Анализ и оценка содержания и эффективности существующей системы премирования персонала - Система оплаты труда персонала и пути ее совершенствования

Весь персонал предприятия делится на следующие категории:

Основной персонал;

Вспомогательный персонал;

Административно-управленческий персонал;

К основному персоналу относятся работники, занятые переработкой сырья, производством продукции, полуфабрикатов и компонентов (реагентов, катализаторов) для производства (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Структура кадров персонала

Категории кадров

2015

2014

Численность, чел.

%

Численность, чел.

%

Рабочие

2008

61,28

1798

59,42

В т. ч. основные

531

16,2

458

15,14

вспомогательные

1477

45,07

1340

44,28

Служащие

1269

38,72

1228

40,58

В т. ч. руководители

571

17,42

521

17,22

специалисты

671

20,48

684

22,6

технические исполнители

27

0,82

23

0,76

Всего

3277

100

3026

100

Вспомогательный персонал - это работники, занятые изготовлением, ремонтом технологической оснастки, тары и специального инструмента для нужд производства; на очистке стоков и утилизации отходов производства, контролем процессов производства, качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; оказанием транспортных услуг, обслуживанием зданий сооружений и т. д.

Работники предприятия, осуществляющие надзорные, контрольные, административные, обеспечивающие или методологические функции, относятся к аппарату управления. К ним же относятся все руководители, служащие, не вошедшие в административно-управленческий аппарат основного и вспомогательного производства.

Работники инвестиционной деятельности предприятия - работники предприятия, работающие в проектах (инвестиционных или организационных) со 100% участием. Они не входят в предыдущие группы работников (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Движение численности

Показатели

Отчетный 2014г.

Базисный 2015г.

Исходные данные для расчета:

Выбыло с предприятия, чел.

861

755

Принято на предприятие, чел.

966

809

Среднесписочное число, чел.

3026

3277

Коэффициент приема

0,32

0,25

Коэффициент выбытия

0,23

0,23

Применение той или иной системы нормирования определяется масштабом и типом производства. Тип Ремонтного производства (РП) можно отнести к единичному производству. Для данного типа производства характерна широкая номенклатура изготавливаемых изделий и маленькие объемы выпуска. Состав работ по нормированию труда РП определяется решением задач оперативного нормирования:

Расчет норм трудовых затрат на выполнение различных работ (трудоемкости изготовления);

Тарификация работ и определение расценок;

Контроль за введением установленных норм на рабочих местах;

Проведение замены и пересмотра норм на основании их напряженности;

Составление местных норм по труду (формирование электронной базы данных по трудоемкости изготовления деталей и выполнению ремонтных работ).

Основным видом норм, действующими на предприятии является норма времени, которая определяет затраты рабочего времени каждого работника участка на выполнение единицы работы (изделия) в конкретных производственных условиях. Иными словами, трудоемкость (в н/ч) - это сколько времени потрачено на изготовление единицы продукции.

На основе установления необходимых затрат рабочего времени по каждой операции определяется затраты в нормо-часах по каждому изделию, сборочной единице, заказу, поступившему в работу в Ремонтное производство. На основе суммарной трудоемкости по заказу и сдельных расценок по требуемому для выполнения этой работы разряда работ, рассчитывается суммарный объем выполненных работ (по каждому подразделению РП). По результатам работы за месяц, в следствии интенсивности труда, наличия у рабочих РП высокой квалификации, превышающей средний уровень, применения ими усовершенствований технического и организационного характера, рассчитывается сдельный приработок. Это разница в нормо-часах по журналу проданных заказов и отработанными суммарными часами по табелю. Этот вид надбавок к тарифу рассчитывается, согласно коэффициенту трудового участия (КТУ), для каждого работника подразделения РП. Уровень перевыполнения норм выработки практически стабилен из месяца в месяц. Он составляет по цехам РП:

Ц. З.Ч, ЦРТОиХЗ - 140%, ЦРТОиНО -170%

Состав и структура норм трудовых затрат:

Тшт. к=Тшт+Тп. з/n, где

Тшт. к - время штучно-калькуляционное;

Тшт - время штучное;

Тп. з - время подготовительно-заключительное;

N - количество деталей в партии.

Тшт= То+Твсп+Тобсл.+Тотд., где

То - оперативное время;

Твсп - вспомогательное время (на установ. и снятие детали, изменение режимов резания, замену инструмента, измерения в процессе обработки);

Тобсл.- время на орг.-тех. обслуж. рабочего места (10%То);

Тотд.- время отдыха и ест. надобн.(4%Тшт)

(два последних норматива берутся в процентах от То.)

То=Твсп.+Тосн., где

Твсп.- вспомогательное время;

Тосн.- основное технологическое время.

Все составляющие нормы времени инженер по нормированию труда находит в соответствующих укрупненных сборниках нормативов времени по соответствующему виду работ. (Общемашиностроительные нормативы времени на слесарные, сверлильные и фрезерные, токарно-винторезные, токарно-револьверные, шлифовальные станки, О. У.Н. В. ч. I. ч. II). Часть норм трудоемкости на габаритные детали, неохваченные сборниками, считается нормировщиком по рекомендуемым оптимальным режимам резания.

В настоящее время необходимо решать вопрос более эффективного использования "живого труда", путем снижения затрат Твсп., Тобсл. и других затраты, связанных с организацией трудового процесса, а именно оснащением рабочего места. В современных условиях повышается роль функции нормы труда, как меры трудовой деятельности каждого работника, уровня напряженности его труда. Норма времени становиться средством мотивации трудовой деятельности. Норма времени призвана выполнять роль регулятора производственного процесса (цикла) изготовления продукции, изыскания и использование резервов снижения трудовых затрат на единицу продукции.

Норма выработки - это установленный объем работы, который работник обязан выполнить в единицу рабочего времени (за час, смену и т. д.). Норма времени обратно пропорциональна норме времени (трудоемкости) изготовления продукции. При составлении сменного задания линейными руководителями подразделений, учитывается трудоемкость единицы изделия. Пример расчета нормы выработки (кол-во единиц деталей) в смену конкретным работником:

Тсмены/Нвр. изготовл. детали =Кол-во изготовл. деталей в смену;

Производительность труда - количество продукции, выпущенное за единицу времени. Можно рассчитать производительность труда за день, месяц, год и т. д

Произв. труда мес.=V выпущ. продукц. за месяц/ Тзатраты времени.

Таблица 2.3 - Динамика производительности труда, на примере расчета одного из цехов

Месяц I кв. 2015г

Январь

Февраль

Март

Объем выпущен. продукции (руб.)

805 150.66

701 622.33

994 516.47

Кол-во часов по норме месяца

128

159

167

Производительность ЦЗЧ в день (руб.)

6 290.24

4 412.72

5 955.19

На предприятии АО Юникредитбанк действует повременно-премиальная система оплаты труда с применением системы грейдов. Грейд -- это ранг должности сотрудника в зависимости от его ценности для предприятия. Установленная система оплаты труда предусматривает, что размер заработной платы работников зависит от ценности данной должности (грейда) в Обществе и строится с учетом факторов, при которых заработная плата должна служить вознаграждением труда работника, который он прилагает для выполнения задач, стоящих перед ним; учитывать личный вклад каждого работника; быть конкурентоспособной по отношению к заработной плате по аналогичной должности (профессии) на других предприятиях региона; поддерживать личную заинтересованность каждого работника в развитии Общества и своего профессионализма.

Грейды для должностей Общества определяются согласно специальной методологии компании ООО "Хэй Груп" на основе критериев знания и умения; уровня решаемых вопросов; ответственности и степени влияния на конечные результаты.

Структура и уровень вознаграждения зависят от грейда работника. Для каждого грейда один раз в год определяется диапазон оплаты труда ("вилка"). Диапазон оплаты труда зависит от региона, в котором работает сотрудник. Для рабочих и специалистов, а также для руководителей, не являющихся руководителями структурных подразделений должностной оклад определяется единым базовым окладом, установленным для каждого грейда. Кроме того, дополнительно к должностному окладу может быть установлена поощрительная надбавка стимулирующего характера сроком на 1 год. Размер данной надбавки зависит от профессионального уровня работника:

Уровень "Развитие": 10% от должностного оклада;

Уровень "Стандарт": 20% от должностного оклада;

Уровень "Опыт": 35% от должностного оклада;

Уровень "Эксперт": 50% от должностного оклада;

На предприятии действуют доплаты, предусмотренные законодательством, такие как: доплата за работу во вредных условиях, за работу в ночное время, за работу в выходные и праздничные дни, за совмещение должностей, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника и т. д.

Помимо данных доплат Общество устанавливает свои доплаты. К ним относятся такие как доплата за наставничество, доплата за производственное обучение, за преподавание, молодому специалисту, за дни командировок, доплата внутренним тренерам по охране труда и промышленной безопасности и релокация сотрудников.

Доплата за наставничество выплачивается, если работник является наставником вновь принятого работника (до 10%), учащегося или студента (до 5%).

Доплата за производственное обучение выплачивается, если работник является инструктором или преподавателем производственного обучения, в размере до 20% от должностного оклада и надбавки за профессиональный уровень инструктора/преподавателя производственного обучения за фактически затраченное время на обучение.

Доплата за преподавание выплачивается, если работник является преподавателем теоретического курсового обучения, в размере не менее одинарной, но не более, двойной часовой ставки за час.

Доплата молодому специалисту выплачивается специалисту, пришедшему на предприятие в рамках программы "Молодой специалист" после окончания высшего учебного заведения, с первого дня работы ежемесячно в размере 20% от должностного оклада и надбавки за профессиональный уровень.

Доплата за дни командировок выплачивается за дни командировок в случае, если начисленный средний заработок ниже должностного оклада и надбавки за профессиональный уровень и т. д.

Помимо данных доплат на предприятии создан Фонд руководителя, который является источником финансирования разовых поощрительных выплат за выполнение особо важных, срочных сложных работ.

Премия за выполнение особо важных работ выплачивается рабочим в размере до 200% от месячного должностного оклада и надбавки за профессиональный уровень и до 100% для остальных работников.

В зависимости от финансовых возможностей предприятия осуществляется премирование сотрудников в рамках корпоративных программ. Это может быть премия за присвоение почетного звания, она выплачивается за присуждение работнику почетного звания, как корпоративного, так и отраслевого характера. Премия за победу в конкурсе профессионального мастерства выплачивается за присвоение места в конкурсе профессионального мастерства. Сюда же относятся премия за высокие результаты в рамках программ по совершенствованию основной деятельности предприятия/подразделения СИБУРа и премия за достижение высоких показателей по охране труда и промышленной безопасности.

Цели кадровой политики АО Юникредитбанк могут быть сформулированы следующим образом:

    * безусловное выполнение закрепленных в Конституции прав и обязанностей граждан в сфере труда; соответствие со всеми организациями и лицами положений законов о труде и профсоюзах, ТК РФ, Типичных правил внутреннего распорядка и других документов принятые высшими органами по этому вопросу; * подчинение всей HR-задач бесперебойного и качественного обеспечения основных видов экономической деятельности необходимое количество работников необходимой профессиональной квалификации; * рациональное использование человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятий, организаций, объединений; * создание и поддержание здоровых, безопасных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие производственной демократии; * разработка критериев и методов подбора, отбора, подготовки и расстановки кадров квалифицированных персонала; обучение и повышение квалификации остальных сотрудников; * развитие теории управления персоналом, принципы определения социального и экономического воздействия мер, входящие в этот комплекс. При прохождении аттестации для каждого работника существует обратная связь, которая отражает результаты деятельности, квалификации, дисциплины, участие в общественной жизни, черты характера, и другую информацию.

Для проведения анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

Перечислим сильные стороны организации:

    - качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов; - высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг; - соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов; - широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон организации:

    - большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ; - малый руководящий состав, ведет к отсутствию должного контроля за выполнением конкретных работ и действиями персонала; - отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

Низкий уровень удовлетворенности возможностями обучения и карьерного роста связан по большей части с тем, что карьерный рост мало возможен: люди, имеющие более высокую категорию, вынуждены работать по более низким.

81% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные, но при этом частота возникновения конфликтных ситуаций равна 19%. Чаще всего конфликты происходят между молодыми сотрудниками и более опытными работниками, также между непосредственными руководителями и подчиненными, все это связано, скорее всего из-за нарушения обратной связи.

Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.

Отбор кандидатов на вакантную должность в АО Юникредитбанк осуществляется в соответствии с заполненные резюме. В резюме указываются все заявители, которые циркулируют на предприятии в поисках работы, реферат оформляется произвольно.

Когда возникает потребность персонала, начальник отдела дает указания заместителю начальника отдела подбора персонала, уточняет требования к компетентности кандидата. В противном случае существует риск, чтобы нанять людей, которые могут не соответствовать требованиям. Перед началом приема работников со стороны, начальник участка предлагает своим работникам найти персонал среди друзей или родственников лиц, желающих подать заявление на работу. Однако, эти кандидаты выбираются в соответствии с общими правилами. Кроме того, прием осуществляется через центр занятости.

Далее, изучаются представленные резюме, выбираются подходящие кандидаты, которые используются для интервью. Ведутся переговоры с каждым из кандидатов на трудоустройство. Собеседование является основным аспектом их занятости. Управляющий изучает, во-первых, профессиональные способности, предыдущие места работы, социального статуса. Во-вторых, заинтересованность в поддержании физического здоровья. Кандидат на собеседовании заполняет анкету заявителя, и по результатам интервью руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата. Для них устанавливается испытательный срок в соответствии с ТК РФ.

Неправильный подбор кадров приводит к расходам и мелким хищениям. Безопытность и необразованность приводят к высокой текучести рабочей силы.

Сертификация проводится на основании приказа руководителя предприятия в целях повышения эффективности труда и наиболее рационального использования потенциала руководителей и специалистов. Оценивая этот потенциал можно увидеть положительные стороны и недостатки в работе с этой категорией персонала, записать перспективных работников в резерв на выдвижение.

Сертификация охватывает все службы и отделы предприятия. В начале сертификации на "Томскнефтехим" было 19 человек руководителей и специалистов, подлежащих аттестации 12 человек или 63% от числа этой категории. Не подлежащие аттестации молодые специалисты - руководители и специалисты, проработавшие в должности менее одного года.

Сертификацию прошли 11 человек. Не были квалифицированные сотрудники. Сертифицированные условно, при условии выполнения рекомендаций, и переаттестацией через год, 1 человек. 3 аттестуемым в аттестационных листов были написаны рекомендации по улучшению деятельности, обращено внимание на слабые стороны некоторых сотрудников и были поставлены конкретные задачи по 2013 год. Комиссия рекомендовала двум специалистам повысить базовую зарплату, за 1 специалиста - повысить квалификационную категорию, 2 специалиста, приглашенные для зачисления в резерв управленческих кадров. Для многих аттестуемым были предъявлены претензии: по управлению охраной труда и безопасности; отсутствие инициативы в работе; кроме того, практически никто не занимается самообразованием.

По результатам сертификации сделаны следующие выводы:

    1. У большинство сотрудников технического отдела отсутствовали экономические знания, а также знания современного законодательства и психологии общения. 2. На предприятии в целом и ведомств, в частности, отсутствует система работы с кадровым резервом. 3. В условиях рынка предприятие может работать только с первоклассным персоналом. Потенциал персонала должен соответствовать современным требованиям, в соответствии с результатами аттестации необходимо сформулировать требования к персоналу, который будет работать завтра.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно актуально в современных условиях, когда ускорение НТП существенно ускоряет старение профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, привлекать новые должности, новые вызовы.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, инвестиции в профессиональном развитии способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на работников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и за ее пределами. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его кругозор и круг друзей, укрепляет уверенность в себе. Возможность получить профессиональную подготовку в частной компании высоко ценится сотрудниками и имеет большое влияние на их решение о вступлении в ту или иную организацию.

Стоимость обучения персонала является общепризнанной. На нашем предприятии обучение проходит не только при поступлении человека в организацию, но при переходе на новую работу или продвижение по службе, в порядке, работник новых видов работ, и, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Более квалифицированных сотрудников и организации в целом, чем выше общая производительность труда.

За прошедший 2015 года план профессиональной подготовки выполнен на 100 %. 22 список участников структуру АО Юникредитбанк всех видов образования в прошлом году составила 9 человек, что составляет 40,1% от общего объема. В том числе вновь прибывших работников подготовил 3-х человек обучаются 4 человека, получили вторую профессию 2 человек.

У работников АО Юникредитбанк проводится обучение, для того, чтобы работа была мотивирована. Они должны понимать, что их учат, и это повлияет на их дальнейшую работу. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (продвижение, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний и практических навыков. Обучаемый работник может подняться на определенное место в организации. Сотрудников направляют на курсы повышения квалификации в учебные центры.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективной системы мотивации персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно приобрести конкурирующий продукт. Таким образом, отечественные предприятия вынуждены искать наиболее подходящие и действенные методы организации и стимулирования труда.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работников и членов их семей. Все положения, относящиеся к материально-денежным стимулам должны быть зафиксированы в официальных документах. В АО Юникредитбанк правовым актом, регулируемым трудовыми, социально-экономическими и профессиональными отношениями между работниками и работодателем является "трудовой договор", который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материальные, так и нематериальные.

Основной раздел "трудового договора" - система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с созданными условиями своих затрат на труд, или результаты работы.

Должностные оклады работников участка устанавливаются в соответствии с положением.

Пересмотр окладов (тарифных ставок) работников зависит от изменения уровня прожиточного минимума.

Ниже приведены методы стимулирования работы персонала, работающих в АО Юникредитбанк.

Материально-денежные премии:

    * доплата за работу в вечернее время и выходные дни в размере 10% часовой тарифной ставки за каждый час работы; * доплата за совмещение, когда кто-то уходит в отпуск или отпуск по болезни; *сотрудникам предоставляются: дополнительный отпуск продолжительностью 3 календарных дней со дня рождения ребенка, похороны близких родственников, брак, проводов детей в армию; * один день - 1 сентября - для работников, имеющих детей в возрасте до 10 лет; * единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа работы; * ежемесячное пособие на ребенка женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет.

Существенных неденежных стимулов:

    - бонусы и поздравления к празднику 23 февраля, 8 марта, новый год, праздники, покупка детской одаренности. -работа с перемещенных пенсионеров (поздравление). Нематериальное стимулирование: - рабочих мест, хорошо оснащенный, однако значительная часть помещений требует ремонта; - организация помещений для отдыха и приема пищи.

Из интервью с работниками предприятия сегмента (оборудование, кассиры) было выявлено насколько эффективна система мотивации на предприятии. Системой оплаты труда работники предприятия не удовлетворены. Существующая система оплаты только принимает во внимание уровень инфляции, поскольку рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума в Российской Федерации. Положение о премировании, хотя и обеспечивает за уплатой страховых взносов, но конкретно не указывает ни время, ни размер премии. За последний год премия, как правило, не оплачивается. И также издан приказ о сокращении рабочих часов (четыре дня в неделю) с 01.04.2015 на неопределенный срок, соответственно заработная плата будет ниже.

Выразил недовольство условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оборудование рабочих мест).

Работники высказали свои пожелания и предложения, многие хотели бы, чтобы со стороны предприятия внимание было уделено спортивным и оздоровительным мероприятиям (приобретение абонементов в бассейн, фитнес-клубы и т. д.), организованы бесплатные или частично оплачиваемые обеды, проводились конкурсы профессионального мастерства среди работников компании. Руководство АО Юникредитбанк пообещало рассмотреть эти вещи, и, возможно, в следующем году некоторые из них вступят в силу.

Анализ системы мотивации показал, что руководству необходимо обратить внимание на систему бонусов, заработной платы, условий труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, завершение рабочих мест), организации питания. Частичное бонусы тоже не лучшее решение. Это создает напряженную атмосферу в команде, и значительно снижает уровень производительности труда.

Похожие статьи




Анализ и оценка содержания и эффективности существующей системы премирования персонала - Система оплаты труда персонала и пути ее совершенствования

Предыдущая | Следующая