Мероприятия по повышению финансовых результатов коммерческих банков - Финансовые результаты деятельности коммерческого банка АО "Цеснабанк"

Стремление выжить в конкурентной борьбе стимулируют новаторский подход к процессу деятельности банка. И сегодня вполне логично, что банк стал искать новые механизмы, раскрывающие их внутренний потенциал эффективного развития.

На современном банковском рынке Казахстана необходима выработка на уровне самих банков адекватной существующим условиям стратегии, позволяющей отдельному банку формировать и максимально использовать свои конкурентные преимущества.

Стратегия банка предполагает выбор направлений (хозяйственных объектов) для инвестирования, формирование инвестиционного портфеля банка. Это связано с такими моментами, как:

    1) приобретение в новых отраслях (для банка это может быть создание дочерних фирм, функционирующих как в отраслях банковского рынка, так и за его пределами, - страховых, инвестиционных компаний, иных финансовых учреждений, а также нефинансовых предприятий); 2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений (например, поглощение банком другого кредитного института и превращение его в свой филиал); 3) постепенный выход из нежелательных отраслей (в частности, отказ банка от оказания нерентабельных или высокорискованных услуг); 4) продажа подразделений, которые могут быть встроены в более подходящие для них структуры (в том числе преобразование банковских подразделений, например, лизингового иди факторингового отдела, в самостоятельные специализированные учреждения); 5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат (для банка это означает прежде всего управление ликвидностью баланса); 6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления; 7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющегося в портфеле банка (взаимодополнение кредитных услуг и приема депозитов, консультационное сопровождение всех видов услуг и т. д.).

В настоящее время в условиях усиления конкуренции и превращения банковских рынков в странах с развитой рыночной экономикой в рынки покупателя коммерческие банки и другие институты банковского рынка строят свою конкурентную стратегию на основе концепции маркетинга, ориентируясь, прежде всего, на удовлетворение покупательских потребностей. В этой концепции впервые на ведущее место ставятся не потребности производителя (продавца), а потребности покупателя [4,27].

Кратко ее суть можно сформулировать так: "Производить то, что нужно покупателям". Для этого необходимо решить две задачи:

    1) исследование рынка; 2) разработка и реализация на этой основе рыночной (конкурентной) стратегии, принятие стратегических решений.

Таким образом, нынешний этап экономического развития Казахстана вынуждает банки диверсифицировать свою деятельность, осваивая новые разнообразные инструменты финансового рынка. Одновременно усиливается конкуренция внутри банковской системы [9,11].

С целью позитивного развития отечественной банковской системы необходимо учитывать следующее:

    - вероятность воздействия политических изменений в других странах, на государственную денежно-кредитную политику страны; - оздоровление финансовой системы "горящих банков" в республике; - совершенствование и развитие в мире систем "электронных банков"; - ускорение процессов глобализации и валютной интеграции; - определение наиболее высокой характеристики конкурентоспособности с помощью бенчмаркетинга [30].

В основе стратегии банков второго уровня в перспективе лежит стремление максимально диверсифицировать как активные операции, так и источники фондирования, сосредоточившись при этом на нескольких стратегических направлениях, в которых лидерство будет неизбежным.

Во-первых, основные усилия должны быть направлены на работу с крупными и средними корпоративными клиентами, причем доля последних должна возрастать.

Во-вторых, продолжающийся экономический рост в Казахстане и вследствие этого увеличение прослойки людей со стабильно высоким уровнем дохода создадут многочисленные возможности в области персонального банкинга, который фактически отсутствует в Казахстане. Это позволит значительно увеличить и диверсифицировать депозитную базу банков при минимальных затратах.

В-третьих, необходимо расширять филиальную сеть и осуществлять поэтапную экспансию в Россию и некоторые другие страны СНГ, являющиеся крупными торговыми партнерами Казахстана.

В-четвертых, увеличение участия иностранного капитала в банковском секторе Казахстана может привести к увеличению чувствительности отечественных банков к потребностям рыночной среды, к их устойчивости и конкурентоспособности.

Банк является коммерческим предприятием, следовательно, опыт бенчмаркетинга для установления стратегии успеха, применяемый в ведущих отраслях развитых стран можно использовать и для банка. В центре внимания должны находиться следующие вопросы:

Какой банк находится на вершине конкуренции;

Почему собственный банк не является лучшим;

Что должно быть изменено в банке, чтобы стать лучшим;

Как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим.

АО "Цеснабанк", являясь вторым по величине основных финансовых показателей банком, занимает одно из лидирующих мест на отечественном банковском рынке. Чистый доход банка за 2007 г. вырос до 1,325,881 тыс. тенге, в 2006 г. этот показатель составил 618,155 тыс. тенге. Размещение и высокая ликвидность ценных бумаг и облигаций банка способствовало увеличению собственного капитала до 17,275,649 тыс. тенге, тогда как на период 2006 года собственный капитал банка составлял 8,506,342 тыс. тенге. За отчетный период темп роста собственного капитала составил 203%. Прирост собственного капитала обеспечен преимущественно за счет увеличения акционерного капитала почти в 2 раза: с 7 500 млн. тенге (на начало 2007 года) до 13 500 млн. тенге (на конец 2007 года), а также за счет полученного чистого дохода. Рост акционерного капитала позволяет Банку существенно увеличить надежность и объем оказываемых услуг клиентам.

Совокупные активы банка на 1 января 2008 года составили 149,3 млрд. тенге, продемонстрировав за год рост на 63,2 млрд. тенге. Темп роста активов Цеснабанка в отчетном году превысил темп роста банковского сектора в целом и составил 173,5%, тогда как общий рост активов банковского сектора РК за истекший год достиг 131,7%. Обязательства Банка на 1 января 2008 года составили 132,0 млрд. тенге. Величина обязательств за год увеличилась в 1,7 раза. Структура обязательств в целом стабильна и хорошо диверсифицирована по способам привлечения средств. Рост обязательств обеспечивался в основном за счет выпущенных в обращение ценных бумаг (28,5 млрд. тенге или 21,6%), депозитов клиентов и средств на текущих счетах(78,7 млрд. тенге или 59,6%).

Как известно АО "Цеснабанк" одним из первых заявил о необходимости выхода на рынки других стран в связи с ограниченностью своего развития в республике. Поиск альтернативных проектов в России и странах Азии стал примером для некоторых казахстанских банков [31,33,34].

В результате проведения убедительной и последовательной бизнес стратегии, а также в подтверждение соответствия международным стандартам менеджмента, в мае 2007 года авторитетный международный финансовый журнал "Euromoney" признал Цеснабанк одним из банков с лучшим менеджментом в Центральной, Восточной Европе и Центральной Азии -- номинация "Best Managed Companies 2007". Эта награда свидетельствует о признании высокого профессионализма всех сотрудников Банка и нацеленности команды на постоянное совершенствование систем управления. Стремясь сделать свои услуги более доступными для широкого круга клиентов, Банк целенаправленно развивает свою филиальную сеть. В 2007 году Цеснабанк открыл 5 новых филиалов в городах Шымкент, Алматы, Тараз, Кызылорда, а также в п. Каменка Алматинской области. Кроме того, дополнительные офисы открыты в 27 населенных пунктах. В ноябре 2007 года официально зарегистрировано представительство Цеснабанка в России в г. Москва. Первостепенными задачами данного представительства являются: изучение экономической ситуации и положения в банковском секторе Российской Федерации, оказание консультационных услуг клиентам Банка, поддержание и расширение контактов с российскими кредитными организациями наряду с развитием международного сотрудничества. Таким образом, на конец 2007года Цеснабанк представлен на казахстанском рынке банковских услуг 19 филиалами и 70 отделениями [31,35].

Бенчмаркетинг в банке можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия.

Необходимость бенчмаркетинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются в банк лучшие методы и технологии других, небанковских отраслей. Это может привести к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей клиентов. Так, бенчмаркетинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучения, усовершенствования и применения их методов работы.

Таким образом, банковский бенчмаркетинг - это не единовременное действие, он должен быть формально установлен в банке в качестве функции. Предпосылкой оптимального использования опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех полученных ранее сведений.

В зависимости от концепции развития банка с учетом его специализации и на основе SWOT-анализа разрабатывается долгосрочный план развития банка, ставящий во главу достижение главной стратегической задачи или их комплекса на долгосрочный период. С экономической точки зрения эта задача (или их комплекс) выражена как в качественных, (то есть просто выживание, расширение рынка, занятие лидирующего положения в том или ином сегменте финансового рынка) так и в количественных показателях - рост валюты баланса и капитала банка до определенной величины; достижение определенной рентабельности капитала, валовой чистой прибыли, получение лицензии определенного вида (валютной, генеральной, "золотой") и т. д.

В современных условиях коммерческому банку необходимо четко формулировать цель, в первую очередь краткосрочную, представляющую собой один из планов организации, который следует завершить в пределах года; среднесрочную - период планирования от года до трех лет; долгосрочную - планирование на три и более лет. Результат долгосрочной цели и будет "краеугольным камнем" стратегического планирования в банке.

В настоящее время сложившаяся на рынке ситуация предопределяет необходимость наличия высокого уровня банковского менеджмента, способного принимать высокопродуктивные решения. Целенаправленная деятельность банка по развитию уровня менеджмента концентрируется на таких важнейших направлениях, как стратегическое планирование и развитие [4,29].

Современный банковский рынок Казахстана характеризуется тем, что подвергаются конкурентной проверке не столько предлагаемые банковские продукты, сколько системы планирования, способности банковских институтов делать правильные выводы из всего потока информации и в соответствии с ними принимать обдуманные решения. В этой связи стратегическое планирование, обеспечивающее вытекающее из стратегической цели банка оптимальное распределение ресурсов банка, следует определять как особый специфический управленческий процесс разработки стратегий банковской деятельности, способствующий достижению перспективных целей банка.

Накопленный международный опыт показывает, что мировые банковские системы имеют как положительные, так и отрицательные аспекты. Развитие и становление банковской системы Республики Казахстан имеет свою специфическую эволюцию. С целью позитивного развития банковского рынка республики можно выделить объективные и субъективные факторы, которые необходимо при этом учесть, это:

Вероятность воздействия политических изменений в других странах на государственную денежно-кредитную политику страны;

Оздоровление финансовой системы "горящих банков" в республике;

    - совершенствование и развитие систем "электронных банков"; - ускорение процесса глобализации, в частности интеграции казахстанского банковского капитала и валютной интеграции, как стратегически важных аспектов; - определение наиболее высокой характеристики конкурентоспособности при помощи бенчмаркетинга.

Правильно подготовленный план позволит:

    - адекватно оценить приоритетные направления работы на финансовых рынках, а это определяет принцип распределения ресурсов (финансовых, материальных, людских); - установить предпосылки, определившие выбор приоритетов на рынках; - понять необходимость тех или иных перемен в работе банка (включая изменение организационной структуры, приоритетов в выборе клиентуры, диапазона предлагаемых услуг) для максимального использования рыночных возможностей; - понять и правильно оценить макроэкономические условия, в которых работает банк; - спланировать основные мероприятия и программы в рамках осуществления стратегии.

Развитие банковского бизнеса в Казахстане сопровождается углублением экономических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента. Дерегулирование, усиление конкуренции и прогресс технологии требуют быстрого внедрения новых банковских технологий. Банк превращается в фирму по оказанию финансовых услуг, действующую в рамках расширяющейся и постоянно меняющейся индустрии финансового обслуживания клиентов.

Тенденция стратегического маркетингового планирования представляет собой неизбежное следствие дерегулирования и собственного лоббирования банков в пользу большей свободы. В результате банк, планируя портфель видов деятельности, все в большей мере должны принимать во внимание необходимость гибкого управления активами и пассивами в качестве фундаментальной и настоятельной стратегической задачи. Банк должен стремиться осуществлять привлечение и размещение ресурсов на основе оптимизации риска и доходности. АО "Цеснабанк" вышел на новый этап своего развития. Первый длился с 1992 по 2008 год, когда шло становление организационной структуры, вырабатывались основные принципы развития, определялись приоритеты. Ко второму этапу подошли, имея в своем составе международных акционеров Америки, Германии, Швейцарии, Австрии, России - Deutsche Bank Trust Company Americas, Citibank N. A., Commerzbank A. G., Dresdner Bank A. G., Union Bank of Switzerland, Raiffeisen Zentral Bank, ОАО АК Сбербанк Российской Федерации, ОАО Банк "Северная Казна".

В ноябре 2007 года международное рейтинговое агентство Standard &; Poor's опубликовало полный рейтинговый отчет, в котором подтвердило рейтинги АО "Цеснабанк": кредитный рейтинг контрагента и рейтинг депозитных сертификатов на уровне "B-/C". Все рейтинги банка имеют прогноз "Стабильный". Еще ранее Международное рейтинговое агентство Moody's Investors Service подтвердило рейтинги АО "Цеснабанк": долгосрочный по депозитам в иностранной валюте на уровне "В1", краткосрочный на уровне "Not Prime", рейтинг финансовой устойчивости (РФУБ) на уровне "Е+". Все рейтинги банка имеют прогноз "Стабильный".

АО "Цеснабанк" активно участвует в программе постприватизационной поддержке сельского хозяйства. В 2003 году по результатам проведенного мониторинга Министерством сельского хозяйства РК Банк признан лучшим среди банков, участвующих в реализации кредитной линии Всемирного банка. Он уделяет большое внимание, развитию лизинговых операций, предоставляя в лизинг дорожно-строительную и сельскохозяйственную технику, оборудование, коммерческую недвижимость, автотранспортные средства, спецтехнику, прочее оборудование (торговое, медицинское, полиграфическое и т. д.) на выгодных условиях. Срок лизинга составляет от 3-х лет и более. По состоянию на 1 января 2008 года размер ссудного портфеля по лизингу составил 2,3 млрд. тенге. В 2007 году заключено 75 сделок, передано в лизинг 242 единицы имущества [34,35].

Банк активно выходит на международную арену (Россия, Украина и далее). В соответствии со стратегией развития банка на 2006-2010 годы планируется открытие дочерние банки во всех странах СНГ. В ноябре 2007 года было официально зарегистрировано представительство АО "Цеснабанк" в г. Москва, Россия.

Выход за пределы страны объясняется потребностью наших клиентов, интенсивно нарастающей внешнеэкономической деятельностью. В настоящее время филиальная сеть Банка представлена 19 филиалами и порядка 70 пунктами обслуживания клиентов в 23 областных и региональных центрах Казахстана, оборудованными в соответствии с самыми последними требованиями. При этом в 2007 году осуществляется переход на систему Colvir в части модулей расчетно-кассового обслуживания клиентов, что отвечает международным стандартам банковских услуг. Основные достоинства внедренной системы: обширная и глубокая функциональность по расчетно-кассовому обслуживанию клиентов; выполнение стандартных требований к безопасности и аудиту; выполнение стандартных требований к бухгалтерскому учету и финансовой отчетности; исключительно высокий уровень адаптивности; возможность централизованной обработки информации; возможность интеграции с другими системами. Работа в новой системе позволила Банку улучшить качество обслуживания клиентов, оптимизировать банковские процессы. В области телекоммуникаций Банка реализованы проекты со спутниковыми операторами (КазТрансКом, АСТЕЛ) по организации выделенных резервных телекоммуникационных каналов с филиалами Банка, запущен функционал телефонной аудио-конференции со всеми директорами филиалов, произведен переход на новый, более производительный прокси-сервер и т. п. Департаментом информационных технологий проведена подготовительная работа по внедрению в Банке стандартов библиотеки информационных технологий ИТИЛ, в частности, службы Service Desk. Также в Банке завершен проект с компанией Documentum по оптимизации бизнес-процессов в розничном и корпоративном бизнесе.

Банк продолжает развивать международное сотрудничество по нескольким направлениям. Это программы торгового финансирования, синдицированные займы, зерновые, ипотечные и лизинговые проекты, участие в капитале. Всего их реализуется более полусотни на сумму, превышающую 100 миллионов долларов США.

Журнал "Euromoney" присвоил награду АО "Цеснабанк" как банку с лучшим менеджментом в Центральной, Восточной Европе и Центральной Азии в номинации "Best Managed Companies 2007". По итогам маркетинговых программ платежной системы "VISA International" Цеснабанк получил награду за "Лучшее рекламное освещение акций VISA". Это свидетельствует о том, что Банк занимает лидирующие позиции в рейтинге банков по обслуживанию клиентов.

Стратегические направления развития Акционерного Общества "Цеснабанк" направлены на: комплексный подход к обслуживанию клиентов, совершенствование систем управления работой для достижения максимальной эффективности, баланса рискованности и доходности операций; использование новых подходов в сфере банковских услуг, расширение их спектра как внутри страны, так и за ее пределами; расширение географии присутствия и повышение качества предоставляемых услуг; введение новых продуктов, внедрение новых технологий, активная работа на международном рынке [35].

Политика управления активами и пассивами обязательна, для исполнения всеми самостоятельными подразделениями, филиалами и расчетно-кассовыми отделами (РКО) Банка.

В связи с этим для управления активами Банку следует обратить свое внимание на следующие моменты:

    1. Сроки, на которые банк размещает средства, должны соответствовать срокам привлеченных ресурсов. Не допустимо превышение денежных средств на счетах актива над денежными средствами на счетах пассива. 2. Управление наличностью должно быть более эффективным, то есть необходимо планировать притоки и оттоки наличности и разработать графики платежей. 3. Акцентировать внимание на повышении рентабельности работы в целом и на доходности отдельных операций в частности. 4. Применять методы анализа группы расчетных счетов клиентов и интенсивности платежного оборота по корреспондентскому счету банка. Результаты такого анализа служат основой для аргументированной перегруппировки активов баланса банка. 5. Изменить структуру активов, т. е. увеличить долю ликвидных активов за счет достаточного погашения кредитов, расчистки баланса путем выделения на самостоятельный баланс отдельных видов деятельности, увеличение собственных средств, получение займов у других банков и т. п. 6. Работать над снижением риска операций. При этом необходимо помнить, что срочные меры, предпринимаемые кредитными институтами для поддержания своей ликвидности и платежеспособности, как правило, связаны с ростом расходов банка и сокращением их прибыли. Управление рисками несбалансированности баланса и неплатежеспособности банка снижает возможные убытки банков, создает прочную основу для их деятельности в будущем. Для распознавания рисков несбалансированности ликвидности баланса и неплатежеспособности коммерческого банка требуется создание специальной системы ежедневного контроля за уровнем приведенных выше показателей ликвидности, анализа факторов, влияющих на их изменение [4,6].

При управлении пассивами Банку можно дать следующие рекомендации:

    1. Применять метод анализа размещения пассивов по их срокам, который позволяет управлять обязательствами банка, прогнозировать и менять их структуру в зависимости от уровня коэффициентов ликвидности, проводить взвешенную политику в области аккумуляции ресурсов, влиять на платежеспособность. 2. Разработать политику управления капиталом, ФСН и резервами. 3. Следить за соотношением собственного капитала к привлеченному. 4. Проанализировать депозитную базу банка.

В международной практике менеджеры банков разработали ряд практических рекомендаций по улучшению этого вида деятельности. Первая из таких состоит в том, что менеджеры по управлению ликвидностью должны контролировать деятельность всех отделов банка, отвечающих за использование и привлечение средств, и координировать свою деятельность с работой этих отделов [8,15].

Следующая рекомендация заключается в том, что менеджеры по управлению ликвидностью должны предвидеть, когда наиболее крупные вкладчики и пользователи кредитов банка планируют снять средства со счета или увеличить вклады. Это позволяет управляющим планировать свои действия в случае возникновения дефицита или излишка ликвидных средств.

Согласно третьей рекомендации, менеджеры по управлению ликвидностью в сотрудничестве с высшим руководством и руководителями отделов должны быть уверены, что приоритеты и цели управления ликвидными средствами очевидны. Банк должен предоставлять любые выгодные займы, ставя перед управляющим ликвидными средствами задачу изыскания достаточных денежных средств для обеспечения кредитов.

Таким образом, каждый коммерческий банк должен самостоятельно обеспечивать поддержание своей ликвидности на заданном уровне на основе как анализа ее состояния, складывающегося на конкретные периоды времени, так и прогнозирования результатов деятельности и проведения в последующем научно обоснованной экономической политики в области формирования уставного капитала, фондов специального назначения и резервов, привлечения заемных средств сторонних организаций, осуществления активных кредитных операций.

Основные направления политики дальнейшего развития АО "Цеснабанк" на 2009-2011 гг.

Концепция стратегического развития АО "Цеснабанк" опирается на корпоративном понимании банковского бизнеса как комплексного вида услуг, основанном на финансировании клиентов и клиринге их оперативной деятельности.

Наличие целенаправленно и обоснованно региональной стратегии является важнейшим фактором дальнейшего роста и обеспечения приемлемого уровня эффективности деятельности банка. Цифры, характеризующие состояние реального сектора экономики Казахстана в 2010 году говорят о позитивности тенденций социально-экономического развития республики. Положительная динамика показателей социально-экономического развития и развития банковской системы позитивно отразилась и на деятельности АО "Цеснабанк". В этих условиях, учитывая в целом позитивную тенденцию социально-экономического развития республики, АО "Цеснабанк" определяет свою миссию, принципы, стратегию на 2009-2011 гг.

Похожие статьи




Мероприятия по повышению финансовых результатов коммерческих банков - Финансовые результаты деятельности коммерческого банка АО "Цеснабанк"

Предыдущая | Следующая