Планирование на предприятии

Введение

"Богатство -- не в обладании сокровищами, а в умении его использовать" Наполеон I.

Плохо, когда заканчиваются деньги или товары. Еще хуже, когда это происходит неожиданно. Способ избежать такой беды только один - построить в компании систему бюджетов, позволяющих планировать финансовые и товарные потоки.

Любая серьезная компания уделяет внимание планированию своей деятельности, в том числе и финансовой стороне - для этой цели служит финансовый бюджет организации. Именно в нем прописываются все доходы и расходы организации в тот или иной период времени, и на его основе определяются необходимые для получения прогнозируемого дохода ресурсы.

Планирование - сложная задача, которую помогает решать четкий анализ и необходимые знания.

Сколько компаний, столько видов и структур бюджетов. Но есть общие правила. Структура бюджетов должна быть связана с центрами финансовой ответственности, организационной структурой компании и с задачами, которые она ставит перед собой.

Чтобы правильно сформировать для своего предприятия нужный бюджет, рассмотрим классификацию и виды бюджетов, а также их взаимосвязь с показателями деятельности организации.

1. Виды бюджетов. Зависимость бюджетов от структуры предприятия и показателей его деятельности

Бюджет -- количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при принятии того или иного плана развития.

Существуют различные виды бюджетов, нацеленные на решение различных задач.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия - генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

- финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс); - операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.); - вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.); - дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы, прежде всего, исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т. е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

С позиций количественных оценок планирование деятельности предприятия представляет собой так называемый генеральный бюджет, который состоит из взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют значение для планирования текущей деятельности, а также контроля исполнения, часто используются руководителями структурных подразделений. Что касается финансовых бюджетов, то они предназначены для руководителей высшего звена, а также для руководителей финансовых служб.

Непосредственно сам процесс в среднесрочной и краткосрочной перспективах и называется процессом бюджетирования.

Формирование бюджета осуществляется финансовой службой предприятия, выполняющей контрольную функцию наряду с руководством, однако необходимо заметить, что в подготовке бюджета задействуются и другие структурные подразделения, которые впоследствии отвечают за его исполнение.

Конечно, не все виды бюджетов входят в компетенцию финансистов, однако последние должны знать содержание каждого бюджета.

Теория выделяет следующие виды бюджетов (Рис.1).

Оба блока бюджетов взаимосвязаны, данные каждого должны соответствовать друг другу. Более того, данные финансовых бюджетов вытекают из блока операционных, которые выступают в общей системе бюджетирования как исходная информация для финансового планирования. Кроме вышеуказанных, выделяют также инвестиционные бюджеты. Очень часто руководители компаний сталкиваются с проблемами выделения инвестиционной программы, а именно - строительство новых зданий, сооружений, приобретение нового оборудования, техники. В этом случае правомерно использование инвестиционного бюджета. Цель его заключается в детализации инвестиционной программы, т. е. выделении той информации, которую можно не увидеть в бюджете движения денежных средств. Инвестиционный бюджет отражает: конкретные объекты инвестиций с указанием точных параметров, источники финансирования. Иными словами, по результатам анализа бюджета инвестиций руководителю или любому уполномоченному им лицу должно стать понятно, во что, когда и за счет каких источников предприятие планирует совершать инвестиции в рассматриваемом периоде.

Рисунок 1. Виды бюджетов

Процесс составления организацией бюджета называется Бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

§ планирование с участием всех подразделений; § определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности; § обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией; § корректировка планов с учетом предложенных поправок.

При оперативном планировании необходимы разработка целей и постановка задач, которые основываются на текущих показателях. В этом случае проявляется преимущество бюджета, с помощью которого осуществляется не только планирование, но и контроль проводимых мероприятий.

В зависимости от специфики деятельности предприятия, а также от принадлежности к той или иной отрасли бюджеты классифицируются:

1. по построению по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз": 1.1. бюджеты, сформированные по принципу "снизу вверх", подразумевают под собой систему передачи данных от исполнителей руководителям структурных подразделений, а затем руководителям высшего звена; 1.2. бюджеты, сформированные по принципу "сверху вниз", подразумевают движение данных от руководства кампании к сотрудникам.

Необходимо отметить, что некоторые предприятия используют смешанные варианты;

2. долгосрочные и краткосрочные: по данному классу бюджетов в настоящее время идут споры касательно того, что одни считают краткосрочными те бюджеты, которые составлены на срок менее года и год (и, следовательно, долгосрочные - на срок более года), другие утверждают, что краткосрочные бюджеты составляются на срок в два года (долгосрочные - более двух лет), иные, что краткосрочный формируется на срок менее полугода (долгосрочный - более полугода).

Кроме того, очень часто краткосрочные бюджеты объединяют с долгосрочными, т. е. краткосрочный формируется в рамках долгосрочного в качестве уточнения;

3. непрерывные (скользящие): подразумевают процесс, когда по мере окончания бюджетного периода к старому бюджету добавляется новый; 4. постатейные: предусматривают ограниченное расходование средств со статей, т. е. в случае, если по статье "коммерческие расходы" было заложено 10 000, нельзя израсходовать большую сумму; 5. с временным периодом: данный тип бюджетов подразумевает, что нельзя перенести остаток денежных средств, не израсходованный в прошлом периоде, на последующий. Недостатком данного типа бюджета является то, что лимитирование остатков зачастую приводит к нерациональному расходованию денежных средств; 6. статичные и гибкие: 6.1. статичные содержат данные, не зависящие от объема производства; 6.2. гибкие содержат данные, зависящие от какого-либо параметра (например, объема производства); 7. с нулевым уровнем и преемственные: 7.1. с нулевым уровнем - это бюджеты, которые каждый раз составляются заново; 7.2. преемственные - это бюджеты, составляемые по шаблону, в который лишь вносятся некоторые корректировки. Недостатком такого вида бюджета является то, что здесь возможно повторение старых недочетов и отклонений. Преимуществом же является более быстрый процесс формирования; 8. генеральные и частные: 8.1. генеральные - бюджеты, охватывающие всю деятельность предприятия, состоящие из нескольких бюджетов, т. е. являющиеся сводным бюджетом; 8.2. частные - бюджеты отдельных структурных подразделений.

Классификация является условной. Каждое предприятие может руководствоваться собственными принципами и подходами. Компания может выбрать несколько субъектов для бюджетирования или делать общий план без детализации, осуществлять процесс планирования в обычной таблице Excel или применять средства автоматизации.

Данная классификация позволяет отнести каждый функциональный бюджет к одному из типов бюджетов. Дает возможность сформировать три итоговых (консолидированных) бюджетов, а также планировать и учитывать балансовую стоимость предприятия по Бюджету Баланса.

Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов.

Теперь немного раскроем суть каждого из вышеперечисленных бюджетов. Какие показатели и на каких принципах формируются бюджеты.

Общий бюджет (основной, генеральный бюджет) -- это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В результате составления генерального бюджета создаются:

§ прогнозируемый баланс; § план прибылей и убытков; § план движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Наиболее широко используется структура генерального бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет (текущий, периодический, оперативный) -- система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации.

Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета. Основой для него служат бюджеты:

§ продаж (отгрузка готовой продукции и полуфабрикатов, поступления денежных средств); § производства; § производственных запасов; § прямых затрат на материалы; § общепроизводственных расходов; § прямых затрат на оплату труда; § коммерческих расходов; § управленческих расходов.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного (агрегированного) баланса.

В отличие от финансовой отчетности (формы № 1, 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Помимо указанных бюджетов целесообразно подготовить еще и такие плановые документы, как:

§ бюджеты движения товарно-материальных ресурсов; § бюджет по движению дебиторской и кредиторской задолженности; § бюджет развития; § инвестиционный бюджет.

На основе данных финансово-экономической стратегии предприятия, прежде всего, формируются целевые установки на заданный период планирования (год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т. д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж.

Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов:

1. Подготовка прогноза и бюджета продаж. 2. Определение ожидаемого объема производства. 3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции. 4. Расчет и анализ денежных потоков. 5. Составление плановых финансовых отчетов

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и соответственно о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования и самым сложным этапом.

Объем реализации определяется не только производственными возможностями предприятия, но и факторами конъюнктуры:

§ деятельностью конкурентов; § общим положением на национальном и мировом рынках; § политикой ценообразования; § сезонными колебаниями спроса и поставок; § объемом платежеспособного спроса; § результативностью рекламы; § качеством продукции и т. д.

Расчет объема реализации осуществляется на основе статистических методов использования экономико-математических моделей, а также на основе экспертных оценок.

На базе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции или на внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов, бюджет по труду и т. п.).

Для составления этих бюджетов необходимо:

1. определить объем затрат; 2. сгруппировать затраты с учетом специфики процесса производства и изменений объема реализации продукции; 3. вычислить нормативы (стандарты) общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий период; 4. определить, сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов; 5. на основе оперативных бюджетов составить бюджетный отчет о прибылях и убытках (информация берется из бюджета продаж).

Бюджет движения денежных средств (ДДС) предприятия состоит из доходной и расходной частей.

Доходный раздел бюджета движения денежных средств прогнозируется на основе плана продаж (реализации продукции) и плана денежных поступлений из прочих источников.

Расходный раздел бюджета ДДС прогнозируется на основе:

§ бюджета производства; § бюджета материальных затрат, составленного в соответствии с производственной программой; § бюджета оплаты труда; § плана-графика взносов во внебюджетные фонды; § плана-графика налоговых выплат; § плана-графика погашения кредитов; § бюджета общепроизводственных и управленческих расходов; § бюджета себестоимости готовой продукции; § бюджета прочих расходов.

Бюджет денежных средств предприятия

Доходный раздел:

§ остатки денежных средств на балансовых счетах на начало планируемого периода; § выручка от реализации продукции (услуг); § выручка от прочей реализации; § внереализационные доходы; § кредиты и займы; § бюджетные средства; § средства, поступающие из внебюджетных фондов;

Расходные раздел:

§ закупки материальных ресурсов; § оплата труда; § взносы во внебюджетные фонды; § налоговые платежи в бюджетную систему; § выплаты по займам и кредитам (включая проценты); § общепроизводственные расходы; § отчисления в денежные фонды (потребления, накопления и резервный);

Гибкие и статические бюджеты, теперь коротко и о них.

В статическом бюджете доходы и расходы планируют исходя только из одного уровня реализации, что предполагает определенный уровень производства.

Гибкий, или переменный, бюджет -- это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации в релевантном диапазоне.

Формула гибкого бюджета -- это определение общих бюджетных затрат для любого объема реализации.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные.

ГБ= ( ПЗ1 х К) + ПБЗ (1.1)

Где ГБ - гибкий бюджет

ПЗ1 - переменные затраты на 1 единицу

К - количество произведенных единиц

ПБЗ - бюджетные постоянные затраты

Контрольно-аналитическая работа на предприятии состоит в осуществлении систематического контроля над исполнением бюджетов предприятия. Для осуществления контроля над исполнением бюджетов используется двухуровневая система: нижний уровень -- контроль над исполнением бюджетов структурных подразделений; верхний уровень -- контроль за исполнением консолидированного бюджета.

Элементы системы контроля:

§ объекты контроля - бюджеты структурных подразделений; § субъекты контроля -- структурные подразделения, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов; § предметы контроля -- бюджетные показатели и анализ отклонений бюджетных показателей от фактических; § методы контроля -- использование математического аппарата (расчет относительных и абсолютных показателей), построение прогнозных моделей, анализ статистических показателей и т. д.

Проведение контроля предполагает подготовку отчетов по анализу и обоснованию фактических отклонений от бюджетных, а также расчет основных финансовых показателей в случае их изменения в зависимости от отклонений, таких, как:

§ Выручка от продаж. § Затраты на производство и реализацию. § Чистая прибыль. § Реинвестированная прибыль. § Рентабельность инвестиций. § Оборачиваемость активов. § Рентабельность продаж. § Доля рынка. § Темпы роста предприятия.

Техника составления бюджета, применительно к практике отечественных предприятий, предусматривает следующие шаги:

1. Составляется бюджет продаж с учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и т. п. Это первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. 2. Производится расчет коммерческих расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, виды реализации и т. п. Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынки, рекламу, транспортировку и т. д. 3. Составляется бюджет производства, в котором обязательно учитываются производственные мощности, увеличение или уменьшения производственных запасов, величина внешних закупок сырья и материала. 4. Рассчитываются управленческие расходы. Бюджет управленческих расходов включает все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью фирмы, т. е. затраты на содержание управленческих отделов, освещения, отопление офисов, услуги связи. 5. Балансовый отчет (прогнозный) характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату и показывает финансовые средства предприятия, фирмы. 6. Составление бюджета потока денежных средств является одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, так как отдельно рассчитывается движение денежных средств по основной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Теперь, уже зная всю необходимую информацию, можно приступать к составлению бюджета.

Бюджетирование представляет собой долгосрочное и краткосрочное планирование ресурсов, поведения конкурентов, спроса на продукцию, выручки. Бюджет, как и любой план, должен быть основан на целях, которые необходимо достичь в будущем (т. е. тактика предприятия, конкретизированная по направлениям).

Любой процесс имеет положительные и отрицательные стороны. То же самое касается и процесса бюджетирования.

Достоинства:

1) осуществляет мотивацию коллектива предприятия, поднимает рабочий настрой (определение плановых показателей позволяет настроить коллектив на оптимистический лад, поскольку в случае хорошей работы сотрудников будет достигнут высокий уровень эффективности и максимальный финансовый результат, что и определяет рабочий настрой); 2) позволяет координировать работу в компании в целом (постановка определенных целей, а также контроль выполнения позволяют направлять работу компании на один результат, в одном направлении, что в некоторой степени облегчает управление); 3) имеет возможность внесения корректировок посредством анализа; 4) позволяет учиться на опыте составления прошлых бюджетов (при анализе прошлых бюджетов - как в случае их результативности, так и в обратном смысле возможно выявление недостатков планирования и их исключение в будущем); 5) позволяет открыть новые возможности использования ресурсов; 6) способствует развитию процессов взаимосвязей; 7) носит объяснительный характер для сотрудников низших звеньев об их месте и роли на предприятии; 8) помогает сотрудникам, поступившим на работу недавно, понять ситуацию на предприятии, тем самым помогая адаптации их в коллективе; 9) является инструментом сравнения желаемых и фактических результатов.

Недостатки:

1) различное восприятие бюджетов разными людьми (бюджеты не всегда могут решить повседневные вопросы, так как не всегда охватывают весь круг проблем и не всегда учитывают факторы, имеющие влияние на деятельность компании); 2) сложность, которая заключается в необходимости найма отдельного специализированного кадрового состава либо обучения старых сотрудников, приобретения дорогостоящих программ и т. д.; 3) в случае отсутствия информации у сотрудников низших звеньев об утвержденном бюджете складывается ситуация, когда функция бюджета по мотивации персонала не выполняется. Кроме того, бюджет начинает восприниматься как средство оценки действий и работы сотрудников и выявления ошибок и недочетов в их работе; 4) бюджет представляет собой детальное отражение целей предприятий, поставленных руководством либо собственниками компании; 5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: вследствие несложного выполнения задач, установленных бюджетом, мотивирующая функция его утрачивает свое значение, в том же случае, когда возникают трудности в достижении запланированных целей, утрачивается вера, а, следовательно, падает эффективность труда.

Бюджет отечественный предприятие

Заключение

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля, бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Основная цель бюджетирования на любом предприятии - это планирование с целью повышения результативности хозяйственной деятельности.

Бюджетирование - это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса - и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель - определить причину возникновения отклонений.

В большинстве российских и белорусских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.

Планирование, как стратегическое, так и тактическое позволяет контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия, служит основой для оценки выполнения плана центрами ответственности, что создает объективную основу для деятельности организации в целом и ее подразделений.

Грамотно составленный бюджет предприятия дает руководителю возможность оценить дела в различных подразделениях и ситуацию по предприятию в целом. Это позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.

Список использованных источников

1. http://www.1cashflow. ru/vidy-byudzhetov 2. http://www. prestima. ru/article/3359787 3. http://hoope. ru/9-klass/vidy-byudzhetov-i-ih-vzaimosvyaz-2/ 4. http://www. grandars. ru/college/ekonomika-firmy/byudzhet-predpriyatiya. html 6. http://www. refmanagement. ru/ritem-6914-11.html

Планирование на предприятии

Похожие статьи