Анализ внешней и внутренней среды предприятия - Особенности продвижения компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета

"Среда" организации -- совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ среды организации - это процесс определения наиболее значимых элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации.

Анализ внешней среды

Цель анализа внешней среды предприятия - получение ответа на следующие вопросы Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Градова А. П. - СПб: Специальная литература. 2005. - 414 с.:

Что является внешней средой?

Насколько привлекательна отрасль, в которой работает предприятие?

Каковы условия для бизнеса?

Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде?

Что является ключевыми факторами отрасли?

Какую информацию и с какой периодичностью следует получать?

Каковы затраты на информацию?

Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее окружение.

Дальнее окружение (макросреда) - это правовая, государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии организации.

Существует множество методов анализа внешней среды. Одним из самых распространенных является PEST анализ.

Стратегический анализ каждого из четырех компонентов PEST должен был достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов влияет на всю цепочку. Главное при анализе - выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ внешней среды завершается ее оценкой. Результаты этой оценки будут использоваться в определении возможных вариантов стратегии. Целью оценки является определение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы

Ближнее окружение включает: потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории (банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т. п.)- Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

Главным образом анализируется отрасль. Под отраслью понимают совокупность предприятий, для которых характерны единство экономического назначения выпускаемой продукции для удовлетворения конкретной потребности, общность технологического процесса, однородность исходного сырья и основных материалов, профессиональный состав кадров. Структура отрасли и ее привлекательность определяются факторами ближнего и дальнего окружения.

Анализ логики отрасли позволяет определить ключевые факторы успешной деятельности и выработать стратегию поведения фирмы в данной отрасли. Его проводят вне связи с существующими организационной структурой, ассортиментом производимой (продаваемой) продукции или услугами, ресурсами предприятия и при этом выясняют темпы и фазу жизненного цикла спроса, тенденции, опасности, возможности и перспективы развития для любой фирмы, входящей в отрасль. Чтобы понять логику отрасли, необходимо ответить на следующие вопросы Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Градова А. П. - СПб: Специальная литература. 2005. - 414 с.:

Какова структура потребностей, порождающих спрос?

Какие параметры определяют успех?

Как влияют политические, правовые, экономические и другие факторы внешней среды на характер и остроту конкурентной борьбы?

Каковы входные и выходные барьеры?

Ключевые факторы успеха?

Важнейший сегмент ближней внешней среды организации - это потребители. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя - это важнейшая задача управления организацией.

Потребители - это силы, которые стоят в цепи продвижения товара до конечного пункта. Это - отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Все они будут пытаться снизить цены, требуя более высокого качества или сервиса, насколько это возможно. Этому способствуют:

- концентрация покупателей, с ее помощью связываются большие объемы товаров; - стандартизация продукции, которая позволяет в любой момент сменить поставщика, благодаря низким затратам на переход к выпуску другой продукции; - угроза обратной интеграции; - уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности потребители будут пытаться уменьшить договорные цены.

Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита.

Конкуренты также являются важнейшим сегментом ближней внешней среды организации. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов.

Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат степени дифференциации продуктов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу. Отсутствие дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и сервису. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме Озеров Г. М. "Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий"//"Управление персоналом". -- 2002. -- № 4. -- С. 48. :

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются; 2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям); 3. Составляется опросник, в котором указывается: сколько конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в %, основной конкурент, особые услуги, предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов. 4. Анализ деятельности главного конкурента. Он включает ответы на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы формирования и программа действий), характеристика продукта (качество, широта ассортимента, модификации, основные эффекты от развития продукта), гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента. 5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.

Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИОКР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль.

7. Мощные поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Поставщики это - отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны, можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. 8. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей, производимые поставщиками продукты очень важны для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции. 9. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой. Вероятность переключения зависит от стоимости данного процесса для потребителя. Более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что приводит к ценовому давлению на существующие продукты. 10. Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Анализ ближнего окружения предприятия заканчивается общей оценкой привлекательности отрасли. Результаты анализа сводятся в таблицу в которой общая оценка привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам. Влияние каждой составляющей на привлекательность отрасли оценивается в баллах от 0 до 10.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды фирмы позволяет выяснить те внутренние возможности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при достижении целей. Он позволяет уточнить миссию и цели организации, окончательный выбор стратегии развития и определить пути ее реализации.

Оценку внутренней среды организации можно проводить посредством выделения ряда важных факторов и их анализа. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды. При этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные "срезы" организации, такие как: кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый.

На практике анализ внутренней среды организации может проходит разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкетирования ключевых сотрудников.

Кроме того, в процессе анализа внутренней среды компании рассматривается также такой важный срез, как организационная культура. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но возможно, что организационная культура ослабляет компанию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технологический или финансовый потенциал.

Наряду с общей оценкой потенциала необходимо определить, отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии развития, какова конкурентная позиция фирмы, в чем сила и слабость предприятия, и на что необходимо обратить самое пристальное внимание.

Простое определение возможностей фирмы еще не позволяет руководству принять окончательное решение по поводу выбора вида стратегии. То, что позволено сильной фирме, не всегда доступно слабой. Но и у сильных компаний часто не достает ресурсов, чтобы быть лидером во всем. Практика показывает, что положение компаний на рынке постоянно меняется, меняются и лидеры. Путь к лидерству не есть прямая. Он больше похож на ломаную линию. Чтобы достигнуть намеченных стратегических ориентиров, предприятию необходимо концентрироваться, сосредотачиваться на своих сильных сторонах и двигаться к намеченной цели отдельными шажками, размер которых зависит от количества "сильных" и "слабых" сторон, их уровня, а также возможностей и угроз, представляемых внешней средой.

Таким образом, на первом этапе необходимо собрать информацию, характеризующую основные составляющие потенциала организации, а далее оценить стратегический потенциал и конкурентную позицию, выделить сильные и слабые стороны предприятия.

Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако, успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и лучше других решает насущные проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на тех "минимальных" факторах, которые позволяют достичь успеха.

Для этого необходимо проанализировать, какие параметры внутренней среды организации важны для осуществления деятельности в данной отрасли, и степень их влияния на успех любого предприятия, как эти параметры выглядят у нас и главного конкурента, что у нас лучше, а что хуже и на чем следует сосредоточить свое внимание.

Ключевые факторы отрасли выявляются в ходе "мозговой" атаки, которая проводится группой экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием предприятия Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Градова А. П. - СПб: Специальная литература. 2005. - 414 с.. Рассматривается не менее 30-50 факторов, характеризующих потенциал предприятий данной отрасли. Главный девиз - "Что важно с точки зрения лучшего удовлетворения потребностей целевой группы?" и "Иначе, чем все остальные". Все внимание и усилия концентрируются на тех областях, где мы отличаемся от других сейчас и будем отличаться в будущем. Процесс идет без обсуждения. Постоянный поиск ключевых факторов создает приток энергии, идей и мотиваций, что позволяет сделать рывок вперед, столь необходимый предприятиям, чтобы самостоятельно "вытянуть себя из болота". Особенно это важно для тех фирм, которые находятся в кризисной ситуации.

Оценка ключевых факторов имеет цель выделить 8-10 наиболее важных пунктов, определяющих успех (неудачу) любого предприятия отрасли. Каждый фактор оценивается по десятибалльной шкале по степени важности, по пятибалльной шкале по силе влияния на успех организации (максимальная оценка соответствует наибольшей важности фактора и силе влияния на успех). Результат находят как произведение значения важности на оценку силы влияния на успех (Р=ВхО). Далее определяется место, которое занял каждый фактор по результатам ранжирования. Первое место соответствует наибольшему результату, последнее - наименьшему. Для дальнейшего рассмотрения оставляют первые 8-10 факторов, имеющих наибольший результат, так называемые "минимальные" факторы успеха.

Выделение "сильных" и "слабых" сторон предприятия проводится путей сравнение своего предприятия с главным конкурентом по "минимальным" факторам успеха, для чего используют информацию о конкурентной ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды.

Факторы заносятся в таблицу в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения их значимости. Позиция конкурента принимается за точку отсчета - "0". Оценка значения фактора на анализируемом предприятии дается в сравнении с главным конкурентом:

"+1" и "-1" - соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента;

"+2" и "-2" - немного лучше (хуже), чем у конкурента;

"+3" и "3" - лучше (хуже), чем у конкурента;

"+4" и "-4" - существенно лучше (хуже), чем у конкурента;

"+5" и "-5" - так же, как у конкурента.

При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции (услуги), возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент. Речь в данном случае идет об относительных преимуществах. Практика показывает, что даже маленькое преимущество может стать решающим. Существенным является то, что сильные и слабые стороны рассматриваются с точки зрения потребителя и никогда с точки зрения конкурентной ситуации. Иначе возможна ситуация, когда преимущество конкурента - только призрачное. "Удачлив тот, кто эффективнее решает главную проблему потребителя".

Анализ внешней и внутренней среды предприятия - Особенности продвижения компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета

Похожие статьи