Бизнес-модели во всем разнообразии, Подход Генри Чесборо - Формирование бизнес-модели предприятия

В специальном выпуске журнала Long Range Planning "Special Issue on Business Models", Чарльз Баден-Фюллер и Мэри Морган пишут, что бизнес-модели могут описывать разные виды и типы бизнесов:

Бизнес-модель - краткое описание того, как работает компания. Ценность здесь состоит в том, что вы можете использовать бизнес-модель для того, чтобы обеспечить стратегическое соответствие между различными направлениями деятельности.

Бизнес-модель - ролевая модель. Ценность состоит в том, что ее можно использовать, чтобы описывать то, как бы вы хотели, чтобы функционировала ваша организация.

Относительно недавно Стив Бланк добавил еще один способ использования. По его представлению, бизнес-модели - это гипотезы относительно того, как ваша организация может быть в состоянии создавать ценность для потребителей.

Подход Генри Чесборо

Генри Чесборо - исполнительный директор Центра открытых инноваций школы бизнеса им. Уолтера Хааса Калифорнийского университета, -- ведущий теоретик исследовательского направления в сфере инновационного менеджмента, автор книг "Открытые инновации. Создание прибыльных технологий" и "Открытые бизнес-модели. Как преуспеть в новых инновационных условиях".

С точки зрения Чесборо, бизнес - модель - общая схема сочетания идеи или технологии с их экономическими результатами. При этом бизнес - модель выполняет две важные функции: создание ценности и получение прибыли.

Суть подхода заключается в том, что раньше в основе корпоративной стратегии лежала закрытая бизнес-модель НИОКР: вся цепочка создания стоимости реализовывается внутри фирмы -- начиная с этапа создания новой идеи или продукта вплоть до их конечного вывода на целевые рынки и последующего послепродажного обслуживания. Соответственно, все внутрифирменные лабораторные разработки держатся в строжайшем секрете, а внешние источники новых идей и технологий, как правило, воспринимаются как подозрительные и ненадежные. (14)

закрытая бизнес-модель ниокр

Рис. 8. Закрытая бизнес-модель НИОКР

Причина изменений: Однако к концу ХХ века эта консервативная бизнес-модель в значительной степени девальвировалась. В частности, существенно выросли средние затраты на новые технологические разработки и одновременно происходило быстрое укорачивание циклов жизни инновационных продуктов. Из-за этого окно рыночных возможностей компаний -- разработчиков этих продуктов постоянно уменьшалось, что, в свою очередь, снижало вероятность получения ими хорошей отдачи от инвестиций в инновации.

Кроме того, из-за растущей сложности и мультидисциплинарности современных инноваций постоянно повышается "цена доступа" ко всем необходимым внешним знаниям о новых технологиях и новых рыночных возможностях и все большему числу компаний приходится отказываться от масштабных НИОКР.

Для того чтобы хоть как-то противодействовать этим негативным рыночным тенденциям, компании вынуждены в массовом порядке сокращать временные горизонты расходов на НИОКР и перемещать деньги с исследований (фундаментальных) на разработки (прикладные), чтобы ускорить их окупаемость. Разумеется, подобная защитная реакция не может считаться эффективной ни с точки зрения перспектив дальнейшего развития НТП в целом, ни с точки зрения долгосрочных рыночных перспектив непосредственных его участников на корпоративном уровне. (14)

Бизнес-модель открытых инноваций Чесборо: для того чтобы выжить и преуспеть в современной глобализованной экономике, компаниям самых разных размеров и форм собственности необходимо все более активно использовать "внешние" идеи и подходы, а не замыкаться на внутренних НИОКР. Одним из самых популярных слоганов, использованных Чесбро в его бестселлере 2003 года, стала фраза "Далеко не все умные люди работают на нас".

бизнес-модель открытых инноваций чесборо

Рис. Бизнес-модель открытых инноваций Чесборо

Одним из инструментов применения модели открытых инноваций стало создание стратегических альянсов для вывода на рынки новых продуктов и услуг. Также благодаря этой модели, компании получили возможность увеличивать свои доходы благодаря присутствию на большем числе рынков, также благодаря лицензированию, созданию совместных предприятий.

Чесбро также использовал изящную игровую метафору для описания эволюции процесса управления инновациями: если раньше, в эпоху закрытых инноваций, топ-менеджеров компаний можно было уподобить опытным шахматистам, которые, выводя новые продукты и технологии на рынки, заранее просчитывали основные возможности и риски ("ходы"), связанные с этим процессом, то сегодня правила игры на инновационном поле резко изменились. Теперь топ-менеджерам приходится на дорыночной стадии оперировать очень многими неизвестными, и новая инновационная стратегия уже больше напоминает стратегию игроков в покер. Иными словами, их оценки на различных промежуточных этапах весьма неопределенны -- велика вероятность вынесения ложных суждений о предполагаемой ценности/эффективности новой технологии ("текущем раскладе за столом"), и для минимизации этих возможных ошибок необходимо постоянно рассматривать "альтернативные варианты выхода из игры" (такие, например, как внешнее лицензирование нереализованных проектов, создание венчурных спин-офф-компаний и т. д.) (14).

Похожие статьи




Бизнес-модели во всем разнообразии, Подход Генри Чесборо - Формирование бизнес-модели предприятия

Предыдущая | Следующая