Напрями вдосконалення системи мотивації трудової діяльності на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" - Вдосконалення раціональної системи мотивації персоналу за матеріалами ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика"

Проведене в даній роботі дослідження теоретичних аспектів мотивації праці на ПАТ "Вінницькаа харчосмакова фабрика" системі управління підприємства дозволило визначити коло питань, пов'язаних з необхідністю адаптації системи мотивів і стимулів праці до мінливого ринкового середовища, створення системи мотивації праці, яка б враховувала характер спонукаючих факторів, швидку зміну умов зовнішнього середовища та ієрархії потреб людини.

На підприємстві діє певна мотиваційна система, яка включає матеріальні і нематеріальні стимули до праці. В даний час на товариство важливе місце мають саме заходи матеріального заохочення як умова забезпечення нормальної життєдіяльності працівників. їхня дієвість реалізується через грошові і матеріальні виплати, різні види винагород, доплати, надбавки та премії.

Система матеріального заохочення є налагодженою на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика", проте вона далеко недосконала і потребує певного доопрацювання після вирішення головних завдань фінансового оздоровлення підприємства.

Необхідно створити на підприємстві оптимальне співвідношення між фондами основної і додаткової оплати праці, враховуючи потреби та інтереси персоналу.

Зниження сили мотивації працюючих пов'язано також з існуючою структурою сукупних доходів. Частка заробітної плати в сукупних доходах зменшується. У структурі сукупних доходів значно зростають надходження від особистого підсобного господарства та доходи з інших джерел, включаючи доходи від діяльності у сфері нерегламентованої зайнятості. З одного боку, отримання цих доходів певним чином протидіє подальшому зниженню життєвого рівня населення, а з іншого, - збільшення їх частки означає перетворення заробітної плати в неосновне джерело доходу, що не може не знизити мотиваційного потенціалу оплати праці.

Інший недолік системи оплати праці - відсутність зв'язку оцінки трудової діяльності з цілями організації й налагодженість системи відстеження рівня досягнення цілей як кінцевих результатів груп працівників та окремих індивідів.

Ураховуючи можливості соціального ланцюжка виконання завдань (від працівника до працівника) в організації, а також цінність такої категорії як робочий час, є актуальним використання універсальної бази методики оцінки результатів праці на основі обліку корисності витрат робочого часу.

Крім того, мотивуюча дія оплати праці спостерігається лише при певному її значенні і до певної межі. А оскільки можливості товариство у підвищенні заробітної плати обмежені, то мають розроблятися спеціальні компенсатори, які б підтримували мотивованість працівників на високому рівні. У цьому зв'язку важлива роль належить заходам соціального захисту, задоволенню потреб у спілкуванні, повазі, визнанні, самореалізації та інші, які забезпечують гнучке використання традиційних способів матеріального стимулювання, орієнтацію на конкретного працівника. Це справляє позитивний психологічний вплив на працюючого, в його трудовій поведінці починають діяти додаткові мотиви.

Велике значення як мотивуючий фактор може мати придбання працівниками акцій власного підприємства. Проте, даний механізм не достатньо розвинутий на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" через неналежну організацію дивідендної політики. На підприємстві не практикується такий захід як продаж акцій в рахунок заробітної плати і самі працівники не зацікавлені в їхньому придбані, оскільки виникає невпевненість в отримані доходу у вигляді дивідендів. Раціональна дивідендна політика повинна переконати працівників у необхідності і важливості вкладення коштів у власне підприємство та у можливому отриманні високих прибутків у майбутньому.

Ще однією проблемою сучасної системи управління на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" є те, що на сьогодні відділ кадрів на підприємстві не є методичним, інформаційним, координуючим центром управління працівниками, оскільки структурно відокремлений від бухгалтерії, відділу охорони праці та техніки безпеки, які також відіграють велику роль в процесі управління працівниками. У зв'язку з цим відділ кадрів не виконує цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи. Зокрема, це стосується управління трудовою мотивацією.

Для цього мають бути призначені відповідні фахівці. Відповідно обсяг функцій розшириться від питань, що стосуються фіксації і обліку руху персоналу до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової політики, формування справедливої системи винагород, управління професійним просуванням, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

На досліджуваному підприємстві не достатня увага приділяється розробці і впровадженню саме нематеріальних методів мотивації трудової активності.

Керівництво підприємства повинне здійснювати заходи щодо диверсифікації виробництва, розширення асортименту продукції, постійно приділяти увагу підвищенню рівня кваліфікації і професійної майстерності персоналу, здійснювати планування кар'єрного росту, вживати заходів до наукової організації праці, це позитивно позначиться на мотивації працюючих.

Проблеми підприємства у сфері мотивації праці насамперед пов'язані з існуючою соціально-економічною політикою держави.

Роль держави все ж є визначальною при створені мотиваційного механізму на підприємстві.

На рівні підприємств необхідною є розробка спеціального відносно самостійного мотиваційного механізму, покликаного сприяти максимально ефективній реалізації мотиваційного процесу, здійснюючи безпосередній і опосередкований вплив на мотиви поведінки працівників. Основна засада вдосконалення організаційно-економічного механізму мотивації праці персоналу на підприємстві може бути сформульована наступним чином: для кожного працівника найвищий рівень матеріального достатку та морального задоволення можливі лише в тому разі, коли цей працівник досягне найдоступнішого для нього рівня продуктивності праці.

На основі результатів теоретичного і практичного дослідження доцільно запропонувати ефективні шляхи вдосконалення організаційно-економічних аспектів мотивації праці на наступний період, які дозволять покращити економічні показники діяльності ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика". При здійснені пропозицій слід враховувати реальні можливості підприємства та практичне значення запропонованих заходів. Важливим моментом є вивчення і освоєння досвіду економічно розвинених країн, в яких мотивація праці займає належне місце в управлінні персоналом.

З огляду на різноманітність мотиваційних моделей необхідно обрати таку з них, яка б повніше задовольняла управління досліджуваного підприємства.

Однією з запропонованих моделей мотивації є використання методу солідарності або ототожнення - через переконання, виховання, навчання, а також шляхом створення певного морально-психологічного клімату в організації у працівників розвивають устремління, співпадаючі або близькі до цілей фірми. При цьому мотиви відчуваються працівниками як внутрішні. В результаті працівники починають розглядати благополуччя організації як основу свого благополуччя, а її успіхи і невдачі - як свої особисті.

Це дуже ефективний сучасний метод мотивації, в основі якого - знання соціальної психології, створення атмосфери єдиної команди, родинного стилю менеджменту і тому подібне. Він особливо поширений в Японії (у тому числі, завдяки кухлям якості).

Солідарність, взаємовиручка, дружні взаємини між робітниками, керівництвом, відділами і колективами різних рівнів є одним з основних методів мотивації.

Як один із шляхів вдосконалення може бути запропонована нова модель мотивації праці, яка враховує мотиватори зовнішнього середовища (соціально-психологічний вплив яких змінює мотиви людини до праці) і елементи внутрішнього середовища (матеріальні, змістовні, процесуальні, національно-етнічно-регіональні мотиватори).

Суб'єктом управління нової мотиваційної моделі на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" є керівництво підприємства, об'єктом управління - система мотивів, що спонукають людину до праці на основі впливу внутрішніх і зовнішніх факторів, а також коригувальних управлінських рішень. Для здійснення порівняльного аналізу необхідний обчислювальний центр, що володіє необхідними інформаційними ресурсами для постійного відстеження фактора, який характеризує продуктивну працю та порівняння його з показниками попередніх періодів. Показником продуктивності праці виступатиме виробничий потенціал персоналу, співвідношення обсягу товарообігу на 1 працівника.

Цілі можуть досягатись при різних стратегіях. Оптимальна з них відповідає максимальному значенню М. Підсумкова вагомість усіх застосованих мотиваторів є функцією продуктивності праці [11, с. 81].

На основі всіх нововведень, що стосується автоматизації виробництва та мотиваційної моделі спрогнозуємо техніко-економічну ситуацію на 2015 рік (табл.. 3.1).

Таблиця 3.1

Прогноз основних техніко економічних показників на 2015 рік на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика"

Показники

Одиниці виміру

2014рік

2015 рік

20014 / 20015 грн

20014 / 20015 %

Обсяг реалізованої продукції в діючих цінах

Тис. грн.

21226,0

23348,6

2122,6

10

Чистий дохід від реалізації продукції

Тис. грн.

17688,3

19357,13

1688,83

9,8

Чистий прибуток

Тис. грн.

10354.2

13872.4

3518,2

3

Середньооблікова чисельність персоналу облікового складу

Чол.

174

174

-

-

Фонд оплати праці

Тис. грн.

730,1

800.5

70

9,5

Середня заробітна плата 1-го штатного працівника

Грн.

2664,2

2895,5

231,3

8,3

Продуктивність праці

Грн.

94589,8

102156

7567,12

8

Рентабельність реалізованої продукції

%

1,80

1,87

0,7

1,03

Викладені положення базової моделі теорії очікування можна застосувати на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика". Припустимо, у робітника є три варіанти виконання роботи:

    - витрати великих зусиль; - витрати помірних зусиль; - витрати малих зусиль.

Оцінки по кожному з результатів дані в табл. 3.1

Таблиця 3.2

Базова модель мотивації праці на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика"

Варіант

Результати 1-го роду та їх очікування

Результати 2-го роду та їх очікування

Валентність результатів 2-го роду

Витрати великих зусиль

Високий результат 0,7

Похвала начальства - 0,8 Вільний час - 0,0 Премія - 0,5 Просування службі - 0,3

2 4 1 4

Середній результат 0,2

Похвала начальства - 0,5 Вільний час - 0,0 Премія - 0,2 Просування службі - 0,1

2 4 1 4

Низький результат 0,1

Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,0 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0

4 4 4 4

Витрати помірних зусиль

Високий результат 0,2

Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,4 Премія - 0,4 Просування службі - 1

2 4 1 4

Середній результат 0,6

Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,4 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0

2 4 1 4

Низький результат 0,2

Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,4 Премія-0,0 Просування службі - 0,0

2 4 1 4

Виграти малих зусиль

Високий результат 0,1

Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,6 Премія-0,1 Просування службі - 0,0

2 4 1 4

Середній результат 0,2

Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0

2 4 1 4

Низький результат 0,7

Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,0 Просування службі - 0,0

2 4 1 4

На основі даної таблиці можна розрахувати мотиваційні сили для кожного з можливих варіантів поведінки [10, с. 45].

Витрати великих зусиль

Валентність результатів 1-го роду при витратах великих зусиль:

1. При досягненні високих результатів дорівнює:

Х0,8+4х0,5+4х0,3 = 3,3.

2. При середньому результаті валентність дорівнює:

Х0,5+4х0,2+4х0,1 = 1,6.

3. При низьких результатах:

Х0,2+4х0,0+1х0,1+4х0,0 = 0,5.

Мотиваційна сила дорівнює:

2х3,3+0,2х1,6+0,1х0,5 = 2,68.

Витрати помірних зусиль

Валентність результатів 1-го роду при затратах помірних зусиль:

1. При досягненні високих результатів дорівнює:

Х0,2+4х0,4+0,4х 0+4х0,1 = 2,8.

2. При середньому результаті валентність дорівнює:

Х0,1+4х0,4+1х0,1+4х0,0 = 1,9.

3. При низьких результатах:

Х0,0+4х0,4+1х0,0+4х0,0 = 1,6.

Мотиваційна сила дорівнює:

2х2,6+0,6х1,9+0,2х1,6 = 2,02.

Виграти малих зусиль

Валентність результатів 1-го роду при затратах малих зусиль:

1. При досягненні високих результатів дорівнює:

Х0,1+4х0,6+1х0,1+4х0,0 = 2,7.

2. При середньому результаті валентність дорівнює:

Х 0,0+4х 0,6+ 1х0,0 = 2,5.

3. При низьких результатах:

Х 0,0+4х0,6+1х0,0+4х0,0 = 2,4.

Мотиваційна сила дорівнює:

1х2,7+0,2х2,5+0,7х2,4 = 2,45.

Таким чином можна побачити, що найбільша мотивуюча сила у першого варіанта, а далі на другому місці по привабливості йде третій варіант. У відповідності з теорією очікування підприємству слід зробити вибір на користь першого варіанту.

Даний математичний алгоритм моделі мотивації праці дасть можливість здійснити якісну та кількісну оцінку функціонування моделі на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика", спрогнозувати імовірний вплив визначальних характеристик, факторів зовнішнього та внутрішнього середовища мотиваційної моделі на вихідні параметри фінансово-господарської діяльності.

Для покращення економічного ефекту в 2014 році через фізичний знос з'явилась необхідність заміни стрічкових конвеєрів виготовлення мармеладу. Застарілий конвеєр зменшував ефективність виробництва фабрики в цілому, оскільки кожен цех є єдиним механізмом в досягнені поставлених цілей. Відділом закупівлі було розроблено заходи щодо придбання нового конвеєра. Ідеальною заміною відпрацьованого конвеєра була закупівля нового стрічкового конвеєра на Білоруському машинобудівному заводі. Закупівельна операція була оформлена згідно чинного законодавства, що регулює зовнішньоекономічні зв'язки. В національному еквіваленті ціна на нове обладнання сягнула 20 тис. грн., також до цієї суми слід додати витрати на транспортування обладнання 4 тис. грн. та монтування 6 тис. грн витрат на заміну одного конвеєра.

Заміну зношеного обладнання можна вважати вдалою та доцільною, про це свідчить підвищення ефективності праці на даній ділянці.

Для здійснення ефективної мотиваційної політики у наступному періоді необхідно звернути увагу на можливе покращення традиційних методів мотивації та створення нових, прогресивних методів, що забезпечать досягнення певного соціального ефекту.

При нарахуванні заробітної плати працівникам підприємства ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" за виконану ними роботу можна враховувати ступінь її творчості, новизни, самостійності виконання, ступінь відповідальності та спеціалізації. Справедлива оцінка трудової діяльності за цими критеріями сприятиме підвищенню мотивації працівників.

Такою універсальною базовою методикою може вступати кваліметрична оцінка роботи працівників. Оцінка роботи працівників усіх категорій через оцінку кількості чи обсягу виконаних робіт, своєчасності й якості їх виконання прямо пов'язана з кінцевими цілями підприємства. Перший етап експерименту із кваліметричної оцінки роботи працівників полягає у самообліку праці, зокрема в тому, що кожний працівник підрозділу впродовж місяця записує в оціночний лист усі виконані ним завдання, попередньо сформулювавши їх як завершені роботи. Окрім того, всі виконані роботи характеризуються тривалістю робочого часу, яку кожний виконавець сам для себе визначає орієнтовно. Терміни виконання визначаються вищестоящим керівником. Наприкінці місяця результати праці розраховують, враховуючи якість, кількість та своєчасність виконаних робіт, претензій, що надійшли на певних виконавців.

Запровадження цієї системи нарахування надбавки за високу кваліфікацію дасть змогу вирішити такі проблеми:в адміністрації зникли б проблеми з тимчасовою заміною працівників (через хвороби, відпустки тощо), оскільки останні можуть замінити один одного. Метод кваліметричної оцінки може бути представлений у наступному вигляді (табл. 3.2):

Таблиця 3.3

Кваліметрична модель оцінки складності робіт, які виконують

Фактори складності робіт (і)

Вагомість робіт (А)

Критерії оцінки факторів (j=l,2,3,..)

Значення Критеріїв (Xjj)

Ступінь творчості

0,30

Праця: творча; формально-логічна; технічна.

1,0 0,6 0,2

Ступінь новизни

0,25

Робота: лише розпочинається; повторюється нерегулярно; повторюється регулярно, впродовж кварталу.

1,0 0,5 0,2

Ступінь самостійності виконання

0, 20

Виконання роботи: самостійне; за загального керівництва начальника чи згідно із інструкцією; за безпосереднього керівництва начальника.

1,0 0,6 0,2

Ступінь відповідальності (через масштаб виробництва)

0,15

Відповідальний: за колектив; за роботу групи (2 і більше працівників); лише за себе.

1,0 0,6 0,3

Ступінь спеціалізації

0,10

Робота: різнопланова із усіх робіт підрозділу; різнопланова за визначеними розділами певної сфери; однопланова вузькоспеціалізована.

1,0 0,6 0,1

Разом

1,0

Для прикладу візьмемо деякі зовсім випадкові дані з таблиці:

Кскл = 0,3x0,6 + 0,25x0,5 + 0,2x1,0 + 0,15x0,6 + 0,1x0,6 = 0,655

Цей коефіцієнт перемножується на час роботи працівника, чим цей фактичний час збільшується на цей коефіцієнт і оплата праці проводиться уже за нововизначеним часом. Таким чином, виконуючи роботу різного ступеню складності, працівник має можливість донарахувати собі додатковий час, а разом з тим і додаткову оплату. Проте, слід враховувати, що запровадження даного коефіцієнта в практичній діяльності ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" викличе зміни у структурі і обсягах фонду оплати праці.

Важливим елементом винагороди працівника за його працю є премії.

Запровадимо на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" розробити нову систему преміювання. Запропонуємо ввести преміальну систему для стимулювання працівників основного виробництва, а саме: операторів виробництва, водіїв навантажувачів. Від безпосередньої роботи цих співробітників залежать виробничі показники: обсяг і якість випущеної продукції. Техніки технічного відділу не виробляють продукцію, однак від їхньої компетентності, зацікавленості, уміння швидко усунути несправність залежить час активної експлуатації устаткування, його ефективність роботи. Беручи до уваги той факт, що працюють тільки дві лінії, зупинка однієї з них на довгий час може привести до падіння ефективності виробництва, що неприпустимо.

Начальник зміни, контролер складу за структурою компанії відносяться до більш високого рівня. Мотивуючим фактором для них є сама заробітна плата, її рівень та рівень особистої відповідальності. Для дотримання їхньої повної незацікавленості в результатах підрахунків ефективності, кількості зробленої і прийнятої лабораторією якості продукції вони виключені з преміальної системи, як і інженери з якості, роль яких-бути незалежними контролерами випущеної продукції.

Основним фактором, що оцінюється та стимулюється, є продуктивність ліній, що виражається в кількості зробленої за зміну продукції. Максимальна кількість продукції, котру можна було б зробити на даному устаткуванні без його модернізації, дорівнює 500 коробкам готової продукції. Доцільно здійснювати підрахунок не упакуваннями, а саме коробками готової продукції (кожна з який містить 24 упаковки). Цю кількість продукції (500 коробок) можна було зробити за 8 годин безупинної роботи устаткування, що є технологічно недоцільним, оскільки устаткування вимагає технічного обслуговування і технологічних зупинок для заправлення стрічки, регулювання параметрів. Крім цього, існують позаплановані зупинки для ревізії лінії і підготовки її до упакування іншого виду продукції.

Тому максимально можливою продуктивністю є 90% (що дорівнює випуску протягом 8-годинної зміни 450 коробок продукції). Мінімальна продуктивність залежить від стану устаткування, якості сировини (його щільності, вологості) і від професійної майстерності операторів виробництва. При налагодженні устаткування була досягнута середньомісячна продуктивність 60%, протягом року роботи середня продуктивність досягла 70% з тенденцією до постійного зросту. Із зростанням професійної підготовки операторів випуск 350 коробок на лінії за зміну (відповідно 70% ефективність лінії) є режимом, що не вимагає від операторів додаткових зусиль.

Автор вважає, що робота з продуктивністю 70% оплачується заробітною платою. Недостатньо ефективна (менш 70%) робота повинна мати під собою які-небудь об'єктивні чи суб'єктивні причини, усуненню яких повинні приділити увагу керівник виробництва і керівники змін. Премії при такій продуктивності не виплачуються. Доцільно стимулювати продуктивність для досягнення більш високого рівня в проміжку між 70 і 90%, що дозволить більш ефективно використовувати устаткування і робочий час.

При стимулюванні робітників важливо дотримуватися принципу "швидко і зрозуміло". Тому премія повинна підраховуватися щотижня і виплачуватися щомісяця. Місяцем вважається корпоративний виробничий місяць, що починається в перший понеділок після попереднього виробничого місяця і закінчується в останню п'ятницю календарного місяця. Таким чином, виробничий місяць складається з 4 чи 5 повних виробничих тижнів.

Операторам, що працюють безпосередньо на пакувальних лініях, премія розраховується виходячи з отриманої продуктивності лінії. Операторам у зоні змішування, розпадання, водіям навантажувачів, технікам премія розраховується виходячи з загальної середньої, досягнутої по фабриці, продуктивності.

Оператор, що працює безпосередньо на лінії, застосовуючи додаткові зусилля, здатний збільшити продуктивність її роботи. Результат видний наочно, оператор знає свій результат наприкінці зміни. У досягненні цього результату бере участь весь персонал лінії (4-6 осіб). Інші оператори впливають на цей результат побічно.

Оператори, що працюють у зоні змішування, готують заміс напівфабрикату надалі використовуваний у процесі упакування. Кількість замісів за зміну може бути від 6 до 9 і залежить не стільки від напруженості роботи операторів, скільки від виробничої необхідності. Вважається доцільним стимулювати більшу кількість замісів протягом зміни, оскільки зроблені понад план заміси залишаться невикористаними до початку наступної зміни, і півфабрикат може утратити вологість, внаслідок чого можуть бути створені проблеми в його упакуванні.

Важливіше простимулювати якість, оскільки від неухильного дотримання всіх параметрів залежить ефективність лінії (тобто параметри можуть бути прийнятні з погляду стандартів, але їхнє відхилення від "ідеальних" змусить операторів лінії витрачати час на налагодження устаткування під цей заміс). Крім цього, при перевищенні плану в зоні змішування роботи виконуються у швидкому темпі, оператор квапиться, що призводить до просипів сировини, і відповідно збільшуються втрати сировини, з'являється запиленість на робочому місці, потрібно більше часу на прибирання робочого місця, оскільки критерієм є утримання його в чистоті.

Водій навантажувача також побічно впливає на ефективність роботи виробництва: від його акуратності й моторності залежить своєчасна подача сировини і пакувальних матеріалів, пакетизація готової продукції.

Техніки безпосередньо впливають на час простоїв, їхнє скорочення (особливе скорочення незапланованих прояв, швидкий ремонт устаткування, його налагодження) і відповідно на час ефективної роботи устаткування і його "безпроблемність" для операторів.

Отже, доцільно розраховувати премію виходячи з двох показників: продуктивності лінії для операторів, що безпосередньо працювали протягом місяця на лінії, і середньомісячної продуктивності роботи заводу для всіх інших.

Досягнення високої продуктивності праці не звільняє операторів від виконання інших функцій, зокрема якісного проведення прибирання на робочому місці. Утримання робочого місця в чистоті, акуратний зовнішній вигляд, дотримання всіх санітарно-гігієнічних вимог є обов'язковою умовою поза системою стимулювання і контролюється, насамперед, начальником зміни за участю начальника лабораторії якості і начальника виробництва. Такі порушення, якщо вони виникають, припиняються на оперативному рівні, У випадку грубих порушень, якщо такі будуть, можливе винесення догани по пред'явленню начальника зміни. Як відомо, при накладенні стягнення ніякі заохочення (у тому числі і премії) не допускаються трудовим законодавством України доти, поки стягнення не зняте офіційно. Таким чином, і виконання санітарно-гігієнічних вимог, і випуск якісної продукції не стимулюються додатково, а є необхідними умовами роботи.

Максимальний розмір премії варто зафіксувати в абсолютній цифрі, а не у відсотках від базової заробітної плати. Це дає можливість робити публічними результати преміювання, не розкриваючи конфіденційну інформацію про заробітну плату, установлювати цю суму на визначений період, враховувати інфляцію, її вплив на реальну вартість цієї премії, що не призводить до автоматичної зміни преміального фонду при підвищенні базової заробітної плати, і, таким чином, дає роботодавцю більше незалежності.

Для ефективнішого керування програмами доплат на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" необхідно ретельно їх відбирати, уникати надмірного охоплення і забезпечувати лише тими видами допомоги, які потрібні працівникам. Програми доплат потрібно доводити до відома працівників І роз'яснювати їм, щоб вони користувалися ними ефективно й цінили те, що пропонує їм керівництво підприємства.

Засоби поліпшення мотивації праці на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління і негрошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на належному рівні, так і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці

Наступний напрям поліпшення мотивації на досліджуваному підприємстві - вдосконалення організації праці - містить встановлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення робочих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Крім попередньо розглянутих пропозицій можна розглянути наступні рекомендації для мотиваційної системи, а саме:

Мотиваційну систему на підприємстві доцільно сформувати таким чином, щоб кожен працівник був зацікавлений в делегуванні йому більшої долі повноважень та спрямовувати роботу кожного на позитивний результат. Необхідно розробити показники діяльності для працівників виходячи з поставлених стратегічних цілей підприємства, а не просто поставити в залежність виконання тих чи інших показників до виплати заробітної плати. В такий спосіб кожен працівник буде працювати над досягненням поставлених підприємством цілей та особисто буде зацікавлений в їх досягненні через систему мотивації. Особливу увагу варто приділити розробці мотиваційної системи саме для виробничого персоналу, що дало б змогу зменшити плинність кадрів та згуртувати виробничий персонал на фабриці, сформувавши стійкі групи (зміни), які б були зацікавлені в досягненні поставлених підприємством цілей та усвідомлювали свій внесок в їх досягнення.

Розробити систему підвищення кваліфікації для менеджерів середньої ланки: провести ряд тренінгів для працівників, зобов'язати відділ кадрів знаходити профільні семінари, тренінги для менеджменту підприємства та проводити таке навчання постійно.

Провести автоматизацію відділу кадрів з метою полегшення та покращання роботи останнього.

Для покращення системи мотивації на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" можна застосовувати модель, яка спрямована на удосконалення засобів мотивації (рис. 3.1):

модель удосконалення засобів мотивації персоналу на пат

Рисунок 3.1 Модель удосконалення засобів мотивації персоналу на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика"

Базисні засоби мотивації дозволяють задовільняти переважно потреби першого рівняв. Додаткові засоби забезпечують можливість реалізації духовного й інтелектуального потенціалу працівника. На базі розроблених концепцій і моделей удосконалення засобів мотивації можна створити комплексну програму. Місія цієї програми - створення ефективної системи мотивації персоналу, що забезпечує підвищення ділової активності працівників на основі розкриття їх особистісного потенціалу.

Головні цілі програми - це підвищення зацікавленості персоналу у високопродуктивній праці та розвиток системи компенсаційних виплат і пільг персоналу.

У процесі реалізації даної моделі на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" можна отримати наступні результати:

    1. В області оплати праці:
      - пов'язування матеріального заохочення працівника з його внеском у кінцевий результат; - зниження гнучкості і розмаїтості форм матеріальної винагороди працівників, у першу чергу, за рахунок розвитку системи додаткових пільг; - збільшення частки непрямих компенсацій і нетрадиційних винагород.
    2. В області оцінки персоналу:
      - збільшення ролі керівників лінійних підрозділів в оцінці своїх підлеглих; - підвищення рівня об'єктивності оцінки працівників на основі комплексу методичних засобів; - підвищення стимулюючої ролі оцінки персоналу.
    3. У сфері продуктивності праці:
      - підвищення якості роботи персоналу; - ріст відповідальності працівників не тільки за індивідуальні, але і за групові результати праці; - підвищення ініціативності працівників, розвиток змагання як між ними, так і між підрозділами організації.

Розробка і упровадження всієї програми ПАТ "Торезька харчосмакова фабрика" розрахована на досить тривалий період часу і повинна проходити наступні етапи.

На першому етапі (5-6 місяців) планується розробка і впровадження програми удосконалення базисних засобів мотивації персоналу. Цей етап включає наступні заходи:

    - розробка програми удосконалення базисних засобів; - упровадження програми в рамках служб (відділів); - доробка програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу; - упровадження програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу в рамках всієї організації.

На другому етапі (12-18 місяців) планується розробити і впровадити програму розвитку додаткових засобів мотивації персоналу.

Таким чином, у рамках програми передбачаються 5 головних напрямків, діяльності:

    - створення нового мотиваційного середовища, що сприяє виявленню резервів у працівників як основного ресурсу внутрішнього розвитку організації; - розробка основних організаційних, нормативних і методичних документів з формування програми; - надання методичної допомоги керівникам підрозділів у формуванні нового мотиваційного механізму; - організація широкої пропаганди цілей і задач програми; - анкетування й опитування персоналу для уточнення цілей і задач програми.

Розрахуємо Економічний ефект від інновацій які були впровадженні в "життя" підприємства:

Екон. ефект = 21226000 - 60000 - 15000 = 21151000 грн.

Таким чином, мотивація праці є актуальним та складним процесом, потребує системного підходу, зваженого застосування різних методів та способів, прозорості та визначеності. Для забезпечення економічної стійкості підприємства необхідно використовувати матеріальні та духовні мотиви і стимули з метою активізації трудової діяльності різних категорій працівників. Такі дії сприятимуть підвищенню продуктивності праці, збільшенню прибутків підприємств, внаслідок цього покращуватиметься матеріальне становище працівників.

На ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" для посилення мотивації було запропоновано кваліметричну систему мотивації, модель удосконалення засобів мотивації персоналу

Похожие статьи




Напрями вдосконалення системи мотивації трудової діяльності на ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика" - Вдосконалення раціональної системи мотивації персоналу за матеріалами ПАТ "Вінницька харчосмакова фабрика"

Предыдущая | Следующая