Выводы - Анализ внутренней и внешней среды компании

В этой части дипломной работы были изложены требования к рабочему месту работника ООП (пользователя ПК), проведен анализ опасных и вредных факторов, приведена квалификация, проведена оценка уровней действующих факторов и категории напряженности труда, приведены рекомендации по организации, охране труда и снижению риска ущерба для здоровья персонала. Созданные условия должны обеспечивать комфортную работу. На основании изученной литературы и интернет источников по данной проблеме, были указаны оптимальные размеры рабочего стола и кресла, рабочей поверхности, а также проведен выбор системы и расчет оптимального освещения производственного помещения (в расчетной части). Соблюдение условий, определяющих оптимальную организацию рабочего места сотрудника ООП, позволит сохранить хорошую работоспособность в течение всего рабочего дня, повысит, как в количественном, так и в качественном отношениях производительность труда сотрудника ООП. Рассмотрена проблема утилизации картриджей в мире и в России.

Постановка задачи:

Необходимо разработать модель организационной структуры управления холдинга в рамках ФГУП НПП ВНИИЭМ. Выявить ее слабые места, дать рекомендации по усовершенствованию системы и предприятия в целом.

Основные задачи исследования:

- Анализ внутренней и внешней среды компании; - Аудит процесса организационного проектирования предприятия; - Анализ взаимосвязей головного офиса с региональными представительствами на предмет устойчивости связей; - Анализ взаимосвязей между участниками процесса на предмет временного поступления информации и реакции на эту информацию; - Разработка модели организационной структуры управления холдинга; - Разработка модели взаимосвязей участников; - Анализ и расчет эффективности данных моделей в условиях нестабильности внешней среды.

Предмет настоящего исследования:

Теория и методы разработки организационной структуры управления материальных и информационных взаимосвязей головного офиса с региональными представительствами. Объект исследования - функциональное ядро системы заказов и поставок предприятия, а также внутренние взаимодействия между участниками процесса.

Методы исследования

Для решения поставленных задач использовались методы имитационного моделирования с помощью пакета моделирования "ithink 5", методы экономико-математического моделирования деятельности предприятия, математические методы прогнозирования, методы организационного проектирования.

Научная новизна исследования состоит в следующих результатах:

- Выделены и проанализированы основные функциональные области организационного проектирования в современных условиях; - Разработана модель организационной структуры управления холдинга и параметры их взаимодействия. - Разработана модель взаимосвязей между участниками процесса.

Практическая ценность работы.

Разработанная модель организационной структуры управления холдинга и модель взаимосвязей между участниками процесса позволит:

- Выделить критические значения отдельных параметров системы; - Определить устойчивость связей между подразделениями и предприятия в целом; - Определить оптимальный метод взаимоотношений между участниками процесса, без вреда для самого процесса; - Определить методы взаимоотношений при принятии различных решений; - Оптимизировать организационную структуру на основе модели; - Определить перспективные направления и таким образом эффективно распределить ресурсы; - Эффективно управлять производственными и сбытовыми запасами; - Осуществлять рациональную закупочную деятельность.

Особенности внешней и внутренней среды.

Компания НПП ВНИИЭМ имеет достаточно большую историю существования на российском рынке (год основания - 1941), однако, если рассматривать деятельность предприятия в рамках серверных шкафов и стоек, то можно сказать что НПП ВНИИЭМ новичок на рынке.

Анализ внутренней среды предприятия показал, что:

А Организационная структура управления (в рамках проекта) централизованная - линейно-функциональная. Однако на предприятии преобладает матричный тип управления (децентрализованная структура).

А Объемы продаж ежегодно растут на 5-10%.

А Средняя доходность капитала 3%.

А Рост обеспечен поддержкой государства основного вида деятельности.

А Продукция компании высоко качественная и более доступна, чем у зарубежных представителей.

А Высока доля логистических и временных издержек, интенсивность информационных и материальных потоков.

Анализ внешней среды показал, что:

А Прямых конкурентов нет (клиенты в основном военные и государственные предприятия). Возможные конкуренты при выходе на широкий потребительский рынок: ООО "Вентура", Rittal, ESTAP.

А Реклама производится средствами директ-мейл (M-city).

А Основные сегменты рынка по товарам: напольные шкафы и стойки.

А Мелкие и средние фирмы закупают продукции на 40% больше крупных.

А Рынок является растущим.

А Рынок насыщается за счет отечественных (50%), и зарубежных фирм (50%).

А SWOT-анализ выявил:

§ Высокое качество продукции; § Высокий технический и технологический уровень;

§ Развитие производства серверных шкафов; § Потребность в продукции нового поколения; § Организация производства в регионах.

На основе проведенных исследований выявлена необходимость разработки организационной структуры управления холдинга и реструктуризация "узких мест".

Основная проблема предприятия при функционировании региональной системы распределения продукции - это временные задержки, как на обработку информации, так и задержки материальных потоков. Т. е. эффективность управления данной системой полностью зависит от данного вида задержек. Рассмотрим теоретические основы данной проблемы, и какие способы ее решения может предложить нам литература.

Теоретические рекомендации..

В основу исследования региональной структуры положены два основных аспекта (точка зрения): "транспортная теорема" и модель - "пивная игра".

"Динамическая форма "транспортной теоремы" утверждает, что сохранение единства полицентрического государственного организма возможно тогда и только тогда, когда развитие общеимперской инфраструктуры опережает экономическое развитие регионов". Если рассматривать "транспортную теорему" применительно к нашему проекту, то можно заметить, что развитие головного офиса идет быстрее, чем регионов, кроме того, структура централизуется в тем большей степени, чем больше становится компания.

Модель "пивной игры" заключается в цепочке поставок:

Рис. В.1 Схема взаимодействия участников "пивной игры".

Суть "игры" заключается в оптимизации издержек при поставках пива. Задача имеет три степени развития: первая - когда информация передается от участника к участнику последовательно, вторая - когда информация о спросе имеется у розничного продавца и завода, и третья - когда все участники имеют доступ к информации о рыночном спросе. Естественно, что минимальные издержки получаются в третьем варианте.

Такую модель я применил к исследованию региональной сети компании.

Третий аспект исследования проблемы связан со структурой взаимодействия участников проекта в обмене информацией. По Паринову, существует три зоны взаимодествия: зона А, зона В, зона С. От зоны А к зоне С обмен информацией усложняется, затраты времени, надежность и актуальность информации снижаются.

Используя средства программного обеспечения ithink analyze 5 и теоретические аспекты проблемы, были составлены модели анализа системы управления на предприятии.

Необходимо на практике добиться достаточно быстрого обмена информацией между участниками процесса. Это позволит быстрее реагировать на потребности клиента. Необходимо, чтобы информация о потребительском спросе каждого региона вводилась в общую базу данных производства, а отсюда уже велось планирование производства. В управлении регионами держаться линейно-функциональной организационной модели с централизованным управлением, а переключение на локального поставщика оформить через договора сотрудничества, для увеличения качества сервиса.

Организационную структуру на предприятии следует вести в направлении этхократической (структура будущего) с децентрализовным управлением по направлениям продуктов и рынков.

В данном проекте рассмотрены две модели:

А Управления региональными представительствами;

А Управление информационным потоком внутри системы.

Модель управления региональными представительствами помогает управляющему определить регионы, на которые следует обратить особое внимание, а также планировать развитие новых регионов. Используя данную модель можно определить, сможем ли мы управлять представительством в том или ином регионе, и какие средства для этого нам необходимы. Модель не дает четкого финансового определения затрат на развитие системы, однако она выявляет направление развития и критические точки, не вникая в средства реализации решения данных проблем. Модель определяет:

А Скорость обмена информации;

А Скорость реакции головного офиса;

А Выделения в самостоятельное предприятие;

А Уровень управляемости регионом;

А Выживаемость регионального представительства в тех или иных условиях и т. д.

Данная модель поможет менеджерам грамотно планировать развитие холдинга, системы управления, системы контроля регионами, а также увидеть необходимость развития информационных и материальных каналов.

Модель управления информационным потоком внутри системы Позволяет выявить:

А Недостатки информационных связей;

А Лишних участников процесса;

А Критические пути прохождения информации (которых стоит избегать);

А Оптимальные пути и возможность увеличения коэффициента управляемости и т. д.

Данная модель не дает оптимального решения или ответа на конкретные вопросы (как должно быть), она лишь помогает указать на неэффективность того или иного метода связи или системы. Решения же, как и во многих других случаях, принимает руководство, и только оно может решить, как должно быть, исходя из целей, миссии и стратегии компании.

Анализ существующей системы управления в ВНИИЭМ в рамках проекта производства и реализации серверных шкафов и стоек выявил следующие недостатки системы управления:

- информация поступает с большими задержками и к моменту поступления утрачивает свою актуальность (что влияет на важность принятия решения головным офисом и скорость распространения информации); - в процессе обмена информацией принимает участие слишком много участников, что затрудняет прохождение и снижает качество информации; - нет определенных стандартов на обмен информации между участниками процесса обмена, что также увеличивает время на обработку и принятие решений.

Какими же методами можно решить данные проблемы и как их выявлять? Как должна выглядеть структура управления в данном проекте? В чем ее оптимальность и выгодность?

Для выявления проблем разработан программные приложения в пакете анализа ithink. Многим это может показаться достаточно сложным методом для восприятия информации, а уж тем более для анализа системы, однако необходимо заметить, что данное программное приложение достаточно эффективно работает, особенно для анализа информационных потоков, которые в наше время являются, чуть ли не самым основным направлением развития бизнеса, государственного и частного секторов. Все что нам необходимо в работе с программой - это установление временных задержек в соответствующую ячейку, и после выбираем какие таблицы или графики нам показывать. Изменяя значения задержек, мы можем выяснить "узкие места" системы, а также "лишние" звенья системы.

На исследуемом предприятии обмен информации и документооборот используют материальную основу: бумажная форма. В последнее время на предприятии ставится система МФСО, и вводится банковская система оплаты труда, однако до электронного документооборота и обмена информацией еще достаточно далеко. Для решения этих проблем необходима внутренняя корпоративная компьютерная сеть. На предприятии в каждом отделе имеют ПК, но все они в общую сеть не подключены, а это затрудняет обмен информации между отделами, увеличивает время на принятие решений и на управление в целом, также тяжело оценить реальные результаты работы предприятия. Многие стандарты размыты, и порой используются устаревшие формы.

Для эффективного управления предприятием в рамках проекта требуется, во-первых, и как самое основное, это выделение части бизнеса (производство и распространение серверных шкафов и стоек) в отдельное дочернее предприятие или центр финансовой ответственности (ЦФО). Это позволить более грамотно планировать деятельность этого ЦФО, а также соответствует требованиям новой экономике в ее стремлении к узкой специализации направлений деятельности предприятий и децентрализации. Далее этот центр будет отвечать только за приносимый доход, а финансировать и развивать свою деятельность будет вне зависимости от деятельности головной компании. В таком случае мы имеем два пути развития:

1. головная компания - поставщик продукции (производство), ЦФО - распространитель. 2. ЦФО - поставщик и распространитель.

Вопрос о способе выделения необходимо решать на уровне руководства в зависимости от задач, а также необходимо провести полную диагностику направления и расчеты на эффективность каждого из выделений.

Во-вторых, необходимо создать корпоративную компьютерную сеть во всех отделах и представительствах. В настоящее время область создание подобных сетей достаточно развита и цены на создание такой сети не так фантастичны. Это позволит приступить к следующим шагам реструктуризации компании. Без создания компьютерной сети создать информационное предприятие будет возможно только при разработке каких-то новых методов передачи информации.

В-третьих, необходимо создать и внедрить ERP-систему для обработки заказов. Система должна имеет стандартизированные формы заказов и передачи информации. Информация стандартизируется для увеличение скорости ее обработки, увеличения скорости передачи и т. д. Для работы со стандартизированной системой потребуются специалисты более низкого уровня, которые могут работать с инструкциями в роли операторов, в случае нестандартных ситуаций уже будет подключаться специалист более высокого уровня. Он имеет доступ к системе и работает уже с массивами информации, в то время как операторы обрабатывают единичные заказы. Это увеличить проходимость и объем обрабатываемой информации в десятки раз.

В-четвертых, необходимо реструктуризировать службу безопасности предприятия. Для этого необходимо обучение сотрудников работе с такими системами, изучение сотрудниками стандартов по передачи информации и уровней ее защиты. Каждому пользователю необходимо раздать соответствующие права на доступ информации в системе. Система должна бы частично закрыта для внешних источников. Частично потому, что часть информации из системы необходимо предоставлять поставщикам сырья для производства. Таким образом, передача информации поставщикам позволит нам делать заказы сырья автоматически, когда на складах такие запасы "опустятся" ниже определенного уровня. Для этого необходимо стандартизировать обмен информации с поставщиками. Это также сократит время в цепочке.

В-пятых, необходимо наладить и стандартизировать обмен информации с дилерами, корпоративными и частными клиентами, таким образом, чтобы информация о потребительском спросе сразу поступала в головной офис выделенного ЦФО, что позволит добиться соответствия времени получения заказа и начало его выполнения. Даст возможность увеличить номенклатуру продукции при производстве на заказ. Сократит время на обработку информации. Для этого необходимо создать веб-сайт с поддержкой пользователей в регионах, что может способствовать распространению продукции в любые регионы страны. Заказы будут поступать непосредственно в производство, в дальнейшем это может привести к ликвидации региональных представительств или же к сокращению их величины и соответственно расходов на их содержание.

В-шестых, необходимо выделить в аутсорсинг службу доставки и службу рекламы. Использовать логистические компании для доставки продукции клиенту (например DHL, или "национальная логистическая компания"). Что позволить расширить горизонты представления предприятия на рынке.

В итоге, мы получает достаточно автоматизированное производство, где информации практически мгновенно поступает на производство и с конвейера отправляется прямо к клиенту. Региональные представительства либо сокращаются, либо ликвидируются за ненадобностью. Мы удовлетворяем спрос, вместо того чтобы его прогнозировать. Расходы сокращаются до минимальных. Продукция на складах хранится достаточно малый период времени, что сокращает наши расходы в разы.

Выводы - Анализ внутренней и внешней среды компании

Похожие статьи