Служебные перемещения - Карьерный рост сотрудников сферы гостепримства

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются служебные перемещения, т. е. движения относительно данной должности.

Пребывание в одной должности более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе.

Принципами служебных перемещений являются:

- достижение максимального соответствия квалификационного потенциала работника должностным требованиям; - обеспечение наиболее подходящего места приложения сил; - перспективность, предоставление возможности развития; - индивидуальный подход к выбору будущей должности, вознаграждению и стимулированию.

Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

Формами междолжностного перемещения кадров являются:

1. Назначение на должность при приеме на работу. 2. Перестановка - движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня. 3. Продвижение - повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

Функциями служебных перемещений являются:

- наиболее полное использование потенциала работников; - подготовка к назначению на более высокую должность; - улучшение работы на главных участках; - заполнение вакансий; - назначение нужного кандидата на нужное место; - стимулирование деловой активности; - предоставление работы, более интересной данному лицу; - освоение работником новой специальности; - расширение опыта и пр.

Служебное продвижение осуществляется в соответствии с такими принципами, как:

- результативность работы; - предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж); - компетентность, уровень образования, развития; - усердие, аккуратность, бесконфликтность; - способность хорошо организовать формальную сторону дела; - старшинство (вознаграждается умение дождаться своего "звездного часа"); - умение угодить руководству, преданность ему; - необходимость избавиться от мешающего сотрудника; - знакомство, протекция. 4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую должность с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве "пожарного" спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).

В то же время перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности рекомендуется, например:

- дать ему полностью войти в курс дела; - учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках; - проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми моментами, личными свойствами); - предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам. 5. Увольнение с должности и уход из организации.

Формами межпрофессионального перемещения можно считать:

1. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением более сложных задач и высокой заработной платой, но при прежней должности. 2. Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.

Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины. Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, производить из их числа поэтапный отбор кадров в резерв.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом. Считается, что в организации целесообразно иметь единый правила перемещения кадров. Сегодня естественный процесс движения менеджеров по ступеням карьеры не достаточен и должен дополняться искусственным их "выращиванием" с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Это специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. В рамках резерва происходит изучение сотрудников, способных занять руководящие должности, их соответствующая подготовка и обеспечение планомерного замещения вакансий для поддержания непрерывности руководства. В результате происходит минимизация элементов случайности в кадровой работе.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает несколько стадий:

- наличия подготовленных руководителей каждого уровня; - прогноза потребности в управленческих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарат управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов; - потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию; - ожидаемого выбытия по различным причинам из состава резерва.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).

4. Формирование совокупности требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личные качества, навыки), и дополнительные (минимальный общий стаж, опыт работы в качестве линейного руководителя либо специалиста). Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской тактики.

Обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

5. Поиск кандидатов на этой основе путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом их соответствия предъявляемым им требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. 6. Отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Отбор обычно происходит на основе собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и пр. Для доминантных лиц выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

В число перспективных включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. В соответствии с отечественной практикой это мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена возраст равен 25-30 годам, а максимум - 35 лет.

При зачислении в резерв обычно, прежде всего, учитывают то, как человек справляется с текущей работой. Для менеджеров это степень достижения целей организации или подразделения; для специалистов - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Включать в резерв людей, не пригодных для руководящей работы, не допустимо.

7. Оценка профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. 8. Принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

При принятии решения учитываются:

- выводы и рекомендации последней аттестации; - мнения непосредственных руководителей и коллег; - степень заинтересованности; - вероятность появления вакансий; - характер подготовки; - способность к обучения и пр.

После того как резерв сформирован, с ним начинается интенсивная работа при максимальном внимании высшего руководства. На каждого состоящего в резерве составляется личный план продвижения и стимулирования, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

В резерве выделяются две группы:

1. Преемников или дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не более 3 лет), что требует для себя конкретной подготовки кандидатов (оперативный резерв, или резерв функционирования). 2. Молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв, или резерв развития).

Работа с представителями каждой группы происходит не одинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, общих управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.

Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно, с учетом их особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Она бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и пр.), молодыми (2-3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.

Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следующим:

- учеба в системе повышения квалификации, МВА; - задания по изучению и решению конкретных производственных проблем и их публичной защитой; - привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям; - изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций по их устранению; - преподавание; - временное замещение; - индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя; - стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом; - обучение в специальных центрах; - краткосрочные семинары (3-5 дней), школы и курсы молодых специалистов и руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства; - тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности; - постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней; - самостоятельное образование по индивидуальным программам; - планомерное перемещение по горизонтали; - работа в составе комитетов, комиссий; - участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

- соответствия их индивидуальных характеристик требованиям должности; - результатов работы в настоящей и прежней должностях; - итогов участия в конкурсах, тестированиях, аттестации, мнения руководителя; - степени внутренней готовности занять должность; - возраста, потенциала; - оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков и т. п.

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы.

Горизонтальная карьера

Для руководителей и специалистов, чей "потенциал повышения" исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повышать квалификацию, мастерство в существующей и постоянно поддерживать интерес к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется, прежде всего, в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свое подразделение на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:

1. Перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта, повышения квалификации. 2. Перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления, но в другом подразделении. 3. "Карусель", т. е. временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. В результате формируется специалист широкого профиля.

Такая практика дает возможность работнику:

- выявить свои сильные и слабые стороны работника; - избежать застоя, "встряхнуться", получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс; - получить работу в соответствии со способностями и потребностями; - обрести новый производственный и управленческий опыт; - расширить знания, кругозор; - лучше понимать проблемы других; - "найти себя" и начать новую вертикальную карьеру.

Для фирмы ротация ослабляет бюрократические тенденции, укрепляет взаимодействие между подразделениями, но связана с временным снижением производительности, требует высоких издержек, не позволяет работнику полностью включаться во все операции, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск "забыть" человека в другом подразделении.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в таких формах, как:

- расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами); - выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующее дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их членением на составляющие элементы); - участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности; - чередование видов работы, выполняемых на одном месте; - временное назначение на более высокую должность; - предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру; - расширение неформальных контактов.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т. е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации.

Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать и смену профессии. Причиной этого может быть личный кризис, изменение места жительства и пр. У специалистов материального производства смена профессий происходит достаточно часто; у специалистов духовного - имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.

Служебные перемещения - Карьерный рост сотрудников сферы гостепримства

Похожие статьи