Пример расчета эффективности использования ресурсов с помощью метода TDABC - Оценка экономической эффективности лин-преобразований

Для того, чтобы лучше понять разницу между двумя подходами ABC и TD ABC и их пользу, рассмотрим пример. Проведем анализ работы департаментами по работе с клиентами общие операционные расходы которого равны $567,000 за квартал. Эта сумма включает в себя заработную плату рядовым сотрудникам по работе с клиентами, их начальникам и стоимость информационных технологий, телекоммуникаций и размещения отдела. Стоит отметить, что $567,000 - фиксированная сумма в квартал, она не зависит от объема выполненных работ и полученных результатов.

Сначала рассмотрим пошаговые действия ABC метода. Менеджеры начнут вести работы по интервьюированию работников, а также начальников на предмет активностей, на которые можно поделить всю их рабочую деятельность. Придерживаясь примера, представим, что вся деятельность разделяется на следующие виды активности:

Процесс оформления заказа клиентов;

Работа с жалобами клиентов;

Проверка кредитоспособности клиента.

На следующем шаге проводится опрос работников на предмет того, какую долю времени они тратят на каждый из видов вышеперечисленных активностей. Команда ABC не может реально подтвердить субъективные распределения времени сотрудников, если она не готов тратить недели на наблюдение за фактическим распределением всего рабочего времени среди трех видов деятельности. Предположим, что результаты интервью показали следующее распределение времени: 70%, 10% и 20% соответственно. Далее команда ABC собирает данные о фактическом объеме выполненной работы за квартал всех трех видов деятельности, как показано ниже:

    49 000 заказов клиентов; 1400 жалоб от клиентов; 2500 проверки кредитоспособности клиентов.

Для простоты анализа делается допущение, что все заказы клиентов требуют одинакового количества ресурсов, времени, для рассмотрения каждой жалобы нужно одинаковое количество времени, и что проверка каждого клиента на кредитоспособность занимает такое же время, как и проверка другого клиента. Далее делаются следующие расчеты:

Вид деятельности

Затрачиваемое время в %

Расходы на каждую активность

Объем работы

Ставка

Оформление заказов клиентов

70

$ 396900

49 000

$ 8,10 на заказ

Работа с жалобами клиентов

10

$ 56 700

1400

$ 40,50 на жалобу

Проверка кредитоспособности клиента

20

$113 400

2500

$ 45,36 на проверку

Итого:

100

$ 567 000

Команда проекта ABC использует полученные в последнем столбце драйвера затрат, которые учитываются при расчете себестоимости обслуживания клиента.

Теперь рассмотрим тот же самый пример, только применяя TD ABC. Используя этот подход, мы пропускаем процесс четкого разделения деятельности работников и, следовательно, распределения затрат департамента на виды деятельности. Этот метод позволяет избежать дорогостоящих, отнимающих много времени задач. Он предполагает использование временных уравнений, которые автоматически присвоят затраты деятельности работников. Для реализации TD ABC нам необходимо знать два параметра: коэффициент расходов потенциала департамента и коэффициент использования потенциала департамента каждой производимой операцией.

Коэффициент расходов потенциала департамента рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент расходов потенциала департамента = сумма расходов за период / Практическое использование ресурсов

Сумма расходов за период в рассматриваемом случае равна $ 567 000 в квартал. Чтобы оценить практическое использование ресурсов, нужно определить количество ресурсов (работники, оборудование), которые выполняют работу. Предположим, что в отделе работает 28 рядовых сотрудников (без учета начальников). Каждый работает 20 дней в месяц, то есть 60 дней в квартал по 7,5 часов каждый рабочий день. Получается, каждый сотрудник работает 450 часов или 27000 минут в квартал.

Не все оплачиваемое время посвящается продуктивной работе. Сотрудники департамента по работе с клиентами около 75 минут в день тратят на перерывы и обучение. Таким образом, практическое использование временных ресурсов работника равно 22 500 минут в квартал (375 дней, умноженные на 60 дней в квартале). С 28 работниками, департамент имеет практическое использование ресурсов 630 000 минут за квартал. Уровень затрат в минуту, первый необходимый параметр, может быть рассчитан таким образом:

Коэффициент расходов потенциала департамента = $ 567 000 / 630 000 минут = $ 0,9 в минуту.

Оценка практического использования ресурсов должна быть простой - посчитать, сколько в среднем дней в месяце работают сотрудники и оборудование, и сколько часов или минут фактически приходится на сотрудников или оборудование, чтобы сделать работу, за вычетом времени на запланированные перерывы, встречи, обучение, техническое облуживание и на другие источники простоя. Эта сумма не должна быть рассчитана точно, небольшие погрешности не приведут к фатальному исходу.

Второй ключевой параметр - это оценка времени выполнения каждой операции. ABC использует для таких целей драйвер операций, когда разные виды деятельности, такие как заказ на поставку, работа с запросом клиента, производство автомобиля требуют для реализации одинаковое количество времени. TD ABC, в свою очередь, вместо использования драйверов операций, замеряет время, необходимое для совершения каждого вида деятельности.

Возвращаясь к численному пример, предположим, что команда TD ABC получает следующие результаты относительно времени выполнения каждого вида деятельности:

Процесс оформления заказа клиентов - 8 минут;

Работа с жалобами клиентов - 44 минуты;

Проверка кредитоспособности клиента - 50 минут.

Теперь команда TD ABC просто вычисляет норму драйвера затрат для трех видов деятельности, выполняемых в отделе обслуживания клиентов умножением ставки затрат мощности в расчете на единицу времени каждого вида деятельности по:

Вид деятельности

Время выполнения, минуты

Ставка ($ 0,9 в минуту)

Процесс оформления заказа клиентов

8

$ 7,2

Работа с жалобами клиентов

44

$ 39,6

Проверка кредитоспособности клиента

50

$ 45

В качестве альтернативы мы можем видоизменить информацию о трех видах деятельности с помощью одного уравнения:

Время, требующееся всему отделу на обслуживание клиентов =

= 8 * количество заказов

+ 44 * количество клиентских жалоб

+ 50 * количество проверок клиентской кредитоспособности

Вид деятельности

Необходимое время, минуты (1)

Количество запросов (2)

Общее количество времени, минуты (3)

Общие затраты (4)=(3)*0,9

Процесс оформления заказа клиентов

8

49 000

392 000

$ 325 800

Работа с жалобами клиентов

44

1 400

61 600

55 440

Проверка кредитоспособности клиента

50

2 500

125 000

112 500

Использованные ресурсы

578 600

$ 520 740

Неиспользованные ресурсы (8,2%)

51 400

46 260

Итого:

630 000

$ 567 000

Этот анализ нам показал, что только 92% рабочего времени затрачивается на продуктивную работу (578 600 / 630 000). Так как общие расходы департамента за квартал $ 567 000, а это 0,9 от потенциальных затрат, то общее количество временных затрат равно 630 000 (567 000 / 0,9). Следовательно, только 92 % от общей суммы расходов в количестве $567 000 возлагается на клиентов.

Таким образом, данный метод проще реализовать, чем традиционный ABC, а получаемые результаты также более валидны.

Похожие статьи




Пример расчета эффективности использования ресурсов с помощью метода TDABC - Оценка экономической эффективности лин-преобразований

Предыдущая | Следующая