на компоненты. [3]

Иерархический Тип структур управления.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированные в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Ь Принцип иерархии уровней управления, в которой каждый нижний уровень, контролируемых материнской компанией и подчиняется ему.

Ь В результате принцип полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

Ь Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Ь В результате принцип анонимности выполнения работниками своих функций.

Ь Принцип квалификации, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. [14]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, называется иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно функциональная (линейная структура). [7]

Линейная организационная структура.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахта" принцип и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, Финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями выполнения своих целей и задач. Соответственно строится и мотивировать и поощрять сотрудников. Конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы вторичным, так как считается, что все службы в той или иной работе. [23]

линейная структура управления

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

Ь Четкая система взаимных связей функций и подразделений.

Ь Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.

Ь Ясно выраженная ответственность.

Ь Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. [21]

Недостатки линейной структуры:

Ь Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием; менеджеры всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими.

Ь Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.

Ь Низкая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Ь Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные.

Ь Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений, как правило, приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

Ь Большое количество "уровней управления" между работниками, чье производство и лиц, принимающих решения.

Ь Перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Ь Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров. [26]

Линейно - штабная организационная структура.

Этот вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее главный недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства любого подчиненного ему подразделения, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, особенно функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

линейно - штабная структура управления

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

Ь Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов.

Ь Некоторая разгрузка высших руководителей.

Ь Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Ь При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

Ь Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

Ь Тенденции к чрезмерной централизации управления.

Ь Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. [5]

Дивизионная структура управления.

К концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к управлению, связанные с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильные), усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся среды. В связи с этим, начали появляться дивизионной структуры управления, особенно в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, исследования и разработки, финансовую и инвестиционную политику и др. В этом типе структур попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления сократился на 60 - 70-х годов (Рис.3).

дивизионная структура управления

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (товаров и услуг) - специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребители-специализация; по области - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко введена начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. [18]

Преимущества дивизионной структуры:

Ь Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями.

Ь Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной.

Ь При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства.

Ь Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Ь Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более.

Ь Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании.

Ь Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений.

Ь Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Ь В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. [2]

Органический тип структур управления.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострил конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность иерархических структур типа эти условия должны быть выполнены. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются конструкции матрицы (целевой программы), бригадная форма структур. При внедрении этих структур необходимо изменять и взаимоотношения между подразделениями. Если вы поддерживать систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. [29]

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

Ь Автономная работа рабочих групп (бригад).

Ь Самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали.

Ь Замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями.

Ь Привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

кросс - функциональная организационная структура

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

Ь Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления.

Ь Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности.

Ь Работа в группах создает условия для самосовершенствования.

Ь Возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Ь Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

Ь Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры).

Ь Сложность в координации работ отдельных бригад.

Ь Высокая квалификация и ответственность персонала.

Ь Высокие требования к коммуникациям.

Похожие статьи




Общие понятия об организационной структуре предприятий, Типовые организационные структуры предприятий - Анализ направлений организационной деятельности фирмы

Предыдущая | Следующая