Процес розробки стратегічних планів - Стратегічне фінансове планування на підприємстві

Методологія стратегічного планування є складним механізмом, який на порядок складніший від звичайного операційного планування. Основою стратегічного планування є моніторинг зовнішнього середовища, своєчасне передбачення загроз, виявлення можливості для розвитку, визначення конкурентних переваг та способів їх реалізації, коригування мети, гнучке маневрування ресурсами, використання інформаційних ресурсів для підвищення ефективності управління та інші фактори.

Методологія стратегії управління має 4 рівні складності:

    - загальнофілософський (означає сукупність поглядів, знань про явища та їх природу). Цей рівень пов'язується з використанням таких наук як філософія, психологія, футурологія, математика, теорія систем, теорія інформації та інші; - загальнонауковий (дає розуміння загальних принципів та форм організації систем. Для цього рівня використовуються такі науки, як теорія організації, комунікації, кібернетики та інші; - функціонування та управління підприємствами (використовує такі наукові дисципліни, як макро - та мікроекономіка, право, менеджмент, статистика, контролінг, фінансовий облік, фінанси, кредит та інші); - методологічний (дає методологію та технологію стратегічного управління на основі стратегічних наук - планування, прогнозування, обліку, аналізу та інших). [11]

Складність процесу стратегічного управління обумовлюється такими причинами:

    v підприємства створюються для досягнення певних цілей, які з часом можуть змінюватися; v оптимізація використання ресурсів виробництва у процесі їх трансформування у матеріальні блага, роботу і послуги; v порівняння витрат на виробництво з результатами діяльності; v складність внутрішнього середовища підприємства; v багатокритеріальність задач управління; v динамічність протікання процесів; v врахування факторів розвитку та змінність його критеріїв; v необхідність створення системи управління та її адаптація до зміни зовнішнього й внутрішнього середовища.

Підприємство як складна динамічна соціально-економічна система характеризується такими основними параметрами діяльності:

Ь вимоги до підприємства як виробника продукції (послуг);

Ь мета і стратегія розвитку;

Ь ресурси для виробництва продукції;

Ь процеси (способи перетворення ресурсів у готовий продукт);

Ь результати діяльності;

Ь середовище, в якому функціонує підприємство (внутрішнє і зовнішнє).

Можливості підприємства з випуску продукції визначаються ресурсами (факторами виробництва), які є у його володінні. Ці ресурси визначають економічний потенціал. До економічного потенціалу належать такі ресурси:

    Ш технічні (виробниче устаткування); Ш запаси (матеріальні ресурси); Ш технологічні (способи виготовлення продукції); Ш кадрові (чисельність та кваліфікація персоналу); Ш інформаційні (економічні показники, дані про систему і зовнішнє середовище) Ш фінансові (грошові кошти, фінансові ресурси); Ш організаційні (способи планування, координації, організації, контролю); Ш часові (робочий час та його використання); Ш управлінські (система менеджменту).

Стратегія є системою управлінських рішень, які визначають перспективи розвитку організації, сфер, форм і способів її діяльності в умовах невизначеності середовища та порядку розподілу обмежених ресурсів для досягнення визначеної мети.

За змістом стратегія - це модель дій та інструментів для досягнення мети.

За формою стратегія - це набір управлінських документів у вигляді опису дій, графіків, діаграм, таблиць, що характеризують майбутній стан організації. Крім потенціалу на стратегію суттєвий вплив мають місія та цілі організації, стан ринку, конкурентні переваги, організаційна культура, характер продукції, якість управлінської системи.

Стратегія пов'язується з передбаченням змін у зовнішньому середовищі (розвиток ринку за обсягом, структурою, покупцями, поведінкою конкурентів на ринку, розпізнаванням загроз з боку постачальників, покупців тощо).

Розробляючи стратегію розвитку організації виконавці повинні наповнити її певним змістом: визначити пріоритетність окремих завдань, їх співвідношення, джерела та обсяги інвестицій, розподіл та оптимізацію ресурсів, критерії оцінки ефективності стратегій, розробити сценарії тощо.

Структура та зміст стратегічного плану можуть бути такими:

    1. Траєкторія та шляхи розвитку організації, тенденції розвитку галузі (можливості та загрози). 2. Місія, мета та цілі підприємства, ранжування цілей. 3. Корпоративна стратегія. 4. Напрями і заходи по створенню конкурентних переваг. 5. Зміст функціональних стратегій (науково-дослідні роботи, розробка нової продукції, удосконалення організаційної структури менеджменту, маркетинг, технологія виробництва, персонал, фінанси, організаційна культура. 6. Оцінка ефективності стратегій.

Для розробки стратегії необхідно цілеспрямовано відібрати й проаналізувати великий обсяг різноманітної інформації, яку подають з такі джерела:

    Ш поточні дані фінансового й управлінського обліку; Ш опубліковані дані різних організацій (статути, річні звіти про господарську діяльність, фінансова звітність, статистичні звіти); Ш економічні огляди, рекламні матеріали; Ш звіти керівникам різних рангів, дані про підприємство (рейтинг, обсяг діяльності, характер розвитку, матеріали нарад, аналітичні записки, пропозиції керівництва тощо); Ш дані системи моніторингу за ряд років; Ш бесіди з керівництвом і спеціалістами; Ш дані про розвиток галузі (тенденції, прогнози, опубліковані в пресі);

Необхідно збирати окремо інформацію, яка стосується внутрішнього і зовнішнього середовища.

Аналіз інформації про внутрішнє середовище включає оцінку діючих стратегій, визначення ступеня використання економічного потенціалу, конкурентних переваг, слабких і сильних сторін діяльності, визначення стратегічних задач На основі аналізу внутрішнього середовища визначають результати змін у процесах перетворення ресурсів у готовий продукт, про що свідчать економічні показники ефективності роботи організації. Аналіз показників внутрішнього середовища доповнюється аналізом показників зовнішнього середовища.

Узагальнюючи наведену методику розробки стратегічних планів, можна рекомендувати таку схему розділів та груп показників стратегічного планування (табл. 1.4). [5]

Як видно з табл. 1.4., стратегічний план включає багато розділів та груп показників, але за обсягом він не перевищує 15 сторінок тексту. План складається підприємствами самостійно або із залученням спеціалістів сторонніх організацій.

На перший погляд, такі рекомендації є достатніми для складання стратегічних планів. Але, на мою думку, вони приймаються лише як модель, що підлягає деталізації. Зокрема в ній не наводиться перелік конкретних показників, які слід планувати у складі групи показників, а також необхідні для цього кошти на впровадження стратегічного планування, немає конкретних кількісних характеристик показників та термінів виконання по роках стратегічного періоду (3-5 років).

Таблиця Стратегічне планування

№

Стратегічний план

Розділи плану

Групи показників

1

2

3

1

Вихідне положення
    1.1. Завдання підприємства 1.2. Потенціал 1.3. "Вузькі місця"

2

Мета
    2.1. Якість 2.2. Прогнозування недоліків стратегії 2.3. Девіз, кредо 2.4. Відношення до зовнішнього середовища

3

Ріст
    3.1. Межі росту 3.2. Якість, кількість характеристики окремих економічних показників 3.3. Диверсифікація 3.4. Концентрація

4

Стратегічне просування конкретного

Продукту на ринок
    4.1. Портфель, асортимент, рішення проблем 4.2. Групи продуктів 4.3. Шляхи збуту, посередники 4.4. Регіони збуту 4.5. Основні напрямки стратегії 4.6. Інструменти політики збуту (ціни, інші вигоди) 4.7. Окремі напрямки диверсифікації

5

Функціональні напрямки стратегії
    5.1. Інновації 5.2. Групи нових продуктів чи послуг 5.3. Шляхи збуту, посередники 5.4. Регіони збуту 5.5. Організація виробництва 5.6. Використання обчислювальної техніки 5.7. Інформаційна система 5.8. Матеріально-технічне забезпечення 5.9. Персонал 5.10. Фінанси 5.11. Управлінська система

6

Реалізація плану
    6.1. Проекти, заходи 6.2. Стратегічні витрати 6.3. Збут, оборот 6.4. Гроші, фінансові результати

7

Забезпечення
    7.1. Внутрішні фактори ризику 7.2. Зовнішні передумови 7.3. Інформація про виконання показників 7.4. Невідкладні заходи 7.5. Регулювання діяльності методом ревізії чи аудиту

Стратегічне планування як принцип відоме ще з 1960-х років, коли нестабільність та динамічність зовнішнього середовища почали чітко позначатися на темпах розвитку економіки, але непідготовленість працівників та старі організаційні структури не зуміли досягнути мети розвитку підприємства.

Після розроблення стратегії починається етап організаційного розвитку підприємства, коли уточнюються структура та функції виконавців. Структура повинна визначатися на основі чіткої уяви про те, що повинно бути об'єктом планування, обліку, аналізу і контролю.

Можна визначити чотири блоки якісних та кількісних параметрів роботи підприємства:

    - філософія бізнесу (мета та бачення майбутнього, траєкторія розвитку); - зовнішня ефективність (знання потреб споживачів та рівень їх задоволення, тенденції зміни ринкової частки, канали збуту, потенціал компанії); - внутрішня ефективність (витрати і доходи підприємства, прибуток, обсяг реалізації, використання ресурсів, продуктивність праці. Такі показники порівнюються з відповідними показниками конкурентів); - оцінка стратегічного управління (співставлення фактичного стану зі стратегічною лінією розвитку).

Філософія організації - це особливий комплекс ідеологічних та соціально-психологічних заходів, спрямованих на створення клімату нововведень в роботу колективу. Філософія може відігравати більшу роль, ніж ресурси підприємства та формальна зміна організаційної структури, до того ж вона не вимагає ніяких фінансових витрат.

Відстеження тенденцій зовнішньої та внутрішньої ефективності на основі економічних показників необхідне для зменшення ентропії, яка виступає мірою безпорядку в системі. Ентропія призводить до того, що всі упорядковані системи рано чи пізно розпадаються без постійної підтримки енергією (еквіваленту будь-якої роботи), в тому числі, уточнення, реорганізація структури виступає необхідним компонентом підтримки в робочому стані системи управління.

Процес безперервного оновлення організаційних структур направлений на виживання підприємства, але він не є самоціллю, а підпорядкований кращому використанню ресурсів з точки зору ефективності. Процес управління вимагає інформації про використання ресурсів, витрати і доходи, фінансовий результат, собівартість продукції тощо, а це означає адаптацію системи обліку до системи управління. Оновлення підприємства вимагає також оновлення та постійного розширення інформаційного забезпечення. Треба виходити з того, що якою б не була вдалою система обліку та контролю, їх можна поліпшити, а при будь-якій деталізації даних наші знання завжди недостатні. Якщо керівники шукають способів швидко змінити траєкторію розвитку підприємства, то для цього необхідно змінити систему вимірювання та розробити показники для контролю. Управлінський апарат підприємств України в цілому немає достатніх навичок сучасного менеджменту, а тим більше використання інформаційних ресурсів у своїй повсякденній роботі, про що опосередковано свідчить розподіл підприємств за формами власності та рівнем їх економічного розвитку. Так, лише 10-15% мають господаря, який знає, як треба вести бізнес, 15-20% викуплені колективом, але не використовують сповна свій виробничий потенціал через незнання основ організації бізнесу та очікуючи настання кращих часів, а 50-60% - нічиї (державні), 80% з яких банкрути фактично чи потенційно (на грані). [13]

Для виходу з цього важкого фінансового стану доцільним є залучення спеціалістів консалтингових фірм до співпраці у розробці бізнес-проектів та їх реалізації.

Стратегічне управління є вихідним пунктом розробки системи планів підприємства: прогнозу стану зовнішнього середовища, генеральних цільових планів, стратегічних та оперативних планів, фінансового плану і зведеного переліку ключових планових показників.

Аналізуючи зміст наведених планів, слід відзначити, що автори не ставлять за мету розробити деталізовану методику планування та обліку показників по кожному з них, а лише окреслюють загальний зміст системи планів, які визначають побудову інформаційних систем.

Розділ І. Прогноз стану зовнішнього середовища.

1.1. Аналіз стану зовнішнього середовища і підприємства (аналіз розвитку галузі, оборот підприємства, фінансові показники).

Прогноз розробляється на 2-5 років з розбивкою першого року по кварталах чи місяцях наростаючим підсумком з початку року.

Оформляється у вигляді таблиць.

Прогнози стану зовнішнього середовища за:

Ь ринками споживачів;

Ь продуктами;

Ь регіонами збуту.

Прогноз загальноекономічних показників (зміна курсів валют, ставки процента, валовий продукт, рівень безробіття).

Прогноз розвитку техніки і технології.

Прогноз соціально-культурного розвитку (демографія, рівень освіти, культури).

Прогноз екологічної ситуації.

Прогноз політичної і правової ситуації.

Формування мети підприємства; місії; девізу, під яким здійснюється бізнес; вибір ціннісних орієнтирів.

Для контролю за зовнішнім середовищем важливим є створення системи раннього попередження про потенційні несприятливі або сприятливі фактори впливу із внутрішнього чи зовнішнього середовища на підприємство. Слід визначити відповідальних осіб, які визначають індикатори раннього попередження (інтенсивність замовлень, коливання цін на матеріали і продукцію, законодавчі акти з підприємницької діяльності, вимоги громадських організацій та ін.).

Відстеження змін у зовнішньому середовищі може здійснюватися відповідними особами підприємства (відділ постачання, служба маркетингу) або сторонніми консультаційними організаціями.

Сигнали раннього попередження доводяться до зацікавлених осіб з метою врахування і уточнення прогнозів.

Матеріально-речові цілі (асортимент товарів, надання послуг).

Вартісні цілі (обсяг продажу, прибуток, фінансові показники).

Соціальні цілі (політика використання персоналу, ставлення до інвесторів, конкурентів, громадських організацій).

Наведені показники необхідні для вищого керівництва як інструмент порівняння фактичного стану з прогнозованим та оцінки успішності діяльності підприємства.

Показники цього розділу характеризують:

Ь зміни в асортиментній програмі, величині виробничого потенціалу (капіталу, потужностей);

Ь зміни в організаційній структурі підприємства та в управлінні.

У цьому розділі наводяться зведені показники, що характеризують продуктові програми в розрізі стратегічних господарських зон, якими виступають окремі підрозділи компанії, орієнтовані на випуск продукції, на освоєння нової продукції, інвестиції на підготовку кадрів, комп'ютеризацію обліку та управління, захист природного середовища.

Показники стратегічного планування використовуються для оцінки змін в асортименті продукції та потенціалі підприємства з точки зору забезпечення прибутковості в майбутньому. Також відстежується динаміка таких показників, як обсяг продажу, витрати на виробництво, маржинальний дохід, використання власного та залученого капіталу, рентабельність капіталу, рух грошового потоку, ефективність інвестиційних проектів. Процес стратегічного планування можна показати з допомогою схеми (рис. 1.3). [12] стратегічний планування фінансовий прогнозування

Загальнофірмовий бізнес-портфель формується на основі існуючих стратегічних господарських зон, аналізу тенденцій їх розвитку (визначення тих зон, які слід розвивати, стабілізувати, звужувати або ліквідовувати) та освоєння нових перспективних зон господарювання.

Планування продуктової програми і потенціалу підприємств передбачає перелік видів продуктів, їх обсяг в натуральному і відносному вираженні та необхідні для виробництва матеріальні і трудові ресурси, а також обсяг інвестицій.

Не дивлячись на досить загальну ілюстрацію змісту стратегічного плану, вона дає можливість зрозуміти логіку його складання. Головне в ній те, що заперечуються традиційні методи управління (виробничі наради, колективне обговорення поточних справ, письмові опитування, щоденні рапорти тощо). В умовах швидких змін середовища вони стають неефективними. Фактор часу вимагає таких спеціалістів, які мають певний рівень компетентності й спроможні вирішувати складні комплексні проблеми самостійно, а на традиційних нарадах доцільно вирішувати дійсно принципові, складні завдання, які вимагають залучення до роботи всіх спеціалістів організації. Це дає можливість оперативно вирішувати більшість завдань управлінцями нижчого рівня і концентрувати увагу управлінців вищого рівня на найскладніших.

Похожие статьи




Процес розробки стратегічних планів - Стратегічне фінансове планування на підприємстві

Предыдущая | Следующая