Подход М. Джонсона, К. Кристенсена и Х. Кагерманна - Формирование бизнес-модели предприятия

Маркетологи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн считают, что бизнес-модель состоит из следующих элементов:

элементы бизнес-модели (м. джонсон, к. кристенсен и х. кагерманн)

Рис. 18. Элементы бизнес-модели (М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн)

Систематически пересматривая компоненты бизнес-модели, руководители смотрят, как с помощью тех или иных ключевых ресурсов и процессов создается продукт и насколько принятая модель выгодна компании. Зная это, они понимают, можно ли применить прежнюю модель для продукта принципиально иной потребительской ценности, и если нельзя, то как выстроить новую (18).

Одной из идей авторов является то, что, на их взгляд, компании не смогут выпустить радикально новый продукт, пока не поймут, насколько он "вписывается" в их нынешнюю бизнес-модель, и не сделают соответствующих выводов. Чтобы преуспеть на инновационном поприще, нужно следовать четкой схеме:

Определить потребительскую ценность продукта. Многие компании сначала разрабатывают идею будущего продукта и новой бизнес-модели, а затем ищут рынки сбыта. Но успех выпадает на долю тех, кто поймет, что нужно реальному человеку, чтоб он смог выполнять важную для него работу (18).

Составить формулу прибыли. Затем решить - какие ресурсы и процессы Вам потребуются. Браться за создание инновационного продукта, не имея формулы прибыли,-все равно, что гоняться за журавлем в небе; это хорошо знают многие компании, появившиеся на волне интернет-бума и исчезнувшие вслед за ней.

Сравнить новую модель с уже существующей. Определите, можно ли реализовать ее в Вашей организации или придется создавать отдельное подразделение. Авторы насчитали пять стратегических причин, по которым действительно стоит создавать новую бизнес-модель.

Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, рынка для которых пока нет, - существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности "демократизировать" продукт на развивающихся рынках, примером чего служит автомобиль Nano компании Tata Motors.

Когда есть шанс хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и плееры трЗ), или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке (скажем, применив военные технологии в "гражданских" товарах или наоборот).

Когда есть шанс создать продукт/услугу для выполнения "работы", которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом. Чаще всего такая возможность выпадает в отраслях, которые чересчур увлекаются сегментацией товаров и потребителей. Из-за этого компаниям приходится постоянно совершенствовать свои продукты, и в результате то, что еще недавно было новым и престижным, становится стандартным. Предназначая свои продукты для выполнения той или иной "работы", компания может изменить рентабельность отрасли.

Когда бизнесу угрожают инноваторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент.

Когда смещается "центр тяжести" конкурентной борьбы. Со временем, и это неизбежно, изменяются сами представления о приемлемом качестве продукта, то есть о стандартах для того или иного рынка. В результате продукция основных игроков отрасли "подтягивается" к этим стандартам и вся она становится более или менее одинаковой.

Похожие статьи




Подход М. Джонсона, К. Кристенсена и Х. Кагерманна - Формирование бизнес-модели предприятия

Предыдущая | Следующая