Оценка уровня прибыли в коммерческом банке на примере АО "Банк ЦентКредит", Характеристика и приоритеты развития АО "Банк ЦентрКредит" за 2007-2010 годы - Анализ результативности коммерческого банка на примере АО "Банк ЦентрКредит"

Характеристика и приоритеты развития АО "Банк ЦентрКредит" за 2007-2010 годы

Акционерное общество "Банк ЦентрКредит" - это влиятельный финансовый институт Республики Казахстан, имеющий высокий авторитет как в стране, так и на международном уровне. Сегодня совокупные активы АО "Банк ЦентрКредит" составляют более 100 млрд. тенге. В филиалах и отделениях банка работает более полутора тысяч человек. Банк является членом Казахстанской Фондовой Биржи, представителем системы денежных переводов Western Union по Средней Азии и Казахстану, участником системы обязательного коллективного гарантирования (страхования) вкладов физических лиц. Банк представлен во всех регионах Республики Казахстан. И оказывает финансовые услуги высокого класса 175 тысячам своих клиентов. Банк имеет собственную широкую филиальную сеть по республике, обслуживает юридических и физических лиц в свыше 100 филиалах и отделениях.

Главный офис Акционерного общества "Банк ЦентрКредит" находится в г. Алматы. Данный банк имеет 19 филиалов в республике Казахстан.

АО "Банк ЦентрКредит" является одним из крупнейших банков РК и успешно конкурирует на финансовом рынке. Банк зарекомендовал себя как финансовый институт, ориентированный на клиента, ищущий и предлагающий гибкие схемы партнерства и сотрудничества, новейшие формы обслуживания.

АО "Банк ЦентрКредит" оказывает перечень услуг: депозиты, кредитование, аккредитивы, гарантии, лизинг, ипотечное кредитование, торговое финансирование, паспорт сделки, операции на фондовом и межбанковском рынках, операции с чеками, денежные переводы (Swift. Contact Western Union), быстрая выручка, Интернет банкинг, домашний банкинг и мобильный банкинг, платежные карточки, инкассация.

Банк ЦентрКредит - универсальный банк, основной целью которого является содействие развитию малого и среднего бизнеса и становлению среднего класса Казахстана и стран СНГ.

Главная задача каждого сотрудника банка - профессиональное, качественное и быстрое обслуживание наших клиентов.

Банк ЦентрКредит

- организация, входящая в пятерку крупнейших частных Банков Казахстана. Доля Банка на рынке Казахстана составляет не менее 9%. - организация, входящая в число 10-ти крупнейших коммерческих банков СНГ и имеющая сеть дочерних банков.

В соответствии с Видением будущего, главными стратегическими целями Банка на 2008-2010 гг. являются:

- 1. Повышение рыночной стоимости бизнеса; -2. Увеличение рыночной доли по активам Банка до 9%.

Основными приоритетами Банка за 2007-2010 гг. были:

1. Увеличение рыночной доли на всех ключевых для Банка сегментах рынка 2. Поддержание достаточного уровня капитала 3. Повышение рентабельности бизнеса 4. Увеличение клиентской базы 5. Повышение перекрестных продаж 6. Повышение уровня удовлетворенности клиентов 7. Совершенствование основных бизнес-процессов Банка 8. Повышение уровня автоматизации основных бизнес-процессов Банка 9. Поддержание высокого качества ссудного портфеля Банка 10. Повышение уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности персонала. 1. Увеличение рыночной доли на всех ключевых для Банка сегментах рынка

Главной стратегической целью Банка на 2007-2009 гг. являлось повышение его рыночной доли по активам до 9%. В этой связи в этот период Банк активно усиливал свои позиции на всех ключевых для Банка сегментах рынка. Приоритетными для Банка являлись такие направления бизнеса, как розничное кредитование, кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ), продажи кредитных и платежных карточек, и привлечение депозитов физических лиц. Также в целях поддержания роста активов, Банк активно развивал бизнес на зарубежных рынках, в частности на рынке России. Для реализации данной задачи в 2009 году планировалось разработать четкий формат работы Банка в России.

2. Поддержание достаточного уровня капитала

Стратегией Банка в области капитализации является планомерное повышение доли чистой прибыли в ежегодном приросте капитала, что позволило снизить потребность в дополнительных эмиссиях акций для поддержания достаточного уровня капитала. Достичь этого планировалось за счет значительного улучшения показателей прибыльности Банка. В 2007 г. доля чистой прибыли в годовом приросте капитала составила 33%, остальной прирост был обеспечен за счет размещения новой эмиссии акций. В 2008 г. этот показатель остался примерно на том же уровне, 30-33%, в 2009-2010 гг. его планируется планомерно повышать.

2.1. Резервный капитал и нераспределенная прибыль. Эта статья капитала ежегодно пополнялась за счет капитализации всего объема прибыли, сформировавшейся на конец года. На начало 2007 г. сумма резервного капитала и нераспределенной прибыли составила 14,3 млрд. тенге, на начало 2008 г. - 21 млрд. тенге, а на начало 2009 г. - 37,5 млрд. тенге. 2.2. Уставный капитал. В течение трех лет планировалось осуществление нескольких эмиссий акций Банка с целью увеличения уставного капитала. В 2008 г. за счет выпуска акций, уставный капитал увеличился с 13,5 до 30,5 млрд. тенге, на конец 2008 г. он составил 34 млрд., а в конце 2009 г. - 43,5 млрд. тенге. 2.3. Субординированный долг и другие финансовые инструменты. Помимо увеличения уставного капитала и полной капитализации чистой прибыли, Банк, в целях поддержания роста капитала, также использовал альтернативные источники пополнения капитала. Помимо выпуска субординированных облигаций, Банк также изучил перспективы использования новых для казахстанского фондового рынка инструментов - бессрочных облигаций. 3. Повышение нормы прибыльности

В 2007-2009 гг. Банк планировал значительно улучшить показатели прибыльности. К 2009 году чистую прибыль Банка планировалось увеличить до 16,5 млрд. тенге. Прибыль на конец 2007 и 2008 гг. составила 8 и 12 млрд. тенге, соответственно. Что касается коэффициента доходности на активы (ROA), то, в силу высоких темпов роста активов, предполагалось, что данный показатель будет постепенно снижаться. На конец 2008 года ROA составлял 2,15%. К 2009 году данный показатель составил 2,1%. Мероприятия по повышению рентабельности проводились в следующих основных направлениях:

3.4. Удержание чистой процентной маржи на среднеотраслевом уровне. Банк удерживал высокую доходность работающих активов. В этих целях планировалось твердо выдерживать лимит на чистую процентную маржу на среднеотраслевом уровне и ввести жесткую регламентацию процесса определения процентных ставок по выдаваемым кредитам на основе базовых ставок и системы кредитных рейтингов. Банк, в целях повышения своей конкурентоспособности по ставкам, удерживал на среднеотраслевом уровне ставки размещения, а так же работал над постепенным снижением ставок фондирования. 3.5. Снижение операционных расходов. Вопрос снижения операционных расходов являлся одним из самых важных для АО "Банк ЦентрКредит". По итогам 2006 года коэффициент отношения операционных расходов к операционным доходам Банка составлял 0,63, что является одним из высоких показателей отрасли. Лучший показатель по отрасли составляет 0,32. В связи с этим, в 2007-2009 гг. Банк планировал значительно улучшить собственный показатель. Основные мероприятия по достижению данной цели были направлены на установление жесткого контроля над административными и прочими расходами Банка. В итоге, темпы прироста операционных расходов значительно снизились. 4. Увеличение клиентской базы

Несмотря на ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг, одним из основных приоритетов для Банка остается увеличение его клиентской базы по всем линиям бизнеса. С целью достижения планов по росту клиентской базы, Банк осуществил ряд мероприятий в следующих основных направлениях:

4.1. Разработка комплекса маркетинга для всех групп клиентов. В целях повышения конкурентоспособности Банка на рынке, планировалась разработка пакетов услуг для всех групп клиентов (Крупнейшие компании, Крупный бизнес, МСБ, физ. лица). Процесс разработки пакетов услуг, прежде всего, был направлен на определение наиболее оптимальных для целевых групп клиентов ставок кредитования. Кроме того, были определены ассортиментная и тарифная политика Банка в отношении каждой целевой группы клиентов в отдельности. 4.2. Развитие новых программ кредитования МСБ. В настоящее время, кредитование компаний МСБ становится приоритетным практически для всех казахстанских Банков, активно развиваются как собственные, так и совместные с МФО программы кредитования данной категории клиентов. АО "Банк ЦентрКредит" также ставит перед собой цель значительно увеличить свою долю на дынном рынке. Для привлечения клиентов малого и среднего бизнеса Банк будет активно развивать собственные программы, а также совместные с ЕБРР и другими МФО программы по кредитованию МСБ. 5. Повышение перекрестных продаж

Развитие перекрестных продаж также является важной задачей для АО "Банка ЦентрКредит". До настоящего момента развитие Банка шло в основном экстенсивным путем. С целью привлечения клиентов, активно расширялась филиальная сеть Банка, увеличивались расходы на рекламу. За три года Банк планировал развиваться интенсивным путем, т. е. за счет продажи дополнительных продуктов уже существующим клиентам. Основными выгодами развития системы перекрестных продаж являлось то что, во-первых, снижались издержки на привлечение клиентов и, во-вторых, повышалась лояльность существующих клиентов Банку. В целях реализации данного направления развития Банка, планировалось осуществление следующих основных задач:

5.1. Анализ и планирование показателя перекрестных продаж по всем линиям Бизнеса. Главным показателям уровня развития системы перекрестных продаж в Банке являлся коэффициент перекрестных продаж (cross-selling ratio), который отражал среднее количество продуктов проданных одному клиенту. Для планомерного развития данного направления, Банк планировал, на постоянной основе, осуществлять анализ, планирование и мониторинг данного показателя по всем линиям бизнеса. 5.2. Внедрение CRM-системы. В дальнейшем уровень эффективности системы перекрестных продаж Банка во многом зависел от развития современных IT-систем в Банке. Поэтому, в течение трех лет, Банк осуществлял внедрение современной западной CRM-системы. Это мера позволила Банку оперативно работать с клиентской информацией, определять целевые сегменты и выставлять более четкие планы продаж для своих филиалов. Для реализации данной цели Банк создал концептуальные основы для внедрения CRM-системы. В частности в Банке планировалась реализация четкой сегментации клиентской базы, разработка комплекса маркетинга, а также совершенствование работы сотрудников продающих департаментов с имеющимися в Банке базами информации о клиентах. 5.3. Развитие карточного бизнеса и экспресс - кредитования населения. Банк, в планируемый период, активно развивал карточный бизнес и экспресс кредитование населения, что позволило значительно повысить объемы перекрестных продаж Банка. В рамках развития карточного бизнеса планировалось увеличить продажи платежных карточек и зарплатных проектов существующим клиентам крупного бизнеса, а также осуществлять розничное кредитование населения через карточки. Целевыми клиентами, как для карточного, так и для экспресс - кредитования являлись, в первую очередь, держатели депозитов Банка ЦентрКредит, а также сотрудники компаний-клиентов Банка, обслуживающихся по зарплатным проектам. 6. Повышение уровня удовлетворенности клиентов

В настоящее время все группы клиентов банковского рынка становятся все более требовательными к качеству банковского обслуживания. Согласно последним омнибусным исследованиям, АО "Банк ЦентрКредит" на сегодняшний день занимает пятое место среди первых десяти Банков Казахстана по качеству обслуживания населения. Это, в свою очередь, вызывало необходимость принятия мер, направленных на улучшение позиций Банка. На 2007-2009 годы, Банк ставил перед собой целью стать одним из лидеров по качеству обслуживания целевых групп клиентов. Для достижения этой цели Банк действовал в следующих основных направлениях:

6.1. Мониторинг и анализ показателей уровня удовлетворенности клиентов. Для реализации задачи повышения качества обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов, Банк регулярно, на полугодовой основе, замерял эффективность своей деятельности в этом направлении. Мониторинг и анализ уровня удовлетворенности осуществлял Сектор качества, входящий в Департамент розничного бизнеса. Главной задачей этого подразделения являлась обеспечение "обратной связи" между клиентами и Банком, заключающейся в выработке рекомендации и проведению мероприятий по дальнейшему повышению качества обслуживания. 6.2. Качественное развитие существующих каналов продаж. В настоящее время не все Филиалы и Центры розничного кредитования (ЦРК) Банка отвечают внутренним стандартам, что в свою очередь негативно влияет на качество обслуживания и репутацию Банка. В связи с этим, в 2007-2009 гг. Банк продолжал активную работу в этом направлении. В частности, была поставлена задача приведения всех Филиалов и ЦРК Банка к единому корпоративному стилю. 6.3. Индивидуальный подход к обслуживанию клиентов. Одним из основных путей повышения качества обслуживания клиентов стал всемерный отход от стандартизированного подхода к обслуживанию широкого круга клиентов. Банк, как и в прошлые годы, разрабатывал и предоставлял клиентам максимально персонифицированные пакеты услуг на основе изучения их текущего потребительского поведения. Применение такого подхода расширялось как в отношении корпоративных клиентов, так и в отношении клиентов из среднего и малого бизнеса Банка. 6.4. Расширение ассортимента предоставляемых услуг. В целях повышения уровня удовлетворенности клиентов ассортиментная политика Банка постоянно приводилась в соответствие со структурой потребностей целевых групп клиентов. При этом постоянно совершенствовалась система комплексного финансового обслуживания клиентов, включая предоставление небанковских услуг дочерними компаниями Банка. 7. Совершенствование основных бизнес-процессов

Уровень удовлетворенности клиентов в Банке напрямую зависит от уровня оптимизации тех внутрибанковских бизнес-процессов, с которыми напрямую соприкасаются клиенты. Поэтому, особое внимание уделялось отладке бизнес-процессов по линиям кредитования МСБ и частных лиц. В частности Банк реализовал следующие мероприятия:

7.1. Внедрение процессного управления. В 2009 году Банк создал подразделение, отвечающее за данное направление развития. Основной задачей, стоящей перед новым подразделением, была разработка и внедрение таких процедур и правил, которые в дальнейшем позволили сократить сроки рассмотрения заявок по кредитам до оптимального, как для клиента, так и для Банка, уровня. 7.2. Внедрение стандартов качества. Так как, главной целью Банка на 2007-2009 гг. являлось повышение его стоимости на международных рынках капитала, немаловажной задачей для Банка стала подтверждение развитости своих внутренних бизнес-процессов перед потенциальными инвесторами, посредством внедрения и сертификации международных стандартов качества. Так как, в ближайшие годы работа Банка была ориентирована на оптимизацию основных бизнес-процессов, таких как кредитование, перед Банком была поставлена задача к концу 2009 года внедрить международный стандарт ISO: 9000, что и произошло. 8. Автоматизация основных бизнес-процессов

Также как и вопрос оптимизации основных бизнес-процессов, вопрос их автоматизации являлся важным для Банка ЦентрКредит с точки зрения подтверждения высокого качества его работы. Однако, полная автоматизация бизнес-процессов еще важна и тем, что она позволяет максимально облегчить работу сотрудников продающих департаментов и ускорить сами процессы рассмотрения заявок клиентов. В 2007-2009 гг. Банк значительно повысил уровень автоматизации процессов кредитования, а также процесс внутреннего документооборота. В этих целях Банк реализовал следующие основные мероприятия:

8.1. Описание существующих бизнес-процессов. В 2009 году Банк начал работу по описанию основных бизнес-процессов, с целью их дальнейшей автоматизации. Реализация данной задачи была возложена на новое подразделение, которое занималось внедрением процессного управления, а также на продающие подразделения и Департамент кредитных рисков, которые ответственны за процессы кредитования МСБ и физ. лиц. 8.2. Внедрение современных IT-систем. В 2007-2009 гг. Банк планировал поэтапно осуществлять внедрение современных IT-систем, направленное, как на повышение оперативности обслуживания клиентов, так и на автоматизацию внутреннего документооборота. В частности, речь идет о внедрении скоринговых систем для оценки клиентов МСБ и частных лиц, а также о внедрении современной автоматизированной банковской информационной системы (АБИС). Причем последняя задача уже начала реализовываться, во второй половине 2007 года начато внедрение западной АБИС "Temenos" - T24. 9. Поддержание высокого качества активов

Так как на 2007-2009 гг. Банк ставил амбициозные цели в отношении роста активов (среднегодовые темпы роста активов должны составить 50%), приоритетным направлениями его деятельности становилось поддержание высокого качества его активов, совершенствование системы управления валютными рисками, а также активами и пассивами. Среди основных задач, которые Банк реализовал в этом направлении, можно выделить следующие:

9.1. Поддержание приемлемой доли стандартных займов. Согласно планам руководства Банк в 2007-2009 гг., доля стандартных займов в общем объеме выданных кредитов не должна была опускаться ниже 65%. 9.2. Финансовые риски. Банк ставил перед собой задачу приведения системы управления финансовыми рисками к лучшим международным практикам. Были разработаны методики количественной оценки рисков в качестве основы для перехода Банка на новые стандарты Базельского комитета по банковскому надзору, принятия просчитанных управленческих решений по развитию бизнеса и мотивации с учетом соотношения риска и доходности, риска и собственного капитала (показатели VaR, RAROC). Планируемое внедрение единой интегрированной информационно-аналитической системы управления Банком позволит автоматизировать эти процессы. Показатели подверженности Банка риску ликвидности и рыночным рискам, а также адекватность капитала и резервов поддерживались на уровне, отвечающем требованиям надзорных органов, международных рейтинговых агентств и международных финансовых организаций. 10. Повышение уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников Банка

Поддержание высокого уровня профессионализма, удовлетворенности и лояльности сотрудников входило в число наиболее приоритетных задач Банка в 2007-2009 гг., без решения которых стратегические цели Банка могли остаться недостижимыми. В целях решениях этих задач, Банк разработал стратегическую программу развития человеческими ресурсами. Согласно данной программе Банк, в течение следующих 5 лет, уделяет внимание следующим основным направлениям развития человеческих ресурсов:

10.1. Кадровый аудит. Основными целями данного направления развития человеческих ресурсов являлись оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также путей и методов их достижения. Для достижения этих целей Банк намерен ежегодно проводить кадровый аудит собственными силами. 10.2. Отбор, расстановка и продвижение кадров. Главными целями этого направления развития персонала являлись совершенствование текущей политики подбора персонала и формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов карьерного роста. Для реализации этих целей Банк, в течение трех лет, активно развивал политику подбора персонала, проводил корпоративные программы по тренингу менеджеров Банка, делать анализ профессиональных навыков сотрудников всех категорий, которые могли им потребоваться в будущем. 10.3. Оценка персонала. В планируемый период Банк внедрил эффективную систему оценки своего персонала. Главная цель данного направления работы Банка являлась повышение эффективности управления кадрами на всех уровнях организационной иерархии. В частности система оценки позволила эффективно решать вопросы подбора, резервирования, обучения и мотивации сотрудников Банка. 10.4. Система вознаграждения. В целях дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала Банка, в течение трех лет, планировалось внедрение новой системы оплаты труда (грэйдинговой системы), системы поощрения за обеспечение роста прибыли, системы бонусного вознаграждения. 10.5. Корпоративная культура. В 2007-2009 гг. Банк уделял первостепенное внимание вопросам корпоративной культуры. Банк развил корпоративную культуру, притягательную для сотрудников, клиентов и инвесторов Банка. Достижение этой цели предполагало реализацию ряда шагов, таких как, внедрение кодекса корпоративного управления, развитие связи с общественностью посредством выпуска корпоративного журнала Банка для его клиентов.

Банк "ЦентрКредит" по итогам первого полугодия 2009 года занял 27-е место по объему активов среди банков СНГ и 5-е место среди коммерческих банков Казахстана в рейтинге "Интерфакс-1000": Банки СНГ", подготовленном "Интерфакс-ЦЭА" [16].

Характеристика и приоритеты развития АО "Банк ЦентрКредит" за 2007-2010 годы

Похожие статьи