Мотивація пращ та її значення в сучасному управлінні персоналом, Вплив кадрової політики на мотивацію праці та формування ефективного кадрового резерву в ВАТ "Волиньнафтопродукт" - Вдосконалення системи мотивацiї працiвникiв пiдприємства

Вплив кадрової політики на мотивацію праці та формування ефективного кадрового резерву в ВАТ "Волиньнафтопродукт"

Далеко не усі крупні підприємства в Україні змогли стартувати і продовжити функціонувати у постприватизаційний період без крупних іноземних інвестицій, самостійно планувати норму прибутку і розпоряджатися нею. Тільки ті, хто безперервно шукає шляхи ефективного розвитку свого підприємства, пристосовуючи його до сучасних умов, а також ретельно підбирає кадри і розумно планує всі види діяльності, можуть гордо заявити, що вони справжні господарі своєї долі.

Відкрите акціонерне товариство "Волиньнафтопродукт" зробило ставку на професіоналізм і компетентність фахівців і керівників, тобто на стратегічну кадрову політику. Такий підхід керівництва підприємства сприяв ефективному функціонуванню всього підприємства, оскільки від помилок при управлінні людськими ресурсами залежить доля підприємства, де ці люди працюють. Тільки підібравши кваліфікованих працівників, керівництво забезпечило якість і результативність роботи.

Весь комплекс питань роботи з кадрами передбачений затвердженою в кінці 1997 року програмою "Кадрова політика підприємства: 1998-2000 рр.", яка є планом перспективного розвитку кадрової політики підприємства і містить поточне (до одного року) планування робіт.

У перспективному плані розвитку передбачені такі заходи:

    v вдосконалення кадрового складу робітників, фахівців і керівників; v підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів. створення системи утворення персоналу; v виховання кадрів.

Поточний план, що є конкретизацією перспективного плану, відображає питання комплектування підрозділів необхідними працівниками, їх розподіл і навчання, оцінку діяльності і підвищення кваліфікації, контроль за раціональним використанням робочого часу і здійснення запланованих заходів щодо роботи з кадрами.

На основі вказаної програми розробляються місячні і особисті денні плани працівників. Плани коректуються протягом вказаних періодів, і в цьому беруть участь всі зацікавлені працівники від робітників до голови Правління.

Основними методами формування кадрового резерву на підприємстві ВАТ "Волиньнафтопродукт" є:

    v Прицільний пошук кандидатів на конкретну посаду із заздалегідь окресленими функціональними обов'язками (конкретні відбори, тісна співпраця зі службою зайнятості, заявки на випускників в 5 учбових закладах, випробувальний термін для знову прийнятих, запрошення на роботу через засоби мас-медіа). v Пошук кандидатів на заміну вакантних (або перспективно вакантних) посад серед працівників підприємства (накопичення інформації за особистим даними кожного працівника, навчання перспективних працівників з метою просування по службі). v Перепідготовка кадрів; підготовка персоналу відповідно до нових зовнішніх і внутрішніх умов; внутрішнє сумісництво і активне заохочення переміщень працівників всередині підприємства. v Відповідність конкретного працівника посаді або роботі, що виконується (здійснюється також оцінка загальної освіти, досвіду і здібностей персоналу). v Підготовка кваліфікованих працівників з числа знову прийнятих з невеликим досвідом і недостатньою кваліфікацією.

Для підвищення координації роботи відділів на базі відділу кадрів, відділу праці і зарплати, відділу охорони праці і техніки безпеки в III кварталі 1998 року був створений відділ управління персоналом (ВУП).

Методи формування кадрового резерву, створення ВУП, виконання програми "Кадрова політика підприємства: 2002-2003 рр." визнані ефективними, оскільки дозволили сформувати стабільний, гнучкий колектив, який високо оцінюється як колегами по галузі, так і споживачами продукції і постачальниками.

З підвищенням рівня компетентності і освіти робітників з'явилася можливість для досягнення складніших цілей: випуск фруктових соків, що відповідають світовим стандартам, і вихід на європейський ринок.

Поліпшення діяльності по управлінню персоналом підтверджується даними анкетних опитів. Приведемо деякі їх результати.

На питання "Як Ви відчуваєте себе в колективі ВАТ "Волиньнафтопродукт" були отримані такі відповіді (% до загальної чисельності) (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Результати анкетного опитування

Категорія працівників

Добре

Задовільно

Важко сказати

2002

2003

2002

2003

2002

2003

Керівники

85

98

10

2

5

-

Спеціалісти

91

92

-

-

9

8

Робітники

84

95

1

1

15

4

Приведені в табл. 3.1 дані свідчать про позитивні тенденції в формуванні персоналу. Відділом управління персоналом сплановано проведення ряду заходів, направлених на подальше поліпшення цих показників, зокрема в питаннях адаптаційних процесів в колективі, вивчення якості праці працівника, а також етично-психологічного клімату в колективі.

Керівники даного підприємства вважають, що головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

    А) ресурсна орієнтація, тобто використання Індивідуальних здібностей працівників у відповідності зі стратегічними цілями підприємства (насамперед для оволодіння новими технологіями); Б) інтеграція прагнень, потреб працівників із зацікавленістю підприємства.

Наприклад, організоване навчання здібних слюсарів-ремонтників і електриків для обслуговування нової техніки.

За результатами проведеного на підприємстві анкетування виявлено, що стимул до роботи і. відповідно, до підвищення продуктивності праці з'являється у співробітників тільки тоді-коли вони відчувають увагу до себе і повагу до своїх здібностей. Тому на підприємстві створено гурток якості і група "Цікаві ідеї", які об'єднали людей робочих професії і їх безпосередніх керівників.

Вони можуть виступати з пропозиціями по технологічному процесу, з питань якості виробів, брати участь в раціоналізації виробництва і все це використати на практиці, попередньо погодивши нововведення з керівництвом.

Так, робітниками створене нове пристосування до подачі комплектуючих на конвеєр, вантажники беруть участь в коректуванні логістичних критеріїв управління складом.

На підприємстві практикується залучати персонал до розв'язання питань удосконалення виробництва шляхом колегіальної розробки рекомендацій. Створена і функціонує система управління удосконалення, яка передбачає виконання стратегічних та оперативних функцій управління, а саме встановлення проблем, аналіз, прогнозування, оцінка, розробка програм (планів), нормування, організація і координація, контроль, облік і звітність, інформаційне забезпечення.

При введенні змін у виробництво і для здійснення контрою за цим процесом на заводі створена експертна група, в яку входять провідні фахівці і керівники різних структурних підрозділів підприємства. Ця група визначає ефективність змін.

Перед впровадженням вдосконалень здійснюється експертиза передбаченого удосконалення і з урахуванням цієї експертизи ухвалюється рішення. Беруться до уваги не тільки прямі витрати, але і результат, віддалений у часі. На основі щомісячних зведених звітів робляться найбільш доцільні зміни в процесах, нововведення і їх вплив на досягнення намічених результатів.

У рамках виконання проектів удосконалень пов'язаний з них персонал проходить цільову підготовку. Так, при впровадженні змін у виробничому процесі створюються групи робітників, які після закінчення навчання здають залік. Аналогічно проводиться навчання фахівців при впровадженні нового програмного забезпечення. У залежності від процесу впровадження працівників підприємства направляють на навчання у відповідні учбові заклади.

Річні плани підготовки персоналу розробляють, враховуються якість і професіоналізм робітників, а також конкуренцію у всіх сферах діяльності. Для учбово-методичної роботи на підприємстві створена методична рада, очолювана головним інженером, оскільки план технічного переозброєння, встановлення нового обладнання і впровадження нових принципів управління приводять до перегляду планів навчання.

Створені на підприємстві ініціативні творчі групи різних напрямів виробничої діяльності не тільки розробляють удосконалення, але і контролюють їх впровадження, а також на щомісячних зборах підводять підсумки. Контроль за даним впровадженням на кожному його етапі здійснюють також керівники і працівники відповідних підрозділів.

Очолює функціонування системи управління удосконаленнями голова експертної групи, а відповідальність за їх функціонування в основних процесах несе керівник відповідного процесу (структурного підрозділу).

На підприємстві використовуються як матеріальні стимули (премії голови Правління, премії за якість роботи І виконання плану, цінні подарунки, пільгові путівки на оздоровлення, оплата житла), так і нематеріальні (просування по службі, надання можливостей для подальшого навчання, похвала, вдячності, нагородження почесними грамотами, доручення відповідального завдання).

Ці способи заохочення направлені на підвищення зацікавленості працівників в своїй праці.

Моральне і матеріальне заохочення на підприємстві вважають важливим способом підвищення продуктивності пращ, збереження і згуртованості колективу і постійно переглядають. У 2002 році був введений новий вигляд заохочення працівників - вручення річних проїзних квитків на залізничний і автомобільний транспорт всім хто має трудовий стаж на підприємстві більш двох років.

На підприємстві робочі місця мають хороше освітлення, обладнані вентиляційними установками і опалюються, мають сучасне оснащення, задовільний рівень шуму. Кабінети управлінського апарату обладнані сучасними офісними меблями.

Серед лікувально-оздоровчих заходів велику увагу приділено профілактичним - існує графік медогляду працюючих. На підприємстві функціонує фельдшерський пункт, робота якого направлена на зниження. захворюваності і підвищення працездатності. Проводиться спроба запровадити регулярну виробничу гімнастику, що за попередніми результатами суттєво зменшує втому, підвищує продуктивність праці.

Дослідження рівня задоволення працівників проводиться в IV кварталі кожного року шляхом опитування. Перелік показників для опитування щорічно корегується. У 2002 році введена спеціальна комп'ютерна програма для обробки підсумків опитування, з допомогою якої проводиться диференціація опитувань і їх результатів не тільки по категоріях працівників підрозділах, посадах, але і по таких показниках, як вік, стать, стаж роботи рівень освіти. У кінці року профспілка, Правління і експертна комісія визначають ефективність опитувань за рік, а також те, наскільки дані опитувань співпали з річними планами економічного і соціального розвитку а якщо не співпали, то по якій причині, щоб попередити такі помилки плануванні на наступний рік. Наприклад, в 2001 році була скоректована програма "Кадрова політика підприємства: 2000-2001 рр." на 2001 рік.

У табл. 3.1.2-4. приведені показники вдосконалення показників, що стосуються персоналу за декілька останніх років по категоріях.

Таблиця 3.2 Окремі показники вдосконалень персоналу (категорія - керівники)

Показники

Категорія персоналу: керівники, %

2000

2001

2002

2003

Відхилення

20002-20001

2002 2001

2003 /2002

Умови праці

41

65

86

98

+45

+33

+12

Рівень оплати праці

58

61

61

74

-3

-

+13

Доступність керівника

100

100

100

100

-

-

-

Перспективи кар'єри

45

90

91

91

+46

+1

-

Рівень додаткових послуг, які пропонує підприємство

58

60

62

82

+4

+2

+20

Наявність умов для навчання

60

62

64

64

+4

+2

-

Організація і управління

32

55

62

87

+30

+7

+25

Таблиця 3.3 Окремі показники вдосконалень персоналу (категорія -

Показники

Категорія персоналу: спеціалісти, %

2000

2001

2002

2003

Відхилення

2001/2000

2002/2001

2003/2002

Умови праці

34

67

98

99

+61

+28

+1

Рівень оплати праці

49

53

54

62

+5

+1

+8

Доступність керівника

87

90

92

100

+5

+2

+8

Перспективи кар'єри

84

91

94

94

+10

+3

-

Рівень додаткових послуг, які пропонує підприємство

51

54

56

80

+5

+2

+24

Наявність умов для навчання

27

68

69

71

+42

+1

+ 1

Організація і управління

21

43

47

69

+26

+4

+22

Таблиця 3.4 Окремі показники вдосконалень персоналу (категорія - робітники)

Показники

Категорія персоналу: спеціалісти, %

2000

2001

2002

2003

Відхилення

2002/2000

2002/ 2001

2003/2002

Умови праці

12

46

82

85

+70

+36

+3

Рівень оплати праці

35

41

42

64

+7

+1

+22

Доступність керівника

87

86

87

94

-

+1

+7

Перспективи кар'єри

38

38

39

50

+1

+1

+11

Рівень додаткових послуг, які пропонує підприємство

48

52

54

60

+6

+2

+6

Наявність умов для навчання

47

47

48

62

+1

+1

+14

Організація і управління

35

51

54

67

+9

+3

+13

Приведені в табл. 3.2-3.4 дані свідчать про поліпшення умов праці і підвищення рівня оплати праці на підприємстві. Таку оцінку дали працівники всіх категорій.

Доступність керівників є на підприємстві принциповим положенням, тому не викликає у працівників сумнівів.

Перспектива кар'єри більш усього оцінена фахівцями, в основному молодшими, але і робітники бачать перспективу підвищення тим більше, що цьому є хороший приклад. У 2001 році ініціативний оператор конвеєра, підвищивши свій освітньо-кваліфікаційний рівень, став начальником одного з цехів і проявив пізніше себе як здібний керівник. Також у 2002 році фахівець з маркетингу (технолог по спеціальності), виявив організаторські здібності і високий інтелект, після спеціального навчання став високопрофесійним начальником відділу маркетингу.

Умови для навчання оцінені 64, 71 і 61% в основному через причини, які не залежать від підприємства - висока вартість навчання. Найздібнішим працівникам посилаючи в учбові заклади підприємство оплачує навчання.

Намітилася тенденція підвищення оцінки організації правління. Керівництво підприємства спільно з фахівцями і робітниками активно шукає можливості для цього.

Найважливіший чинник успіху підприємства - Це кадровий потенціал. Тому керівництво відноситься до персоналу підприємства досить відповідально. Адже успіх підприємства визначається передусім як здібності працівників створювати капітал - фінансовий, творчий, інтелектуальний і розумно його використати.

Основні напрямки кадрової політики підприємства ВАТ "Волиньнафтопродукт":

    v розроблена Правлінням система виховання власних кадрів; v максимальне використання потенціалу досвідчених фахівців, навчання і висунення для їх заміни тільки тих працівників, які сьогодні здатні високопрофесійно працювати в умовах ринкової економіки; v виявлення тих, хто по яких-небудь причинах може утруднити процес виробництва; v висунення на керівні пости власних працівників, а не запрошених зі сторони; v інтенсивний обмін ідеями; v розвиток і підтримка здібностей працівників; v задоволення потреб колективу; v турбота про співробітників.

Керівництво компанії переконане, що ставка на професіоналізм і компетентність працівників завжди буде виграшною, адже кадри - це наш капітал.

Похожие статьи




Мотивація пращ та її значення в сучасному управлінні персоналом, Вплив кадрової політики на мотивацію праці та формування ефективного кадрового резерву в ВАТ "Волиньнафтопродукт" - Вдосконалення системи мотивацiї працiвникiв пiдприємства

Предыдущая | Следующая