Анализ методов разработки стратегий предприятия - Особенности продвижения компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - ИД "ИНФРА-М", 2007..

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.2.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Таблица 1.2

Подходы к разработке стратегий

Разработчики

Основное содержание разработок

Стратегия

Период

К. Эндрюс

SWOT-анализ

Экономическая

1970-е гг.

М. Портер

Пять сил конкуренции, типовые стратегии

Стратегия бизнеса

1980-е гг.

Г. Хэмел, К. Прахалад

Стержневые компетенции

Стратегия лидерства

1990-е гг.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

    - определить возможности и угрозы; - построить матрицу SWOT-анализа (рис. 1.2); - выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; - построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия.

SWOT - аббревиатура: strength - сила, weakness - слабость, opportunities - возможности и threats - угрозы. При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. -2 изд. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с. 36. .

При составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип "Бритвы Оккама", позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющие высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа.

После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и утро составлен устанавливают связи, определяющие взаимодействия между с помощью матрицы SWOT (рис.1.2).

О

Возможности организации

S

Сильные стороны организации

Т

Угрозы организации

W

Слабые стороны организации

Рисунок 1.2 - Матрица SWOT

На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий.

На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (силы и возможности), СИУ (силы и угрозы), СЛВ (слабости и возможности), СЛУ (слабости и угрозы). На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды "Рост интереса потребителей к товару" и сильная сторона организации "Активная маркетинговая политика" могут составить пару СИВ "Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей". Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

    - определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; - составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; - разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

    - определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта; - оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации; - фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии; - обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации; - разработка стратегии лидерства.

Далее можно провести анализ сложившейся ситуации с помощью одного из методов, предложенных Бостонской консультационной группой, либо компанией Мак-Кинси. Сущность этих методик заключается определении позиции предприятия на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и внутренней среды организации. На матрице в координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы. Координаты точки рассчитывают на основе экспертных оценок.

Модель BCG (Boston Consulting Group - разработчик) представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось - это измерение относительной доли конкретного бизнеса компании по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось - измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор - показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, - это рост рынка, то есть рост потребительского спроса на данный конкретный продукт предприятия.

Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов матрицы BCG.

В зависимости от того квадранта матрицы, в который попадает тот или иной бизнес, предлагается определенный набор бизнес-стратегий (табл. 1.3).

Модель BCG предлагает определенный набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы.

Стратегические единицы, попавшие в растущий сектор экономики и имеющие хорошие конкурентные позиции, называются "звездами", а попавшие в зрелые сектора с низкой привлекательностью - "дойными коровами". Стратегические единицы со слабыми конкурентными позициями в привлекательных отраслях называются "вопросительными знаками", а в малопривлекательных - "бедными псами".

Таблица 1.3

Возможные варианты стратегии бизнеса в зависимости от привлекательности отрасли и конкурентной позиции

Доля рынка

1 темпы роста рынка

Низкая

Высокая

Высокие

Пересмотр концентр. роста

Горизонтальная интеграция

Сокращение

Сбор урожая

Ликвидация

Концентрированный рост

Вертикальная интеграция

Концентрическая диверсификация

Низкие

Сокращение расходов

Диверсификация

Сокращение

Ликвидация

Концентрическая диверсификация

Горизонтальная диверсификация

Конгломеративная диверсификация

Совместные предприятия в новой области

Для повышения наглядности обзора текущего состояния портфеля продукции и услуг предприятия нужно все стратегические единицы отражать на одной матрице. На основе текущего состояния руководство фирмы может сделать прогноз о будущем состоянии матриц и того, из каких стратегических единиц должно состоять предприятие. При этом разрабатываются четыре возможных сценария изменения матриц, основанных на: экстраполяции существующих тенденций, благоприятном, катастрофическом и наиболее желаемом для фирмы развитии ситуации. При разработке сценариев выясняют следующие вопросы: достаточное ли количество бизнесов в привлекательных отраслях, много ли вопросов и неясностей, дает ли портфель стратегических единиц достаточное поступление прибыли и наличных средств и сильно ли уязвим при появлении негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов со слабыми конкурентными позициями.

Похожие статьи




Анализ методов разработки стратегий предприятия - Особенности продвижения компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета

Предыдущая | Следующая