Задачи, решаемые в процессе формирования и реализации товарной политики - Планирование продукции (разработка товара) в комплексе маркетинга

Рис. 2. Основные задачи товарной политики

Выбор товарной стратегии начинается с определения конкурентных сил и анализа конкурентов. Конкурентные силы составляют 5 больших групп:

- производители аналогичной продукции; - поставщики; - покупатели; - потенциальные производителей аналогичной продукции; - производители замещающих продуктов.

Анализ конкурентов - достаточно сложный процесс, предполагающий углубленного изучения аспектов деятельности всех возможных конкурентов. Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис. 3.

Рис. 3. Схема анализа конкурента

Анализ проводится по двум направлениям:

- устанавливается, что движет конкурентом; - выясняется, что конкурент делает и может делать. Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования: - будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления; - предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:

- текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется; - возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.

Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента -- профиля конкурентного поведения.

Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик:

- финансовые цели; - отношение к риску; - ценности и нормы, существующие в организации; - структура организации; - системы контроля и стимулирования; - система бухгалтерского учета; - типы руководителей, в особенности высших руководителей; - сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы; - состав совета директоров; - контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы поведения; - регуляционные ограничения со стороны государства. Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной организации. Изучение в данном случае ведется по следующим направлениям: - текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма прибыли и т. п.); - общие цели головной организации; - степень важности изучаемой конкурентной организации для головной организации; - причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес (излишние мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание использовать сети распределения и т. п.); - экономические связи между организациями, находящимися под управлением головной организации (степень вертикальной интеграции, проведение общих НИОКР и т. п.); - ценности и принципы высшего руководства; - общие стратегии, реализуемые головной организацией; - степень зависимости организации от функционирования других подразделений, находящихся под управлением головной организации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на используемый капитал); - планы диверсификации; - организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы; - контроль и оплата работы дивизиональных руководителей; - тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает определенный тип стратегического поведения); - стратегия найма; - уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования; - личное отношение высшего руководства к организации.

Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (продукции) головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация вписывается в эту стратегию. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

- по каким критериям головной организацией проведена классификация бизнесов; - какие бизнесы занесены в разряд "дойных коров"; - какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться; - каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай возникновения отклонений в портфеле; - каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов; - в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения их доли на рынке; - какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т. п.

Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.

Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента.

Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный интерес также представляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к которым она была разработана, анализ возможностей конкурента обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых.

Анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые может использовать конкурент, должен проводиться по следующим функциональным сферам его деятельности:

- продукты; - системы распределения (посредничество); - маркетинг и сбыт; - производство; - исследования и разработки; - общие издержки; - финансовая мощь; - организация; - общие возможности управления; - портфель бизнесов (продукции); - кадры; - отношения с ключевыми общественными институтами, например с правительством.

Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных направлений должен быть проведен широкий сбор и доскональный анализ информации. Например, при изучении физических ресурсов конкурента должны быть проанализированы:

- емкость его производственных мощностей; - возраст, расположение и размер завода (заводов); - гибкость, степень автоматизации оборудования и вспомогательной техники; - гибкость и уникальность технологического процесса; - степень интегрированности производственных процессов; - стоимость сырья; - производственные издержки.

По отношению к финансам это анализ:

- долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения величины взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отношения к собственному капиталу; - анализ краткосрочных задолженностей с точки зрения их величины, типа и источников кредитования; - анализ поступления денег, отражающий сроки поступления, оборачиваемость продукции на складах, систему учета движения денег.

Аналогичные списки необходимых пунктов изучения возможностей конкурентов могут быть приведены для каждого функционального направления анализа силы и слабости конкурента.

Анализ возможностей конкурента предполагает не только доскональное изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет, но и изучение того, насколько конкурент может использовать свой потенциал в изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны конкурента в следующих процессах:

- адаптация к изменениям; - быстрое реагирование на изменения; - затяжная конкурентная битва; - рост.

Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процессов проводится под углом выяснения его финансового потенциала, потенциала менеджеров и остального персонала, гибкости технологических процессов, связанности конкурента внешними обязательствами и т. п.

В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает, и что он способен делать, можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного поведения, необходимо ответить на следующие вопросы:

- доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет; - какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент; - в чем уязвим конкурент; - какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

- позиция лидера на рынке; - позиция бросающего вызов рыночному окружению; - позиция последователя; - позиция знающего свое надлежащее место на рынке.

Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста.

Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:

- расширить общий рынок товара за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования товара либо же интенсификации потребления товара; - расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Как было отмечено, реализация товарной стратегии невозможна без анализа портфеля продукции. Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции "кривой опыта", определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

Матрица "Рост -- доля рынка" Бостонской консультационной группы (рис. 4) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше -- то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Рис. 4. Матрица "Рост -- доля рынка"

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост -- доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

- вопросительный знак -- высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду; - звезда -- высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности; - дойная корова -- низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд; - собака -- низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя с помощью матрицы "Рост -- доля рынка" анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т. п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Матрица "Рост -- доля рынка" Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица "Привлекательность отрасли -- конкурентная позиция", разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы "Дженерал Электрик". Эта матрица, в отличие от матрицы "Рост -- доля рынка" Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 5).

Рис. 5. Матрица "Привлекательность отрасли -- конкурентная позиция"

По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты "Успех", фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате "Вопросительный знак", могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате "Доходный бизнес", являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат "Средний бизнес" не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат "Поражение", следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах "Успех", немного бизнесов, находящихся в квадрате "Вопросительный знак", и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате "Доходный бизнес". Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание "успешных" бизнесов и "вопросительных знаков".

Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стратегическое управление фирмой, в первую очередь следует отметить то, что, так как маркетинговая деятельность -- это деятельность более низкого уровня по отношению к высшему фирменному уровню, то стратегии фирмы, сами выступающие средствами для достижения целей фирмы, по отношению к маркетинговой службе выступают в роли целей. И хотя на уровне маркетинговой службы также разрабатываются стратегии маркетинга, они не являются стратегиями фирмы, а выступают только средствами их выполнения. В связи с этим можно сказать, что маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

- это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы; - это средство осуществления стратегий фирмы.

Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может ее реализовать либо за счет увеличения объема потребления данного товара покупателем, либо за счет переманивания покупателей конкурента, либо путем поглощения конкурента, либо же, наконец, за счет привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.

В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга, очевидно, исключительно велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определенные в стратегии средства ее реализации явятся стратегиями маркетинга.

Для того чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в данном конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно помочь ответить на следующие вопросы:

- почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов; - как покупатели используют продукт фирмы, что им в нем нравится и что не нравится; - какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы; - какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему, и т. п.

После ответа на эти вопросы маркетинговая служба сможет сделать предложение по маркетинговому набору (marketing mix), которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий. Схематически данный процесс изображен на рис. 6.

Рис. 6. Схема включения маркетинга в стратегическое управление фирмой

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю товара фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента (market driven management), a не пытаться производить "удобную" для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг становится чем-то большим, нежели отдельная функция менеджмента.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

Задачи, решаемые в процессе формирования и реализации товарной политики - Планирование продукции (разработка товара) в комплексе маркетинга

Похожие статьи