Система підбору і підвищення кваліфікації кадрів, матеріального і морального заохочення персоналу страховика - Технологія розробки управлінських рішень на прикладі страхової компанії

Кадрова політика організації - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, що відповідають досягненню основної стратегічної мети організації.

Виділяють такі типи кадрової політики:

- пасивна, коли керівництво організації не має чіткої програми дій стосовно персоналу. Менеджмент людських ресурсів зводиться до ліквідації негативних наслідків і кадрових проблем. Така організація відрізняється відсутністю процедур планування потреб у персоналі, оцінки результатів, мотивації; - реактивна, коли керівництво здійснює контроль за проявом негативних явищ, намагаючись з'ясувати причини конфліктів, криз та оперативно їх вирішити. Головні хиби такої політики - слабкість процедур планування, прогнозування, спрямованих на запобігання, недопущення негативних явищ у майбутньому; - превентивна політика спрямована на створення планів, прогнозів розвитку щодо майбутніх потреб у персоналі. Проте її слабкістю є відсутність ефективних важелів впливу на поточні проблеми та завдання, пов'язані з персоналом організації; - активна політика характеризується наявністю планів і прогнозів, а також засобами впливу на конкретні ситуації / проблеми. Керівництво здатне розробляти ефективні програми, процедури відповідно до перспективної стратегії розвитку організації загалом, успішно їх втілювати в життя, вносячи за необхідності корективи.

За критерієм забезпечення діяльності організації власним персоналом чи на залучення зовнішніх фахівців розрізняють відкриту та закриту кадрову політику.

Порівняльна характеристика відкритої та закритої кадрової політики наведена в таблиці 1.

Таблиця 1. "Порівняльна характеристика відкритої та закритої кадрової політики"

ПРОЦЕДУРИ	Тип кадрової політики
ВІДКРИТА	ЗАКРИТА
Набір персоналу	Висока конкуренція на ринку праці: легко знайти необхідного фахівця	Дефіцит або відсутність необхідних фахівців на ринку праці
Адаптація персоналу	Можливість швидкої адаптації новачків і легкого включення їх у діяльність організації	Розвинена система наставництва, запровадження систем передачі досвіду
Навчання та розвиток персоналу	Сприяє запозиченню нового	Сприяє формуванню спільних поглядів і підходів
Просування персоналу	Часто на посаду призначають запрошеного ззовні фахівця	Перевагу під час призначення завжди надають працівникам компанії
Мотивація та стимулювання	Перевагу надають засобам фінансового стимулювання	Перевагу надають задоволенню потреб у соціальній стабільності, визнанні
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив нових працівників	Необхідно спеціально ініціювати процес розробки інновацій, для працівників характерне відчуття належності, відповідальності за зміни в організації

Тому можна зробити висновок, що в АСК "ІНГО Україна" використовується закрита кадрова політика.

Кадрова політика в АСК "ІНГО Україна" здійснюється відділом по роботі з персоналом. Даний відділ у своїй діяльності керується внутрішнім Положенням "Про відділ по роботі з персоналом". Відповідні завдання, повноваження, функції та обов'язки працівників визначаються посадовими інструкціями, які розроблено на підставі чинного законодавства та статуту АСК "ІНГО Україна".

Планування потреби у фахівцях. Планування потреб у персоналі - невід'ємна складова процесу менеджменту людських ресурсів, головна функція якого - кількісне та якісне визначення потреб у персоналі та розробка заходів щодо забезпечення організації необхідними фахівцями задля досягнення окреслених організаційних цілей.

Заходи планування потреб у персоналі мають забезпечити менеджера відповідями на такі запитання:

- Скільки працівників і якої кваліфікації буде потрібно для реалізації організаційної стратегії? - Як змінюватимуться потреби в персоналі впродовж визначеного періоду часу? - Яким чином можна оптимізувати потреби в персоналі: скоротити чи перенавчити наявний персонал чи навпаки - залучити необхідних сторонніх фахівців? - Як найкраще використати персонал, виходячи з його здатностей, вмінь, кваліфікації, системи внутрішньої мотивації? - Яким чином забезпечити розвиток персоналу? - Яких фінансових витрат і організаційних заходів потребуватиме задоволення потреб у персоналі?

Планування потреб у персоналі передбачає вирішення таких завдань:

1) збір і аналіз даних для визначення потреб організації в людських ресурсах у майбутньому; 2) оцінка наявних людських ресурсів і створення реєстру кадрового резерву; 3) розробка стратегій щодо забезпечення майбутніх потреб через підготовку та розвиток наявних фахівців або пошук і залучення необхідних працівників.

Кількісне значення потреб у персоналі - точна кількість працівників різних спеціальностей, необхідних для досягнення організаційної мети. Якісне значення потреб у персоналі - кількість фахівців відповідних спеціальностей, відповідної кваліфікації. Для визначення якісної та кількісної потреби в персоналі використовують різноманітні методи, серед яких можна вирізнити:

- методи аналізу штатного розкладу, робочих обов'язків, що враховують дані про особливості технологічних процесів, їхню трудомісткість, норми обслуговування; - статистичні методи, що дають змогу пов'язати майбутні потреби в персоналі із запланованими показниками діяльності, наприклад, обсягом виробництва; - методи експертних оцінок, коли майбутні потреби оцінює експерт (група експертів).

У процесі планування потреб у персоналі необхідно враховувати показники плинності кадрів і намагатися уникати дублювання обов'язків різними фахівцями.

Планування потреб у персоналі здійснюють відповідно до кадрової політики організації та стратегії розвитку організації загалом.

Залучення й підбір персоналу - процес пошуку, визначення та приваблення необхідних фахівців, в якому можна вирізнити такі етапи.

Пошук кандидатів відповідної кваліфікації та досвіду. Пошук кандидатів відбувається за такими каналами поповнення кадрового потенціалу: пошук внутрішніх резервів, рекламні оголошення, рекомендації працівників, кадрові агенції, навчальні заклади, оренда працівників. Переваги та недоліки кожного з цих каналів наведено в таблиці 2.

Таблиця 2. "Переваги та недоліки джерел поповнення кадрового потенціалу".

ДЖЕРЕЛО	ПЕРЕВАГИ	НЕДОЛІКИ
ПОШУК ВНУТРІШНІХ РЕЗЕРВІВ	Незначні витрати; формування морального обличчя службовців; кандидати добре ознайомлені з організацією	Обмежена пропозиція
РЕКЛАМНІ ОГОЛОШЕННЯ	Можливість вичерпного інформування цільових груп	Велика кількість звернень від некваліфікованих кандидатів
РЕКОМЕНДАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ	Можливість приходу кваліфікованих кандидатів	Можливість лобіювання родинних, дружніх інтересів
КАДРОВІ АГЕНЦІЇ	Наявність потужних баз даних можливих кандидатів	Великі витрати
НАВЧАЛЬНІ ЗАКЛАДИ	Можливість централізовано прийняти на роботу велику групу кандидатів	Поповнення кандидатів виключно молодими фахівцями
ОРЕНДА ПРАЦІВНИКІВ	Задовольняють тимчасові потреби	Висока ціна, лояльність щодо організації обмежується поточною роботою

На ступним етапом є збір попередньої інформації про кандидатів:

- попередня співбесіда; - аналіз анкети кандидата на заміщення вакантної посади; - аналіз резюме кандидата та рекомендацій з попередніх місць роботи.

Основне завдання етапу - відсіювання за формальними ознаками кандидатів, що не відповідають мінімальним вимогам, які потребує вакантна посада.

Етап 3. Перевірка інформації про кандидатів. Перевірка може стосуватися даних, наведених у резюме, про освіту, наявний досвід роботи, рівень зарплати, особливості стосунків у колективі. Може також здійснюватися перевірка стану здоров'я кандидата. Крім того, можуть практикуватися бесіди з особами, які надали рекомендації цьому кандидату. У західному світі практика перевірки інформації, яку надав про себе кандидат на вакантну посаду, загальноприйнята. Більшість українських підприємств тільки починають включати цей етап до процесу залучення і добору персоналу.

Етап 4. Оцінка кандидатів - основне завдання етапу є зменшення кількості похибок, пов'язаних із добором персоналу. До найвідоміших засобів оцінки належать:

- письмові тести, що охоплюють тестування інтелекту, задатків, здібностей, інтересів. Однак вагомим недоліком тестів є те, що тестовані характеристики можуть бути певною мірою відмежовані від фактичного виконання самої роботи; - виробничо-імітаційні тести, що спрямовані на оцінку фактичних моделей робочої поведінки через моделювання реальних ситуацій, з якими може зіткнутися людина на робочому місці. Ці тести мають найбільшу надійність і валідність, оскільки заміряють навики, якості, безпосередньо пов'язані з робочою діяльністю; - інтерв'ю - центральний елемент і найбільш широко вживаний засіб оцінки персоналу. Інтерв'ю має бути структурованим і організованим відповідно до завдань, які необхідно вирішити в його процесі.

Система оцінки кандидатів має задовольняти таким вимогам:

- базуватися на об'єктивній інформації і надавати об'єктивні оцінки кандидатів; - стимулювати тих, хто проводить оцінку, до того, щоб вони обгрунтовували свій вибір на основі узгодженої сукупності критеріїв; - допомагати тим, хто проводить оцінку, легше досягати згоди, приймати зважені обгрунтовані рішення; - бути складником прийнятої в організації кадрової політики.

Етап 4. Серія інтерв'ю та співбесід кандидатів з керівництвом організації, наприклад, із спеціалістом відділу управління персоналом, потім з керівництвом відділу, в якому існує вакансія, потім із спеціальною комісією; яка закінчується прийняттям рішення зарахування / не зарахування кандидата на роботу. Дане рішення має бути максимально об'єктивним.

На практиці послідовність і зміст етапів може відрізнятися залежно від специфіки ситуації, характеру діяльності організації, особливостей вакантної посади, можливостей служби управління персоналом.

Система підбору кадрів в компанії АСК "ІНГО Україна" включає такі основні методи:

Анкетування

Співбесіда

Спостереження за новим співробітником

Прийом на роботу після проходження навчальної практики

При заміщенні керівних посад (начальників відділів, управлінь, їх заступників) залучення персоналу відбувається наступними шляхами:

Підвищення в посаді заступників або помічників керівників, посади яких звільнилися. Інколи заміщення посад відбувається за рахунок працівників інших підрозділів.

Прийом на роботу на конкурсній основі - поєднує в собі тестування і співбесіду. Цей метод застосовується переважно при неможливості заміщення посад за рахунок кадрового резерву або необхідності поповнення персоналу молодими та кваліфікованими кадрами.

Розвиток персоналу - система навчання, організаційного розвитку та професійного зростання персоналу, функціонування якої спрямовано на вирішення і поточних, і стратегічних завдань організації завдяки забезпеченню більшої індивідуальної та організаційної ефективності. Основна мета розвитку персоналу - збільшення "віддачі" кожного працівника, структурного підрозділу та організації загалом.

Система розвитку персоналу включає:

- професійне навчання; - планування та розвиток кар'єри; - створення та ведення кадрового резерву.

Ефективне управління системою розвитку персоналу обумовлює багато позитивних наслідків у діяльності організації, серед яких можна вирізнити:

Ь розкриття потенціалу працівників, найефективніше використання їхніх здібностей, схильностей, знань і навиків;

Ь набуття працівниками знань і розвиток професійних навиків, необхідних для забезпечення подальшої організаційної діяльності;

Ь згуртування колективу, поліпшення соціально-психологічного клімату, морального духу в колективі;

Ь зміцнення лояльності, відданості працівників меті організації;

Ь вдосконалення систем мотивації;

Ь забезпечення наступності в управлінні;

Ь полегшення запровадження інноваційних змін.

Планування заходів розвитку персоналу повинно здійснюватися відповідно до загальної стратегії розвитку організації через виявлення невідповідностей між професійними знаннями та навиками персоналу, необхідними для досягнення стратегічної мети, та тією наявними сукупностями професійної компетенції. Таким чином, планування заходів розвитку персоналу має визначити, хто є учасником програм навчання; зміст, спрямованість, терміни проведення програм навчання.

Реалізація заходів розвитку персоналу може здійснюватися:

- без відриву від виробництва через інструктаж, наставництво, ротацію робочих місць; - з відривом від виробництва через участь у спеціалізованих тренінгах, семінарах, програмах підвищення кваліфікації й управлінської освіти.

Вибір методів навчання обумовлюється численними критеріями, серед яких можна вирізнити: мета і завдання навчання; терміни проведення; вартість програм; склад учасників програм навчання (їхні посади, досвід, кваліфікація, мотивація); ринкова репутація організації, що проводить навчання, кваліфікація, компетенція викладачів та ін.

Оцінка ефективності програм розвитку персоналу - один з найважливіших елементів системи менеджменту людських ресурсів. Витрати матеріальних, часових, людських ресурсів на запровадження програм навчання доцільні лише тоді, коли досягнуто мету навчання, а набуті знання та навики сприяють реалізації стратегії розвитку організації. Проте далеко не завжди можливо визначити, наскільки великим є вплив набутих знань і навиків, оскільки ефективна діяльність організації обумовлюється великою сукупністю чинників різної природи.

У практиці оцінки ефективності програм розвитку персоналу застосовують модель Дональда Киркпатріка. Модель описує чотири кроки оцінювання та, відповідно, чотири рівні оцінки:

1 крок. Реакція: наскільки учасники задоволені програмою навчання. 2 крок. Засвоєння: які факти, методи, навики роботи набуто в результаті навчання. 3 крок. Поведінка: яким чином після програм навчання змінилася поведінка учасників. 4 крок. Результат: які результати навчання: підвищення якості товарів чи послуг, впровадження нових технологій та ін.

Підвищення кваліфікації працівників в АСК "ІНГО Україна" відбувається за трьома напрямками:

v взяття участі працівників компанії у семінарах, конференціях; v проходження спеціалізованих курсів; v направлення працівників компанії на навчання у вищих навчальних закладах (післядипломна освіта).

Система мотивації кращої праці передбачає впровадження заходів матеріального та морального заохочення. У першому випадку це запровадження щомісячних, щоквартальних та річних премій, які являються додатком до основної заробітної плати. Розмір даних премій залежить від виконання встановлених планів збору страхових премій по підрозділу та від особистого фінансового результату працівника. А у другому - надання певного переліку пільг штатним співробітникам компанії.

В АСК "ІНГО Україна" діє система компенсації та пільг. Управління системою компенсацій і пільг - система заходів, спрямованих на формування ефективної структури оплати праці, що приваблюватиме й утримуватиме кваліфікованих працівників і стимулюватиме їх до ініціативної творчої діяльності.

Система компенсацій і пільг задовольняє таким вимогам:

- об'єктивність: розмір винагороди працівника має визначатися на основі об'єктивної оцінки його праці; - завбачення: працівник має знати, яку винагороду він зможе отримати, якщо будуть досягненні відповідні результати; - адекватність: винагорода має бути адекватною внеску працівника в досягнення результату діяльності всього колективу, його досвіду та рівня кваліфікації; - своєчасність: винагорода має безпосередньо наставати після досягнення результату; - значущість: винагорода має бути суттєвою і значущою для працівника; - справедливість: правила визначення винагороди мають бути зрозумілими та справедливими з погляду працівника.

Система компенсацій і пільг містить обов'язковий грошовий складник, а також систему непрямого матеріального стимулювання.

Грошова винагорода складається з двох елементів:

1) основного (заробітна плата (посадовий оклад) - гарантовані виплати працівнику, що враховують його потенціал виконувати роботу, обумовлені його посадою, обов'язками та сферою відповідальністю; 2) додаткового (надбавки, премії, відсоток, комісійні).

Непряме матеріальне стимулювання - у вигляді оплати харчування працівників, надання службового транспорту, медичне страхування, оплати навчання. Вибір того чи іншого інструменту непрямого матеріального стимулювання може залежати від посади, статусу працівника в організації. Визнається, що непряме матеріальне стимулювання сприяє виникненню "колективного ефекту", що збільшує згуртованість колективу, зменшенню плинності кадрів. Зазвичай заходи непрямого стимулювання є дешевшими, ніж виплата грошових винагород. Останнім часом заходи непрямого матеріального стимулювання стали різноманітнішими, наприклад, почали впроваджуватися в життя корпоративні пенсійні програми.

Заходами непрямого стимулювання можуть бути:

- відпустки, їхня тривалість і пора року; - режим роботи, що передбачає можливість самому планувати свій робочий день; - якість і умови самої роботи: приміщення, обладнання; - заходи морального визнання - "кращий працівник місяця", "зірка сервісу" та ін.

Основними прикладами таких пільг в АСК "ІНГО Україна" є: пільгове медичне страхування; надання 75% знижки на всі види добровільного страхування; надання одноразової допомоги членам сім'ї, надання вихідних днів у важливі життєві дати працівників (наприклад, день народження, 1 вересня - для тих, хто має дітей - школярів та ін.)

Система компенсацій і пільг не є вирішенням проблеми мотивації, а тільки засобом знаходження балансу, за якого задоволення матеріальних і моральних потреб працівників збільшує продуктивність їхньої праці та підвищує рівень корпоративної культури в організації.

Похожие статьи