Анализ применения новой системы взаимодействия с поставщиками - Организация взаимодействия предприятия с поставщиками

Для лучшего понимания координации процессов управления взаимоотношениями целесообразно обратиться к реальной практике промышленных компаний и рассмотреть модель согласованного планирования, прогнозирования и формирования заказов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) - в качестве основы для разработки механизма координации процессов управления взаимоотношениями компании с партнерами.

Модель CPFR была разработана для согласования межфирменных взаимодействий с целью повышения их эффективности и представляет собой алгоритм-руководство, включающее три подсистемы: планирование, прогнозирование и формирование заказов, каждая из которых есть комплекс мероприятий.

Цель создания модели CPFR - координация спроса и предложения с помощью обмена информацией между партнерами. В процессе реализации модели партнеры фокусируют производственные процессы на потребителей, что способствует повышению эффективности цепочки создания ценности. Совместный прогноз продаж является основой планирования на всех этапах цепочки создания ценности. Сообща прогнозируя продажи, партнеры разделяют риски и вместе устраняют возникающие проблемы.

Модель CPFR считается наиболее эффективной, поскольку все бизнес - процессы в ее рамках формализованы и строго регламентированы, четко определены их стадии и последовательность выполнения, а также обозначены все вовлеченные в процесс сотрудники. Кроме того, эта модель универсальна и может быть применена в управлении бизнес-процессами в различных отраслях промышленного производства.

Промышленными компаниями накоплен большой опыт применения и других инструментов, повышающих эффективность координации межфирменных взаимодействий: Just in Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Lean Production.

Особо следует отметить информационные системы как основу управления и координации межфирменных взаимоотношений. В последние десятилетия отмечено активное внедрение информационных продуктов, способствующих синхронизации и координации процессов управления взаимоотношениями между партнерами. В связи с усложнением межфирменной интеграции принципиально новые требования предъявляются к информационным технологиям, обеспечивающим поддержку принятия решений, которые не могут быть осуществлены с помощью традиционных ERP-систем (Enterprise Resource Planning). ERP-системы ориентированы на координацию бизнес-процессов внутри компании и не применимы для решения задач межфирменного взаимодействия. Решением этой проблемы является разработка особого типа информационных систем - Advanced Planning Systems (APS) - системы "расширенного" планирования. Следует подчеркнуть, что информационная система не заменяет бизнес-процессы. Ни одна, даже самая современная, информационная система не обеспечит эффективность компании, если детально не регламентированы и не формализованы все бизнес-процессы как внутри компании, так и между компаниями.

Таким образом, механизм координации процессов управления взаимоотношениями компаний с бизнес-партнерами представляет собой совокупность действий (регламентацию и формализацию бизнес-процессов, которые должны быть детально проработаны компанией и согласованы со всеми партнерами) и инструментов, позволяющих координировать все взаимоотношения компании со всеми бизнес-партнерами и комплексно управлять ими для достижения общих стратегических целей.

Система поставок в Shenhua построена в зависимости от цены контракта. От этого зависит и контрактная стратегия, и уровни одобрения и определения риска по работам, а в дальнейшем и структура договора, а также необходимость ежегодных BPR с подрядчиком - все основные инструменты ведения контракта, отталкиваются от его стоимости.

Рассмотрим, сколько контрактов и какой стоимости функционирует в компании. Диапазон контрактов:

$0 - $200 тыс.

$200k - $500k

$500k - $1m

$1m - $5m

Более $5m

Novalue - контракты без определенного значения. Те контракты, которые при подаче заявки или информационной записки, или контрактной стратегии - невозможно определить стоимость. То есть контракты, по которым на разной стадии присуждения контракта, пока еще не сформирована окончательная стоимость договора.

В процентном отношении указано количество контрактов, которые попадают в тот или иной диапазон. Более половины контрактов, а именно 51%, не имеют одобренной стоимости договора, а, следовательно, попадают в категорию Novalue. Безусловно, через некоторое время эти контракты приобретут необходимую стоимость контракта. Из-за технической сложности определения объема работ, а также необходимого количества закупа услуг, определить начальную стоимость договора крайне сложно. И здесь пробел не в отделе закупок, а во взаимодействии с техническим и производственным департаментов для совместного определения цены контракта на начальном этапе присуждения договора. 43% занимают контракты со стоимостью работ от $500 тысяч - это значительная часть всех контрактов.

Ситуация совершенно противоположенная, когда мы посмотрим на итоговую стоимость контрактов. Практически все контракты, 75%, имеют стоимость более 5 млн. долларов, лишь 24% - контракты стоимостью больше 500 тысяч долларов. В итоге в выборке нет контрактов, по которым невозможно определить стоимость. Но такой значительный разрыв в первоначальном опредлении стоимости и конечном говорит об ассиметрии информации в компании.

Ассиметрия информации негативно сказывается на исходных предпосылках для принятия решений. и является причиной неправильного планирования бюджета компании.

Механизм координации управления взаимоотношениями предполагает:

Наличие единой информационной системы, определяющей способ получения и распределения информации среди участников сети;

Адекватную организационную структуру центральной компании;

Способность центральной фирмы согласовывать цели, бизнес-процессы партнеров;

Общую стратегию формирования взаимоотношений с бизнес-партнерами;

Процесс регулирования взаимодействий компаний-партнеров;

Наличие системы мониторинга результатов.

Следует подчеркнуть, что главным условием эффективности механизма координации процессов управления взаимоотношениями компании с бизнес-партнерами является баланс целей, который предполагает, что цели отдельных субъектов взаимоотношений не доминируют над общими целями. Управление взаимоотношениями должно базироваться на системе ценностей и целей, разделяемых всеми участниками взаимодействия. Именно совместные цели являются тем ключевым фактором, который обеспечивает прочность и долгосрочность взаимоотношений и дает компаниям устойчивые преимущества на промышленных рынках в условиях жесткой конкуренции.

Реализация механизма координации процессов управления взаимоотношениями является одной из составляющих стратегического маркетинга и менеджмента компании.

В том или ином виде элементы управления взаимоотношениями с поставщиками существуют во всех промышленных компаниях, однако они не всегда объединены в общую стратегию управления цепочкой поставщиков. Каждая компания разрабатывает программы, на основе которых осуществляется работа с поставщиками: совместные исследования и разработки, поставки "точно в срок", программа повышения качества и др. Очевидна целесообразность объединения программ и разработки стратегии управления цепочкой поставщиков на основе современных научных концепций. На наш взгляд, разработка стратегии управления цепочкой поставщиков не является самой трудной задачей, наибольшая сложность заключается в адаптации разработанной стратегии к системе ценностей компаний-партнеров.

Похожие статьи




Анализ применения новой системы взаимодействия с поставщиками - Организация взаимодействия предприятия с поставщиками

Предыдущая | Следующая