Мотивация труда работников и пути ее совершенствования в современных условиях, Изучение зарубежной практики мотивации и стимулирования труда - Анализ мотивации и стимулирования труда в организации

Изучение зарубежной практики мотивации и стимулирования труда

Методы мотивации персонала в США и Западной Европе

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

Комиссионные. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Нефинансовые вознаграждения

Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвертых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Делегирование полномочий

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Какие особенности современной мотивации персонала персонала применяются передовыми американскими предприятиями Google, Facebook, Zappos, Twitter, Starbacks, Airb&;b и отеле Bellagio Hotel.

1. Сотрудники сами пишут план своего развития. Во всех технологических компаниях, придумать и написать план развития - задача самого сотрудника. Работники должны заботиться о том, чем могут быть полезны компании, что способны привнести в ее работу, и сами предлагать конкретные шаги. 2. Любые идеи достойны внимания. Мы познакомились с опытом быстрорастущих компаний: в Twitter штат увеличился с 200 до 900 человек за два года, в Google - с 8 до 55 тыс. человек за восемь лет, в Facebook - до 2 тыс. человек за семь лет. Особенность работы таких компаний - незавершенность, другими словами, всегда есть возможность что-то улучшить. Общая линия развития определена, но неизвестны готовые способы достижения результатов, люди учатся работать быстро, эффективно и качественно в процессе. Поэтому в этих компаниях принято слушать других, принимать во внимание любые новые предложения.

Сами сотрудники рассказывали, что многие ценные идеи родились в неформальной обстановке, например в тренажерном зале Google, открытом 24 часа в сутки. Кто-то делится сырой идеей, ее тут же начинают обсуждать и дорабатывать, затем презентуют отделу и уже всей командой доводят до уровня нового проекта. Именно так в прошлом году появилась система из 180 спутников, которая позволит сделать Интернет доступным в любой точке мира. Стоимость проекта - от 1 до 3 млрд долл. США.

3. Достижения сотрудников поощряют еженедельно. Еще пример современной мотивации персонала. В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших, стоя на мостике, соединяющем разные здания компании (мостик - миниатюрная копия висячего моста Golden Gate Bridge через пролив в Сан-Франциско). Победителям в единственной номинации "починка недели" дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы. А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр. 4. Сотрудники сами оценивают работу друг друга. В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами. 5. Сотрудники сами выбирают для себя поощрение. В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество пойнтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр. Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои пойнты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму. Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Каждый приз стоит определенное количество пойнтов. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро. 6. Сотрудники получают бонусы за личные (нерабочие) достижения. Такая практика существует в компаниях Zappos и Google. В план развития, который сотрудники пишут сами для себя, включаются пункты, не связанные с работой. Например, в Zappos многие борются с лишним весом, и похудение на определенное количество килограммов - один из пунктов плана развития на квартал или полгода. Кроме того, можно поставить себе цель в других нерабочих сферах: спортивных соревнованиях, игре на музыкальных инструментах, даже вышивании. Компания Google платит сотрудникам бонусы за спортивные достижения.

Если сотрудник не добился целей, он получит премию примерно на 5% меньше. Для развития нерабочих дисциплин компании содержат дополнительный штат тренеров и преподавателей. Сотрудники могут заниматься личным развитием в любое удобное время, даже в рабочее.

7. Еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным. В белоруских компаниях часто бывает, что на испытательном сроке человек не оправдывает ожидания руководства и его увольняют, но он не понимает, что было не так и почему ему об этом не сказали. В западных технологических фирмах менеджеры обязаны проводить индивидуальные часовые встречи со своими сотрудниками раз в неделю, чтобы узнать, как идут дела, что нравится и не нравится в работе, что подчиненный собирается делать, укладывается ли он в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя и т. д.

В западных компаниях карьеру можно сделать двумя путями: менеджерским и профессиональным, каждый из них позволяет сильно увеличивать получаемый доход. В среднем в каждой технологической компании предусмотрено около восьми грейдов, которые присваиваются по мере развития навыков и углубления знаний сотрудника и влияют на базовый размер зарплаты. Причем после присвоения третьего грейда он должен определиться, по какому пути хочет расти дальше.

Если по менеджерскому, то человек постепенно будет терять свои технические знания (основная категория персонала в рассматриваемых компаниях - программисты), осваивая роль координатора, вдохновителя, организатора. Если сотрудник выбирает профессиональный путь, то он будет совершенствоваться как программист, осваивать новые области и пр.

8. У сотрудников есть доля в бизнесе. Спустя три-четыре года работы в технологической компании сотрудник становится миноритарным акционером. Если человек особенно хорошо трудится, то он может получить больше акций. В любой момент акциями можно распорядиться по своему усмотрению. Например, компания Airb&;b (сервис для сдачи в аренду и поиска съемного жилья на любой срок) готовится к выходу на IPO. Сотрудники, которые работают в ней с момента основания (2008), вот-вот разбогатеют, в том числе уборщица. 9. Компания открыто говорит обо всех льготах. Все льготы для сотрудников перечислены на огромных плакатах, развешанных в офисе. Например, в Zappos почетное место в списке нематериальных стимулов занимает программа помощи бесплодным женщинам. В белорусской же практике о многих вещах не принято говорить вслух. Так, во многих компаниях есть фиксированное рабочее время, но на практике сотрудники могут прийти позже, а уйти раньше, и для этого не надо отпрашиваться. Однако громко заявлять о такой возможности руководству в голову не приходит. 10. Увольнение за нарушение этических норм и низкую эффективность. В трудовых контрактах не прописаны условия увольнения, так же как в американском законодательстве. Как показывает практика, увольняют чаще всего по двум причинам: за сексуальное домогательство и за несанкционированный доступ к конфиденциальной информации организации. Например, в Facebook были случаи, когда сотрудники влезали в личную переписку своих жен, подозревая их в неверности. Как только подобный факт доказан, работника увольняют. Кроме того, в Facebook увольняют по результатам регулярной оценки, причем в тот же день. В Google действуют мягче: человеку дают шанс исправиться - написать план развития на три месяца, по истечении этого срока проходит повторная оценка. Бонус за этот период не выплачивается. 11. Главный источник подбора - рекомендации. До 60% человек приходят в эти компании по рекомендациям. Компании даже устраивают конкурсы между сотрудниками, выясняя, кто способен привлечь больше специалистов, или тотализатор, где делаются ставки, кто из коллег привлечет больше новых работников. На втором месте по эффективности подбора - работа с молодежью: массовые встречи со студентами, стажировки и пр. Подбор по резюме с работных сайтов или присланным в компанию самими кандидатами практически не используется. Так, в Google в год присылают 2 млн резюме, из них получают работу менее 0,1% кандидатов. 12. Очень узкая специализация HR. Это общая черта всех компаний в вопросах современной мотивации персонала. Отдельные сотрудники оценивают поступающие резюме и отправляют их на следующий уровень, на котором определенные люди проводят телефонное интервью. Далее отдельные специалисты занимаются только очными собеседованиями. Отдельная группа устраивает мероприятия для студентов. Их задача - только организовывать мероприятие, куда можно пригласить огромное количество студентов и инженера, который расскажет им, как круто работать в этой компании. Определенный человек отвечает за оценку пришедших студентов, выявляет наиболее талантливых и поддерживает с ними связь. Еще одна группа людей занимается хакатонами - хакерскими марафонами. Это система мониторинга талантливых программистов, используемая во всех странах мира.

Таким образом, на 100 сотрудников может приходиться целая армия HR-специалистов. Например, в Airb&;b на 1,4 тыс. человек в отделе по работе с персоналом трудится 76 человек, в Google на 55 тыс. сотрудников приходится более 500 HR-менеджеров, в Zappos при штате в 1,6 тыс. сотрудников в HR-отделе работает 50 специалистов, а в Bellagio Hotel со штатом в 62 тыс. - 2,6 тыс. человек.

Изучение зарубежной практики мотивации и стимулирования труда

Похожие статьи