Матричний аналіз ДП "Ємільчинське лісове господарство" - Діагностика інноваційного розвитку ДП "Ємільчинське лісове господарство"

1. PEST-аналіз

Сутність PEST-аналізу полягає у виявленні й оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної й майбутньої діяльності підприємства.

PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Politicallegal - політико-правові, E - Economic - економічні, S - Sociocultural - соціокультурні, T - Technological forces - технологічні фактори.

Метою PEST - аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але здійснюючих вплив на прийняття стратегічних рішень.

Політичне середовище. Це один з найважливіших факторів, що необхідно вивчати у першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри федеральних (муніципальних, місцевих) органів влади щодо розвитку суспільства, регулювання механізму обігу грошей у державі, створення умов ресурсного забезпечення для кожної організації, зміни в законодавстві, правовому регулюванні й оподатковуванні, а також про те, за допомогою яких засобів владні структури будуть проводити в життя свою політику.

Для керівництва організацій велике значення мають такі аспекти політичного фактора, як стабільність уряду, можливості і сила опозиційних політичних структур, можливі зміни щодо бізнесу після виборів у законодавчі органи. Політична стабільність держави - ключовий фактор, що дозволяє знизити економічну невизначеність діяльності організації в напрямках, визначених обраною стратегією. Фактор політичної стабільності дуже важливий для організацій, що функціонують на ринках різноманітних країн.

Серед інших аспектів політичного середовища необхідно відслідковувати такі, як кредитна політика й обмеження на одержання позичок, угода з тарифів і торгівля між країнами, митна політика, субсидії, податкові пільги, розміщення сил провідних політичних партій і спілок, структура великих фінансово-промислових груп, структура і сили впливу професійних спілок і асоціацій на суспільні рухи на захист професійних інтересів трудящих та ін.

До джерел інформації для аналізу політичного середовища відносять: дані опитувань громадської думки, проведені різними інститутами і громадськими організаціями; доповіді і виступи політичних лідерів і урядових діячів; порядки денні засідань Верховної Ради (парламенту); приватні інтерв'ю державних діячів; програми зустріче Отримана інформація дозволяє фірмі скласти загальну картину політичної обстановки в країні, розробити прогноз її розвитку на перспективу і створити власні механізми пристосування до навколишнього середовища.

Економічне середовище. Зміни стану економіки - один із найважливіших факторів, що визначають нормальне функціонування будь-якої організації. Так, стан світової економіки може сильно впливати на вартість імпортованих ресурсів і, відповідно, на спроможність організацій купувати певні товари. По суті, аналіз економічної складової макросередовища спрямований на розуміння того факту, як формуються і розподіляються ресурси. Слабка економіка держави різко зменшує можливості організацій на одержання кредиту й інших ресурсів, необхідних для нормального функціонування. Серед основних показників, що аналізуються при вивченні економіки, можна назвати такі: величина валового національного продукту, темпи інфляції, рівень зайнятості, платіжний баланс, темп економічного зростання, рівень безробіття, процентні ставки, продуктивність праці, рівні оподаткування, норми нагромадження тощо.

У процесі аналізу економічного фактора слід приділяти також увагу таким показникам, як рівень економічного розвитку, добувні природні ресурси, рівень розвиненості конкуренції, структура населення, рівень освіченості робочої сили, розмір заробітної плати та ін. Аналіз економічного фактора повинен проводитися системно і бути спрямованим на його комплексну оцінку з метою встановлення існування можливостей для ефективної діяльності організації.

Соціальне середовище. Організація зацікавлена також в інформації, що стосується таких факторів, як: демографічні, соціальна захищеність населення, охорона праці і здоров'я трудящих, традиції, домінуючі життєві цінності й установки людей та ін. Одним із важливих аспектів є демографічний, оскільки ринки складаються з людей, і потенціал їх зростання залежить від динаміки демографічних показників.

У світлі стратегічної поведінки фірми інтерес становить інформація про: динаміку народжуваності; структуру сім'ї; тривалість життя; статевовіковий склад населення; освітній рівень; міграцію населення. Прогнозування змін указаних факторів дозволяє організації передбачати зміни очікувань у суспільстві в цілому чи окремих його верств або груп і почати дії щодо покращання їх обслуговування порівняно з конкурентами.

Технологічне середовище. Технологічний фактор макросередовища займає одне з важливих місць серед факторів розвитку суспільної кон'юнктури. Технологія є одночасно внутрішньою змінною і зовнішнім фактором великого значення. Швидкість зміни технології постійно збільшується. При цьому аналіз дозволяє вчасно побачити можливості науково-технічного прогресу (НТП) для виробництва нової продукції й удосконалювання тієї, що випускається, а також технології виготовлення продукції і застосування засобів маркетингу при збуті продукції. При цьому слід пам'ятати про два протилежних впливи НТП:

1. Поява нових технологій і видів продукції стимулює створення нових бізнесів, появу нових галузей, що в остаточному підсумку веде до зростання кількості робочих місць і підвищення платоспроможності попиту. 2. Упровадження нових технологій приводить до зростання продуктивності праці, вивільнення працюючих і до збільшення рівня безробіття.

НТП є джерелом саморозвитку фірми, що виявляється в необхідності забезпечення постійних інновацій на рівні окремих товарів, технологій і методів управління. Таким чином, основне призначення аналізу технологічного середовища - це забезпечення організації інформацією, що дозволить їй вчасно реагувати на новинки науки і техніки.

У конкретному розумінні за допомогою аналізу макросередовища організація формує свій особливий перелік ключових факторів середовища і визначається щодо методичних підходів, за допомогою яких вона буде проводити відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз.

Таблиця 2.12

PEST-аналіз для ДП "Ємільчинське лісове господарство"

Група факторів	Часткові фактори	Напрями оцінки
Політичні	1. Політична нестабільність у державі. 2. Очікувані зміни в законодавстві. 3. Громадське ставлення до діяльності уряду. 4. Наявність державного антимонопольного регулювання; 5. Вибори президента України 6. Зміна аконів України	- + - + + +
Всього	+
Економічні	1. Нестабільність курса долара. 2. Високий рівень безробіття. 3. Підвищення середнього рівня заробітної плати. 4. Вартість енергоносіїв. 5. Рівень інфляції.	- - + - +
Всього	-
Соціальні	1. Зайнятість населення. 2. Підвищення рівня життя населення. 3. Зміни звичок і запитів споживачів. 4. Прагнення населення до ділової активності та самостійності. 5. Зростання пенсійного віку.	- + - + -
Всього	-
Технологічні	1. Інноваційні розробки. 2. Доступ до інноваційних розробок. 3. Наявність джерела фінансування для придбання нової технології. 4. Проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт в областях діяльності підприємства. 5. Розвиток технологічних технологій.	- - + + +
Всього	+
Всього по аналізу	+

Джерело: розроблено автором на основі власних досліджень.

2. SWOT-аналіз

SWOT - аналізу дозволяє провести детальне вивчення зовнішнього й внутрішнього середовища. Результатом раціонального SWOT - аналізу, спрямованого на формування узагальненого інформаційного потенціалу, повинні з'явитися ефективні рішення, що стосуються відповідної реакції (впливу) суб'єкта (слабкої, середньої й сильної) відповідно до сигналу (слабким, середньому або сильним) зовнішнього середовища.

Метою SWOT-аналізу не є з'ясування всіх сильних і слабких сторін, це надто складно і не забезпечує досягнення ефективності. Підприємство повинно зосередитися на тих із них, які можуть стати ключовими факторами успіху чи провалу, а надто широкий перелік нівелює те, що є найважливішим.

Відмінна риса розглянутого підходу до проведення SWOT - аналізу на підприємстві полягає в наступному:

1. Його побудова базується на методології системно-цільового підходу, де основна увага акцентується на вимірі параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища в просторі, у часі й з урахуванням інформаційного потенціалу 2. Проведено структуризацію факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що є універсальною для будь-якого підприємства. 3. Здійснюючи синтез факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що далі в перспективі відображається у систему рішень.

Сильні сторони підприємства покликані забезпечити його прискорене просування до досягнення стратегічних цілей, у той час як його "слабості" викликають гальмування. Тут також природно враховувати можливості й погрози зовнішнього середовища, без яких неможливо вірно визначити сценарії розвитку організації.

Чинність - це властивість організаційної системи, що за умови синтезу з можливостями зовнішнього середовища забезпечує прискорене просування системи до досягнення стратегічних цілей. Особливий інтерес при цьому представляє утворення "спіралі розвитку" - траєкторії, що формується внаслідок "накладення" (синтезу) сильних сторін організаційної системи на сприятливі можливості зовнішнього середовища (з урахуванням слабких сторін організаційної системи й погроз зовнішнього середовища).

Слабкість - негативна властивість організації, що визначає її гальмування в процесі руху до досягнення стратегічних цілей. Гальмування стає істотним при злитті (синтезі) основних слабостей організаційної системи з істотними погрозами зовнішнього середовища. При цьому також не можна ігнорувати сильні сторони підприємства й можливості зовнішнього середовища. Так формується варіант песимістичного сценарію розвитку організації. Такий сценарій може трансформуватися в "спіраль краху", якщо має місце тенденція ("ефект доміно") до ослаблення можливостей і сильних сторін, з одного боку, і посиленню погроз зовнішнього середовища в сполученні з наростанням слабких сторін організації.

Можливості - це тенденції або події в зовнішньому середовищі, при правильній відповідній реакції на які організація домагається істотного просування до поставлених стратегічних цілей.

Загрози - це тенденції або події в зовнішньому середовищі, які під час відсутності відповідної реакції організації спричиняють значне погіршення стану організації на шляху до виконання своїх планів.

Розглянемо більш детально сильні і слабкі сторони, можливості і загрози підприємства.

Таблиця 2.13

Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища організації методом SWOT-аналізу

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Гарантований збут продукції. 2. Сприятлива економічна і соціально-економічна ситуація для виходу на нові ринки. 3. Забезпеченість виробничими площами. 4. Швидкість обороту вкладених коштів.	1. Високий ступінь зношення устаткування. 2. Залежність від коливань вартості валюти. 3. Залучення додаткових коштів на нові основні засоби.
Можливості	Загрози
1. Розширення ринків збуту за рахунок зростання ринку. 2. Практична відсутність конкурентів. 3. Зменшення собівартості впровадженням нових технологій 4. Надходження великих замовлень 5. Вихід конкурентів із галузі.	Нестабільність збуту. Поява у конкурентів нових технологій Подальше зростання цін на ПММ, що приведе до збільшення собівартості продукції. Політична нестабільність. Негативні зміни валютного курсу. Відмова банків у наданні довгострокових кредитів.

Джерело: розроблено автором на основі власних досліджень.

Установлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу, що відображена у таблиці 2.14.

Таблиця 2.14

Матриця SWOT-аналізу для ДП "Ємільчинське лісове господарство"

Сильні сторони S

1. Розширення ринків збуту за рахунок зростання ринку. 2. Практична відсутність конкурентів. 3. Зменшення собівартості впровадженням нових технологій 4. Надходження великих замовлень 5. Вихід конкурентів із галузі.

Слабкі сторони W

1. Нестабільність збуту. 2. Поява у конкурентів нових технологій 3. Подальше зростання цін на ПММ, що приведе до збільшення собівартості продукції. 4. Політична нестабільність. 5. Негативні зміни валютного курсу. 6. Відмова банків у наданні довгострокових кредитів.

Можливості O

1. Гарантований збут продукції. 2. Сприятлива економічна і соціально-економічна ситуація для виходу на нові ринки. 3. Забезпеченість виробничими площами. 4. Швидкість обороту вкладених коштів.

Очікування S + O

1. Вихід на нові ринки, збі-льшення асортименту дозво-лить мати стабільні фінансові показники. 2. Достатня популярність буде сприяти виходу на нові ринки. 3. Кваліфікація персоналу, контроль якості, невдале по-водження конкурентів дадуть можливість встигнути за ростом ринку.

ОчікуванняW + O

1. Посилення конкуренції, політика держави, інфляція та ріст податків, вплинуть на проведення стратегії. 2. Поява конкурентів вик-личе додаткові витрати фі-нансових ресурсів. 3. Встановлення сучасного менеджменту та організації праці.

Загрози T

1. Необхідність ремонту споруд та енергообладнан-ня. 2. Залежність від коливань вартості валюти. 3. Залучення додаткових коштів на нові основні засоби.

ОчікуванняS + T

1. В умовах недостатнього фінансування власними за-собами доведеться вдатися до запозичення "дорогих" креди-тів. 3. Постійний пошук нових постачальників послабить мо-жливість маневрування на ри-нках фінансування та збуту. 3. Розширення осортименту продукції.

ОчікуванняW + T

1. Несприятлива політика держави може призвести до виходу з галузі. 2. Неповна завантаженість виробничих потужностей при рості темпів інфляції та стрибків курсів валют може призвести до банкрутства підприємства. 3. Постійне пониження якості продукції на фоні збільшення вимог зі сторони покупців.

Джерело: розроблено автором на основі власних досліджень.

3. Матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи)

Матриця БКГ (англ. BCG matrix, інша назва: матриця "зростання -- частка ринку" Бостонської консалтингової групи) -- інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу. Створена засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Д. Хендерсеном Матриця БКГ -- один з найбільш відомих методів класифікації напрямків діяльності компанії(виробництва продуктів, надання послуг тощо) за критерієм потенційної прибутковості. Тобто, це простий рейтинг продуктів фірми за критерієм прибутковості. Така класифікація та поділ діяльності компанії на групи допомагає визначити адекватну стратегію та фінансування заради досягнення лідерських позицій чи прибутковості напрямку (продукту, послуги).

Таким чином, матриця БКГ розбиває всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи: "зірки", "дійні корови", "важкі діти", "собаки". У відношенні до кожної з цих груп необхідна своя стратегія.

"Зірки" - високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. "Зірки" приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чистий грошовий потік достатньо низький, тому що вимагає значних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

"Дійні корови" - висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. "Дійних корів" необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий прибуток. Кошти від продажів можна спрямовувати на розвиток "Важких дітей" та на підтримку "Зірок".

"Важкі діти" - низька частка ринку, але високі темпи зростання. "Важких дітей" необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати, інакше -- позбуватися.

"Собаки" - темп зростання низький, частина ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від "Собак" треба позбавлятися.

Матриці БКГ властиві як переваги, так і недоліки. Перевагами моделі БКГ є:

- теоретичне опрацювання взаємозв'язку між фінансовими надходже-ннями і аналізованими параметрами; - об'єктивність аналізованих параметрів (відносна ринкова частка і темп зростання ринку); - наочність отриманих результатів і простота побудови; - вона дозволяє поєднувати аналіз портфеля з моделлю життєвого циклу товару; - матриця проста і доступна для розуміння; - легко розробити стратегію для бізнес-одиниць та інвестиційну політику.

Недоліки моделі БКГ:

- темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження та ін.; крім цього, темпи росту ринку залежать від стадії життєвого циклу продукції, її якості, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи управління підприємством; - модельне враховує взаємозв'язку різних напрямів діяльності фірми (синергічний ефект): інколи "собаки" можуть бути необхідні для оптимізації діяльності "зірок"

Побудуємо матрицю БКГ для нашого підприємства (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Матриця БКГ для ДП "Ємільчинське лісове господарство"

Джерело: розроблено автором на основі власних досліджень.

Провівши аналіз, можна побачити, що товари ДП "Ємільчинське лісове господарство" розташовані в матриці таким чином: у сектор "важкі діти" потрапила продукція - ламель у сектор "Зірки" потрапили дві продукції: техсировина дубова і єпропіддони; у сектор "дійні корови" потрапила продукція - столярні вироби.

4. Матриця McKinsey (Мак-Кінсі)

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія "McKin-sey" і кампанія "General Electric" у США. В матриці Мак-Кінсі фактор "Відносна частка ринку", що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття "Конкурентоспроможність підприємства" або по-іншому "Стратегічне становище підприємства" (горизонтальна вісь). А фактор "Темп зростання ринку" - на "Привабливість галузі (ринку)" (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев 'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: "привабливість -- конкурентоспроможність".

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегіями квадранти матриці БКГ: "Знаки питання", "Зірки", "Корови", "Собаки". Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту можуть наближатися до вищих показників привабливості чи конкурентоспроможності, а частина - до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.

І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства можна розглядати наступні чинники або ключові фактори успіху (КФУ).

Переваги матриці Мак-Кінсі:

- Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства. - Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ. - Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.

Недоліки, " вузькі місця" матриці Мак-Кінсі:

Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної

Важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки. щоправда, труднощі і суб'єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.

Відсутній логічний зв'язок між показниками конкуренто спроможності

І грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.

Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

Розглянемо чинники привабливості галузі та конкурентні позиції, одразу надавши їм певну оцінку.

Таблиця 2.15

Оцінка продуктів підприємства за виділеними критеріями привабливості галузі та конкурентних позицій

Критерії	Вага	Столярні вироби	Євро піддони	Техсировина дубова	Ламель
Оцінка	Зважена	Оцінка	Зважена	Оцінка	Зважена	Оцінка	Зважена
Фактори, що визначають привабливість галузі
Розмір ринку	0,10	4	0,40	5	0,50	4	0,40	3	0,30
Темп зростання	0,08	3	0,24	4	0,32	5	0,40	3	0,24
Чутливість до інфляції	0,10	3	0,30	3	0,30	4	0,40	4	0,40
Галузева рентабельність	0,05	4	0,20	5	0,25	5	0,25	4	0,20
Соціальне середовище	0,15	5	0,75	4	0,60	5	0,75	3	0,45
Загроза появи продуктів-замінників	0,10	3	0,30	4	0,40	5	0,50	4	0,40
Купівельна спроможність	0,15	5	0,75	4	0,60	5	0,75	3	0,45
Еластичність цін	0,12	3	0,36	3	0,36	5	0,60	5	0,60
Доступ до джерел сировини	0,10	4	0,40	5	0,50	5	0,50	5	0,50
Бар'єри входу і виходу з галузі	0,05	4	0,20	3	0,15	4	0,20	3	0,15
Сумарна зважена оцінка	1,00	38	3,90	40	3,98	47	4,75	40	3,69
Фактори, що визначають конкурентну позицію
Відносна доля ринку	0,15	4	0,60	4	0,60	3	0,45	3	0,30
Імідж організації	0,10	5	0,50	5	0,50	5	0,50	3	0,30
Рівень використання потужностей	0,15	5	0,75	5	0,75	5	0,75	3	0,45
Кваліфікованість персоналу	0,15	5	0,75	5	0,75	5	0,75	4	0,60
Маркетингова політика	0,12	3	0,36	3	0,36	4	0,48	3	0,36
Витрати	0,05	4	0,20	3	0,15	5	0,25	3	0,15
Система якості	0,15	5	0,75	5	0,75	4	0,60	4	0,60
Ступінь освоєння технології	0,13	5	0,65	4	0,52	5	0,65	3	0,39
Сумарна зважена оцінка	1,00	36	4,56	34	4,38	36	4,43	26	3,15

Джерело: розроблено автором на основі власних досліджень.

Тепер надамо оцінку отриманим значенням параметрів, сформувавши таблицю 2.16.

Таблиця 2.16

Оцінка отриманих значень привабливості галузі та конкурентних позицій

Вид продукції	Конкурентна позиція	Привабливість галузі
Столярні вироби	Високі	Висока
Євро піддони	Високі	Висока
Техсировина дубова	Високі	Висока
Ламель	Середні	Висока

Джерело: розроблено автором на основі власних досліджень.

Заключним етапом є побудова самої матриці, на якій відкладаємо значення привабливості галузі та конкурентній позиції по кожному виду продукції.

Рис. 2.2. Матриця McKinsey для ДП "Ємільчинське лісове господарство"

Джерело: розроблено автором на основі власних досліджень.

Для такої продукції, як столярні вироби і євро піддони результат аналізу показав, що необхідно утримувати лідерство або посилювати лідерство на ринку на дані групи продукції, а продукції техсировина дубова і ламель не вистачає фінансування, тож потрібно інвестувати у цю групу продукції більше коштів.

Отже, для підприємства є вигідним розвивати та активно інвестувати в розвиток таких видів продукції як столярні вироби та євро піддони. Дані галузі володіють достатньою привабливістю та компанія має на них певні сформовані конкурентні переваги, входить до лідерів або знаходиться на шляху до цього. Розвиток можливий за рахунок товарної та територіальної диверсифікації, вдосконалення продукту, підвищення її конкурентоспроможності за рахунок інноваційних технологій.

5. SPACE-аналіз

Нині для оцінювання стратегічного положення підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це -- комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обгрунтована належним чином. Більш того, керівники іноді приймають рішення, що суперечать їй, витрачаючи час та гроші на боротьбу "із самим собою", тоді як потрібно скористатися прийомами й методами стратегічного аналізу та управління.

Автори методу SPACE-аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об'єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали

У SPACE-аналізі виокремлюють чотири групи системних критеріїв оцінювання організації:

Економічний потенціал (або "фінансова сила");

Конкурентні переваги;

Привабливість галузі (бізнес-напрямку);

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

При формуванні критеріїв оцінки слід брати до уваги специфіку конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають грунтовних знань як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів із числа внутрішніх або зовнішніх консультантів.

Визначимо оцінки виділених показників по кожній групі факторів, оформивши дані у таблиці 2.17.

Таблиця 2.17

Визначеня складових для побудови матриці SPACE-аналізу

Внутрішня стратегічна позиція	Зовнішня стратегічна позиція
Економічний потенціал (EP)або Фінансова сила (FS)	Стабільність середовища (ES)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	Сума оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	Сума оцінки
1	Платоспроможність підприємства	3	0,20	0,60	1	Політична стабільність	2	0,20	0,40
2	Обсяг заборгованості	4	0,10	0,40	2	Стабільність цін на ринку	3	0,25	0,75
3	Рентабельність капіта-лу	3	0,30	0,90	3	Ступінь залежності галузі	5	0,15	0,75
4	Можливість одержан-ня кредитів	4	0,25	1,00	4	Вплив науково-технічного прогресу на розвиток га-лузі	4	0,15	0,60
5	Норма прибутковості	4	0,15	0,60	5	Стабільність зв'язків з партнерами	5	0,25	1,25
Усього	3,35	Усього	3,75
Конкурентні переваги (CA)	Привабливість галузі (IS)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	Сума оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	Сума оцінки
1	Структура асортимен-ту продукції	4	0,25	1,00	1	Рівень привабливості га-лузі	5	0,15	0,75
2	Цінова політика	4	0,20	0,80	2	Рівень конкуренції	5	0,15	0,75
3	Рівень розвитку мар-кетингу	3	0,15	0,45	3	Стадія життєвого циклу галузі	4	0,20	0,80
4	Якість продукції	4	0,25	1,00	4	Стабільність прибутків	4	0,25	1,00
5	Наявність кваліфіко-ваних працівників	3	0,15	0,45	5	Середня норма прибутку	4	0,25	1,00
Усього	3,70	Усього	4,30

Джерело: розроблено автором на основі власних досліджень.

Тепер необхідно нанести визначені показники в системі координат (рис. 2.3). Також необхідно визначити координати вектора розвитку, які обчислено нижче, і відкласти його, щоб з'ясувати яку стратегію необхідно обрати в подальшому для підприємства.

Координати вектора розвитку:

X = IS - CA = 0,60

Y = EP - ES = -0,40

Рис.2.3. Матриця SPACE-аналізу для ДП "Ємільчинське лісове господарство"

Джерело: розроблено автором на основі власних досліджень.

Згідно з рекомендаціями, отриманими за допомогою методу SPACE, ДП "Ємільчинське лісове господарство" повинне дотримуватись конкурентної стратегії, тобто намагатися отримувати стійкі конкурентні переваги шляхом конкурентної боротьби, задовольняти різноманітні та мінливі потреби споживачів краще, ніж це роблять конкуренти. Становище підприємства на ринку дає змогу активно інвестувати кошти у розвиток, намагаючись збільшити свою частку ринку.

Матричний аналіз ДП "Ємільчинське лісове господарство" - Діагностика інноваційного розвитку ДП "Ємільчинське лісове господарство"

Похожие статьи