Вимоги до технології та процедур ухвалення рішень - Аналіз ресурсної стратегії підприємства

Вимоги до технології менеджменту можна звести до наступного [1,c.53]:

Формулювання проблем, розробку і вибір рішення повинні бути сконцентровано на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

Інформація повинна поступати від всіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконуючих різні функції;

Вибір і ухвалення рішення повинен відображати інтереси і можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені в його реалізації;

Повинна суворо дотримуватися підпорядкованість у відносинах в ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість і беззаперечне підкорення.

Ухвалення управлінських рішень припускає використовування наступних чинників: ієрархії; цільових міжфункціональних груп; формальних правил і процедур; планів; горизонтальних зв'язків.

Використовування ієрархії в ухваленні рішень здійснюється більшістю фірм з метою координації діяльності і посилення централізації в управлінні.

В американських компаніях менеджери звичайно делегують свої повноваження в ухваленні рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації і який безпосередньо бере участь в реалізації конкретного рішення. Американські менеджери при ухваленні рішень вважають за краще не вступати в прямі контакти з підлеглими, що знаходяться більш ніж на один ієрархічний рівень нижче, щоб не порушувати принцип ієрархії в управлінні.

Використовування цільових міжфункціональних груп в ухваленні рішень в американських фірмах досить широко поширено. Такі цільові групи створюються звичайно на тимчасовій основі. Їх члени відбираються з різних підрозділів і рівнів управління. Ціллю створення таких груп є використовування спеціальних знань і досвіду членів групи для ухвалення конкретних і складних рішень. Цільові групи частіше за все займаються створенням нової продукції. Тоді в їх склад входять інженери, фахівці по маркетингу, виробничники, фінансисти, постачальники. Спочатку вони готують на професіонально високому рівні інформацію, на основі якої вище керівництво ухвалює рішення про виділення капіталовкладень на розробку і упровадження нової продукції. Керівником цільової міжфункціональної групи призначається один з її членів або вищестоящий керівник, який може замінюватися іншим фахівцем по ходу виконання робіт.

Використовування формальних правил і процедур в ухваленні рішень - це ефективний шлях координації дій. Проте інструкції і правила додають жорсткість системі управління, що уповільнює інноваційні процеси і утрудняє внесення поправок в плани у зв'язку із змінними обставинами.

Використовування планів в ухваленні рішень націлено на координацію діяльності фірми в цілому. Планування є тим важливим видом управлінської діяльності, на який керівники витрачають значну частину свого часу. В ході складання планів здійснюється процес поєднання інтересів і цілей між різними рівнями управління. Системи контролю і бухгалтерського обліку пристосовані в американських фірмах до рішення управлінських задач, і на їх основі ведеться розробка планів. Менеджери постійно стежать за виконанням планових показників і мають нагоду їх коректувати при відповідному обгрунтовуванні такої необхідності перед вищими керівниками фірми або керівниками виробничих відділень.

Використовування безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків в ухваленні рішень без звернення до вищого керівництва сприяє ухваленню рішень в більш короткі терміни, підвищенню відповідальності за виконання ухвалений рішення. В американських фірмах керівники різних рівнів мають право здійснювати безпосередні контакти із зовнішніми по відношенню до фірми партнерами: споживачами, постачальниками, контролюючими організаціями, які дозволяють одержувати конкретну інформацію про ситуацію на ринку і ухвалювати рішення, сприяючі швидкому пристосовуванню до умов, що змінюються. Практика ухвалення управлінських рішень визначається значною мірою традиціями і звичаями, існуючими в різних країнах.

Для американського менеджера характерний більш індивідуалізм, ніж колективізм, в ухваленні рішень. Це відрізняє американський тип управління від японського і певною мірою від західноєвропейського. Індивідуалізм виявляється в єдиноначальності в процесі ухвалення рішень, індивідуальної заповзятливості в досягненні лідерства, індивідуалізації в оплаті керівників.

Американський стиль менеджменту - це орієнтація на майбутнє. Звідси - планування на перспективу, планування, маркетинг, переслідуючий цілі - краще зрозуміти споживача і пристосуватися до його вимог, передбачати зміни ринку і своєчасно вживати необхідних заходів у сфері виробництва. Організація фірми і процес управління в американських фірмах орієнтована на споживача, на його запити і смаки.

Важливою межею американського менеджменту є індивідуальний підхід до працівника з метою стимулювання виконання дорученої роботи з максимальною відповідальністю. Звідси велика роль відводиться вихованню ініціативи в роботі. Філософія управління в американських фірмах будується на тому, що цілі працівника співпадають з метою фірми. Такий підхід зумовив принцип "керівник повинен знати кожного працівника в обличчя", а це у свою чергу висунуло задачу постійного вивчення персоналу і висунення кадрів по професійних навиках і ініціативних.

Найважливішими областями ухвалення рішень є визначення політики капіталовкладень і упровадження нової продукції. Ухвалення рішень в області капіталовкладень в США припускає проведення попередніх розрахунків їх окупності і ефективності.

На практиці застосовуються різні способи визначення доцільності капіталовкладень. До них, зокрема, відносяться розрахунки: по термінах окупності; по впливу інвестицій на дивіденди; по акціях поточного року; по порівнянню даної норми окупності із загальною нормою по фірмі в цілому.

Незалежно від того, який метод для вироблення рішення використовується фірмою, кожне рішення про капіталовкладення належної бути слід загальній системі планування і затвердження капіталовкладень. Більшість фірм США розробляють річні фінансові плани, які містять перелік вже прийнятих проектів або очікуваних до фінансування наступного року. Цей план готується вищим керівництвом фірми на основі пропозицій, розроблених на низових рівнях.

На основі фінансового плану ухвалюються рішення про розподіл ресурсів з урахуванням їх збалансованості. Значно більш гнучка система ухвалення рішень застосовується до спеціальних проектів і уточнення раніше прийнятих проектів.

Процес ухвалення рішень про упровадження нової продукції в американських компаніях можна розбити на чотири послідовні стадії.

На першій стадії розробляється ідея або концепція нового товару. Ідеї для нових товарів і нових сфер підприємницької діяльності стікаються від всіх підрозділів фірми, а також від покупців (замовників) у відділ нових товарів (або відділ маркетингу), де фахівці проводять оцінку попиту на ринку і технічних і економічних можливостей фірми. При позитивній оцінці перспектив нового товару фахівці готують пропозицію, яка розглядається разом з пропозиціями по інших товарах для вивчення і визначення пріоритетності. Такий комітет звичайно створюється на рівні вищого керівництва фірми і забезпечує загальне керівництво всім процесом інновації по нових товарах.

На другій стадії, якщо пропозиція отримала схвалення комітету із нових товарів, ведеться розробка виробу силами фахівців-маркетологів і технічних фахівців. Попередня конструкція виробу вивчається інженерами по виробництву по таких показниках, як вартість, якість, довговічність, і при необхідності в конструкцію вносяться зміни. Остаточний варіант виробу аналізується для оцінки вартості одиниці виробу, продажної ціни, прибули, об'єму продажів і потенційної чистої окупності (рентабельності) на декілька років вперед. Потім варіант виробу і план практичної реалізації ідеї знов поступає в комітет із нової продукції для остаточного затвердження.

На третій стадії проводяться випробування нового виробу, як лабораторні, так і "польові" (на ринку). За наслідками випробувань вносяться необхідні зміни у виріб і розробляється докладний план упровадження його на ринок. Одночасно розв'язується питання, чи слід фінансувати масове виробництво виробу виходячи з об'ємів ринку.

На четвертій стадії здійснюється перехід до повномасштабного виробництва виробу на регулярній основі. На цій стадії особливу увагу надається наступним питанням: координації контролю якості; створенню запасів сировини, матеріалів і комплектуючих частин; рекламі і просуванню виробу на ринку; створенню системи оптового розподілу; стимулюванню продажів.

Крупні американські фірми багато кого мають спеціальні відділи або служби по розробку зразків виробів і проведенню їх випробувань. В цих відділах працюють інженери і техніки-фахівці по виробництву і технології. Часто на інженера по виробництву покладається загальне керівництво всім процесом виробництва нового виробу з підкоренням йому функціональних фахівців, які пов'язані з цим процесом. Під його керівництвом може також створюватися управлінська група з числа фахівців, яка згодом може отримати статус постійного підрозділу (виробничого відділення).

Функція НІОКР в американських фірмах звичайно централізована на вищому рівні управління, де розпоряджаються фундаціями, засобами і спеціальними дослідницькими підрозділами, які займаються розвитком нового продукту. Тому рішення про розміри капіталовкладень і терміни розробки і упровадження нової продукції приймаються на вищому рівні управління. Виробничі відділення і підприємства беруть активну участь в розробці нового продукту, але їм відводиться важлива роль на етапах перевірки технологічності конструкторських ідей, освоєння нового продукту і запуску його у виробництво.

Упровадження нової продукції є однією з найважчих задач, вирішуваних у виробничих відділеннях. Її виконання вимагає координації зусиль працівників різних підрозділів: по конструюванню, технології, виробництву і збуту. Нерідко до групи розробників нової продукції входять і представники замовника. Члени групи по розробці нової продукції можуть мати різну зацікавленість. Так, звичайно інженери-конструктори зацікавлені в створенні технічно передового продукту; виробничники прагнуть понизити собівартість продукції в рамках технології, що використовується; замовники зацікавлені в низькій собівартості нового виробу і в тому, щоб воно відповідало їх вимогам.

Залучення замовника до розробки нового виробу часто виявляється вирішальним для його успіху на ринку. Нова продукція, що випускається всього однією фірмою - монополістом на ринку, дозволяє їй збільшити об'єми продажів за рахунок залучення нових покупців, поставок нової продукції своїм старим клієнтам, переманюючи покупців від інших фірм, випускаючих аналогічну продукцію, але старих зразків. Оскільки інновації і нова продукція різко підвищують конкурентоспроможність фірми, вони є предметом комерційної таємниці, і фірми прагнуть щонайшвидше їх запатентувати.

Для того, щоб ухвалити ефективне управлінське рішення, менеджеру необхідно не тільки володіти багатим досвідом, але і достатньо кваліфікований застосовувати на практиці:

Методологію управлінського рішення;

Методи розробки управлінських рішень;

Організацію розробки управлінського рішення;

Оцінку якості управлінських рішень.

Розглянемо інструментарій менеджера, характерний для сфери ухвалення рішень.

Методологія управлінського рішення є логічною організацією діяльності по розробці управлінського рішення, включаючи формулювання цілі управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.

Методи розробки управлінських рішень включають способи і прийоми виконання операцій, необхідних в розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій та ін.

Організація розробки управлінського рішення припускає впорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників в процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Технологія розробки управлінського рішення - варіант послідовності операцій розробки рішення, вибраний по критеріях раціональності їх здійснення, використовування спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.

Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, відповідаючих в тій чи іншій мірі потребам успішного дозволу проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.

Об'єкт ухвалення управлінського рішення - багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності. Зокрема, об'єктом ухвалення рішення є наступні види діяльності:

Технічний розвиток;

Організація основного і допоміжного виробництва;

Маркетингова діяльність;

Економічний і фінансовий розвиток;

Організація заробітної платні і преміювання;

Соціальний розвиток;

Управління;

Бухгалтерська діяльність;

Кадрове забезпечення;

Інші види діяльності.

Рішення - результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і є керівництвом до дії на основі розробленого проекту або плану роботи.

Правильність і ефективність ухвалений рішення багато в чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальній і інших видів інформації. Умовно всі види інформації, які використовуються при ухваленні рішення, можна підрозділити:

На ту, що входить і ту, що витікає;

Оброблювану і необроблювану;

Текстову і графічну;

Постійну і змінну;

Нормативну, аналітичну, статистичну;

Первинну і повторну;

Директивну, розподільну, звітну.

Правильно поставлена задача зумовлює необхідність конкретної інформації для ухвалення рішення. Тому точність постановки задачі грає важливу роль в процесі ухвалення рішення менеджером.

Ухвалення рішень властиво будь-якому виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей або всього народу певної держави. З економічної і управлінської точок зору ухвалення рішення слід розглядати як чинник підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, у кожному конкретному випадку залежить від якості ухвалений менеджером рішення.

Весь схвалені в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити на рішення: по стратегії підприємства; прибули; продажам; питанням, що роблять вплив на утворення прибутку.

Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожний менеджер вибирає самі оптимальні рішення, сприяючі втіленню в життя поставленої задачі.

Стосовно управління всі рішення можна класифікувати як:

Загальні;

Організаційні;

Запрограмовані;

Незапрограмовані;

Раціональні;

Нераціональні;

Вірогідність;

Рішення в умовах невизначеності;

Інтуїтивні;

На основі компромісу;

Альтернативні.

Зі всієї класифікації спробуємо розглянути лише деякі рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди зв'язано з певною моральною відповідальністю, залежність від рівня, на якому ухвалюється рішення. Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за ухвалений рішення.

Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того, що повинно бути виконано за певний період. В процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантне опрацьовування рішень, вибір кращого варіанту і завершується його твердження.

Управлінські рішення можуть бути: одноосібні, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.

Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління і є однією з функцій роботи менеджера, вони направлені на досягнення поставленої мети або задачі. Вони можуть бути запрограмованими і незапрограмованими.

Запрограмоване рішення - це результат реалізації певної послідовності етапів або дій і приймається на основі обмеженої кількості альтернатив.

Щоб знайти правильні шляхи рішення проблеми, менеджер не повинен прагнути негайного її дозволу, так це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі внутрішньої і зовнішньої інформації, що є.

Ухвалення рішення, як правило, зв'язано з вибором напряму дії, і якщо рішення ухвалюється легко, без спеціального опрацьовування альтернатив, то хороше рішення ухвалити важко. Хороше рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особових якостей.

Ухваленню рішення передують декілька етапів:

Виникнення проблем, по яких необхідно ухвалити рішення;

Вибір критеріїв, по яких буде ухвалено рішення;

Розробка і формулювання альтернатив;

Вибір оптимальної альтернативи з їх множин;

Затвердження (ухвалення) рішення;

Організація робіт по реалізації рішення - зворотний зв'язок

Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, в результаті діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження зростання продуктивності праці і його якості, прибули і рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока текучість кадрів.

Похожие статьи




Вимоги до технології та процедур ухвалення рішень - Аналіз ресурсної стратегії підприємства

Предыдущая | Следующая