Совершенствование организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан", Мероприятия по проведению организационных изменений - Cовершенствование организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"

Мероприятия по проведению организационных изменений

Зависимость состояния человеческих ресурсов от общей социально-экономической ситуации вполне очевидна, как и то, что их позитивное развитие во многом будет зависеть от развития в лучшую сторону социально-экономической ситуации. Вместе с тем исходя из предположения, что определенное улучшение человеческих ресурсов достижимо на организационном уровне при условии разработки и реализации системы, специальных мер, следует особо подчеркнуть, что объектом рассмотрения является именно организационный уровень.

Рассмотрим три важнейших направления развития человеческих ресурсов на организационном уровне, достижимых и эффективных в данных социально-экономических условиях:

1. Реинжиниринг - представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку структурно-функционального и персонального состава организации с целью значительного улучшения главных показателей работы - стоимости, качества и скорости исполнения.

Методически важным является введение новых регламентов и организационного порядка. Проблема многих организаций, существующих более десяти лет, состоит в том, что они "застряли" между двумя различными способами функционирования. Многие из прежних способов управления перестали соответствовать своим задачам и постепенно выродились в ритуалы, новые не используются в полной мере, в том числе из-за интерференции со стороны прежних способов работы [20, с. 268].

В более новых, как правило, коммерческих организациях нет проблемы преодоления прежних методов работы. Но широкое распространение получила перегрузка работников без компенсации им дополнительных трудозатрат. И речи не идет о каких-либо компенсациях за переработку, рабочий день продолжается по 10 и более часов. Все дополнительные функции выполняются тем же составом работников, что, безусловно, ведет к перенапряжению и потере рабочего тонуса, т. е. невыгодно со стратегической точки зрения. Одним из важнейших инструментов кадрового реинжиниринга считается аттестация рабочих мест.

2. Аттестация рабочих мест

Под аттестацией рабочих мест подразумевается комплексная оценка функций, выполняемых на конкретных рабочих местах, с учетом их роли в структуре целостного этапа выполняемых организацией функций. Как показывает опыт консультирования организаций, практика аттестаций рабочих мест значительно обеднела и зачастую подменяется оценкой психологических качеств сотрудников. Кроме того, рабочие места рассматриваются в отрыве от общего процесса, в который они включены. Поэтому имеют место распределения логически связанных операций между несколькими рабочими местами, дублирования операций, рабочие места, лишь частично включенные в общий процесс функционирования, неравномерность нагрузки на разные рабочие места. Потеряна культура оценки трудозатрат, хронометража и учета нагрузки. Поэтому каждая потребность в выполнении новой функции в организациях, имеющих длительную историю, автоматически ведет к образованию нового рабочего места, в новых организациях приводит к все большей перегрузке работников, отличающихся исполнительностью. Но в обоих случаях не ведет к оценке требуемых затрат времени и упорядоченному перераспределению функций между работниками в соответствии с их компетентностью.

Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении о компонентах, входящих в понятие "рабочее место", и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе процедур. Часто необходим административный прессинг, чтобы ввести эти процедуры.

Аттестация должна пройти через несколько этапов. Первый из них - нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними. Ведь если менеджер не в состоянии рассчитать нагрузку на отдельное рабочее место и следующую из нее численность работников, он - не менеджер [21, с. 132].

Балльная система при аттестации работников не совершенна, так руководитель, находясь вдали от производственных процессов, не замечает конкретики, мастер - тенденциозен. А по балльной приходится усреднять их оценки.

Система согласования - это тоже свидетельство несовершенства организации труда. Она означает, что одну функцию разрезали на части или имеется дублирование функций. Например, чтобы упразднить рабочее место, сначала надо переместить часть функций. Если выполняется только одна функция - это не рабочее место.

В аттестацию должна быть внесена взаимозаменяемость. С ее помощью можно сократить аппарат. Норма - это нормативный расчет. Если факт меньше, чем норматив, надо оставить факт, но добавить внутреннее совмещение профессий. Это не совместительство, когда работник идет подработать на сторону. Этот механизм удобен и рабочему, и руководителю.

Аттестация - это еще и более простой документооборот. Допустим, в отделе труда и заработной платы подготовлено положение об оплате труда. Если оно должно быть передано в бухгалтерию на согласование, это первый признак прерывания единой функции. Отдельная функция должна быть сконцентрирована на одном рабочем месте и должна исполняться до конца. И так с каждым рабочим местом.

3. Повышение управляемости.

Одним из недостатков классической теории и практики управления, ориентированной на формализацию должностных функций с помощью должностных инструкций, является негибкость и жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные на длительное время организационные структуры и должностные инструкции. Они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной степени сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться [22, с. 52].

Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблему потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются неучтенными.

Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет в связи с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.

Альтернативные формализаторской идеологии решения дает программно-целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий ресурс оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении по отношению к учитываемым фактором [22, с. 98].

Принятие решения о том, какой из методов распределения функций и контроля за их исполнением найдет наиболее широкое применение должно основываться на анализе соотношения повторяющихся и изменяющихся функций и направлений деятельности. Наиболее распространенным методом для информационной подготовки такого решения является анализ деятельности (Job Analysis) - набор методик по анализу деятельности. Чаще всего конкретное рабочее место предполагает сочетание повторяющихся и изменяющихся функций. Соответственно их пропорции упор может делаться на то или иное соотношение стандартного контроля с помощью должностных инструкций и контроля посредством индивидуальных планов, периодических собеседований и оценок.

В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.

При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Обязанности распределяются соответственно требованиям ситуации, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой базе основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители - рядовые работники подразделений [23, с. 124].

Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки должна проходить несколько этапов:

    1 этап. Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию. 2 этап. Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т. п.). 3 этап. Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, тенге, участники, проценты и т. п.). 4 этап. По каждому из показателей устанавливается эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т. п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. п. выполнено конкретное целевое задание. 5 этап. В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное (количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.

Методика проведения периодической оценки и собеседования позволяет руководителю подобрать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Это, во-первых, делегирование полномочий, во-вторых, обучение и развитие подчиненных, в-третьих, - стимулирование подчиненных к высокопроизводительному труду, в-четвертых - планирование деятельности подчиненных. Собеседования с работниками постепенно занимают одно из ключевых мест в деятельности руководителей. Во-первых, это многоцелевой метод; во-вторых, только индивидуальные собеседования позволяют достичь должного взаимопонимания между руководителем и подчиненным; в-третьих, они выражают современную тенденцию на гуманизацию отношений в организациях как залог активизации человеческих ресурсов. Как показывают результаты последних исследований, популярность умений, входящих в собеседование, занимает одно из первых мест. В то же время в нашей стране этим методам уделяется относительно незначительное внимание по сравнению с исторически более ранними методами формализации производственных функций работников [24, с. 36].

Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатом его работы.

4. Развитие персонала

Под развитием персонала следует понимать систему мер, направленных на качественное улучшение профессионально-важных качеств работников. Мы понимаем развитие персонала как процесс, также нуждающийся в управлении со стороны, как непосредственных руководителей, так и менеджеров по работе с персоналом. Если рассмотреть этапы такого управления, можно выделить:

    - диагностику актуального состояния работника; - мотивирование работников на развитие и профессиональный рост; - определение стратегических целей развития; - декомпозиция стратегических целей на промежуточные и соответствующие им показатели и этапы; - исполнение процедур развития; - контроль за достижением поставленных целей; - коррекция процедур, целей и показателей.

Рассмотрим перечисленные этапы подробнее.

1. Диагностика актуального состояния работника

Достигается несколькими методиками. Среди них: анализ производительности и качества работы, собеседование (интервьюирование) с работником, психологическое тестирование.

Психологическое тестирование - это формализованная процедура измерения профессиональных и личностных качеств оцениваемого. Тест есть инструмент психолога, используемый в системе с другими инструментами и требующий профессиональной психологической интерпретации. Применимость теста как любого другого метода имеет свои границы.

Например, тесты теряют в своей информативности в том случае, если их используют для измерения качеств сотрудников, работающих в организации достаточно длительное время и хорошо знакомых коллегам. Гораздо информативнее использование оценки качеств сотрудника его коллегами.

Другое ограничение состоит в том, что не желательно применение тестов сотрудниками, не имеющими психологического образования. Если руководителю до конца ясны причины неудач подчиненного, он может рекомендовать подчиненному пройти аттестацию и в ее рамках процедуру психологического тестирования [25, с. 23].

    2 - 3. Мотивирование работника на развитие и служебный рост - одна из важнейших работ, как его непосредственного руководителя, так и менеджера по работе с персоналом. При удачном проведении указанной процедуры возможно значительный повышение, как производительности подчиненного, так и его общая активизация: проявления инициативы, примеры сверхурочной и безвозмездной работы и т. п. Данный этап может осуществляться совместно со следующим - постановкой целей развития. Необходимо выяснение, насколько работник обладает мотивацией достижения. В определенном отношении подобная работа требует от руководителя и психологической, и просто человеческой компетентности. Необходимо в диалоге с работником выяснить насколько тот доволен своим нынешним социальным и служебным статусом, как подробно он представляет себе свое служебное будущее, связывает ли он его с получением дополнительного образования или считает себя достаточно подготовленным специалистом; как высоко по его оценке находится его собственный профессиональный "потолок". Важным аспектом установления приоритетов персонального развития работника является наиболее значимое для него направление - вертикальное или горизонтальное, то есть, важна для работника карьера по управленческой "лестнице" или по профессиональной. В координатах, задаваемых таким образом находится поле персональных приоритетов работника. Оно нуждается в выявлении и формализации. 4. Декомпозиция стратегических целей на промежуточные и соответствующие им показатели и этапы

В определенных координатах совместно с работником должны быть выделены промежуточные этапы его развития и обязательства работника и руководителя по их достижению.

5. Исполнение процедур развития

Под исполнением процедур развития мы понимаем действия, направленные на всестороннее совершенствование профессионально-важных качеств работника и выполняемые всеми сторонами этого процесса: самим работником, его руководством, службами, включенными в данный процесс; представителями сторонних организаций: преподавателями, психологами, социологами. Все они должны способствовать развитию как профессиональных знаний, умений и навыков, так и личностных качеств человека. Поэтому кроме обучающих процедур в развитие включаются тренинги личностного роста, командообразования; стажировки, наставничество, соревнования и конкурсы; участие в кадровом резерве; временное исполнение функций руководителя; участие в рабочих группах и кружках качества и т. п. В план таких мероприятий должны быть включены все лица, ответственные за проведение указанных мероприятий в организации [26, с. 345].

6. Контроль за достижением поставленных целей

Текущий контроль за выполнением указанных процедур возлагается на представителей службы персонала. Периодический контроль могут осуществлять совместно работник и его непосредственный руководитель на периодических встречах, например, 1 раз в год.

7. Коррекция процедур, целей и показателей

На встречах руководителя и подчиненного, посвященных периодическому контролю за выполнением плана индивидуального развития работника, цели, показатели и процедуры могут корректироваться в соответствии с новыми обстоятельствами или уже достигнутыми результатами.

В целом процедуры развития могут оказывать мощное стимулирующее и упорядочивающее влияние на деятельность работника. Однако они требуют дополнительных усилий со стороны руководства, поэтому не всегда им принимаются. Многим руководителям кажутся не очевидными преимущества развития персонала в условиях рынка труда, когда всегда можно не прилагая дополнительных усилий привлечь к работе специалиста требуемой квалификации. Здесь содержится значительная ошибка, так как не учитывается групповой уровень достижений. Такие руководители исходят из представления об отдельном работнике как независимой единице производительности, не учитывая фактора слаженной работы команды. Команды же иногда складываются годами [27, с. 125].

8. Обучение персонала

Обучение персонала - увязанные в единую систему формы обучающих воздействий с целью наделения работников той конфигурацией знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения их производственных функций.

Заключая, следует отметить, что интерес к развитию сотрудников в Казахстане начал неуклонно расти. Одна из ведущих причин этого состоит в исчерпании наиболее простых источников роста доходов в первое десятилетие рыночных преобразований. Грубо говоря, когда многое из наследства Советского Союза оказалось поделенным и исчезли товарные дефициты, среди прочих ресурсов, обеспечивающих прибыльность организаций оказались и человеческие ресурсы. Не было бы счастья да несчастье помогло. Теперь принято жаловаться на кадровые проблемы, на сложности с расширением производства из-за отсутствия соответствующих специалистов, на отток интеллектуальных ресурсов за рубеж. Сейчас можно смело говорить о серьезности намерений АО "ОНПФ "Отан" развивать, обучать своих сотрудников, развивать систему накопления и использования их знаний ресурсов.

Похожие статьи




Совершенствование организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан", Мероприятия по проведению организационных изменений - Cовершенствование организационной структуры управления АО "ОНПФ "Отан"

Предыдущая | Следующая