Позитивні і негативні тенденції у інноваційній діяльності готельної індустрії - Інноваційні технології в управлінні готельним підприємством

Успішність діяльності готельної індустрії на ринку визначається рівнем її конкурентоспроможності, що багато в чому залежить від стратегії підприємства [18]. У свою чергу, стратегія готельної індустрії визначається її потенціалом: різними внутрішніми (забезпечення різними ресурсами) і зовнішніми (конкуренти, постачальники ресурсів, попит) факторами, а також запланованими цілями розвитку підприємства й наявними в нього можливостями їхнього використання й досягнення.

Рівень конкурентоспроможності підприємства визначається його здатністю задовольняти ті або інші потреби, що сформувалися на споживчому ринку.

Звичайно, дослідники виділяють два основних контури збурювань середовища діяльності підприємства, які обумовлюють необхідність її коректування за допомогою здійснення інновацій різного роду [19]:

    - коливання навколишнього середовища (зміна споживчого попиту, економічної й політичної ситуації, структури ринку постачальників і т. д.); - цикли техніко-технологічних і організаційних нововведень, тобто розвиток науково-технічного прогресу.

У контексті попередньої тези можна сміло затверджувати, що інноваційна діяльність є фактично єдиним засобом, що забезпечує підтримку рівня конкурентоспроможності будь-якої економічної системи.

Хоча сучасна вітчизняна література стала приділяти пильну увагу питанням, пов'язаним з інноваційною діяльністю, аспекти, що відбивають її взаємозв'язок з розвитком економічних систем, розглянуті недостатньо повно. У результаті загальноприйнятою є думка, відповідно до якої інноваційна діяльність представляє істотну умову виживання будь-якого підприємства або більше складної економічної системи в конкурентній боротьбі, а її масштаби й характер гарантують їхній успішний розвиток [29]. Однак однозначної відповіді на питання, які нововведення одержать більше поширення (радикальним або еволюційні), яким напрямкам розробки нововведень і коли віддати у зв'язку із цим перевагу, як розподілити між інноваціями різного рівня новизни, масштабності і якості, наявні в розпорядженні організації ресурси, теорія інновацій поки дати не може.

Вважається, що в СРСР, економіка якого управлялася командно-адміністративною системою, найбільш високим рівнем техніко-технологічного розвитку володів військово-промисловий комплекс, частка якого становила від 70 до 90% у загальному обсязі виробленої продукції. Однак, як показує досвід останнього десятиліття, ця, інноваційна відносно виробленої продукції система, характеризувалася наступними моментами [18]:

    - високими витратами й неощадливим споживанням ресурсів (з витратами не вважалися), що відбивалося й на виробництві "другорядної" цивільної продукції зовсім в інших галузях народного господарства; - низьким технічним рівнем виробництва, що обумовили високий відсоток браку випускає продукції що, і, властиво, що є передумовою попереднього пункту; - відсутністю оптимального розподілу ресурсів, що направляють на кінцеве споживання й інновації в масштабах макросистеми; - низьким рівнем дифузії секретних військових інновацій на виробництво цивільної продукції, що визначили стагнацію в розвитку всієї макросистеми; - виробництвом неконкурентної цивільної продукції через відсутність інформації про споживчий попит і засобів на інноваційну діяльність, а також реальних можливостей розвитку виробничого апарата відповідних підприємств.

Одним з основних недоліків вітчизняної організації інноваційної діяльності є неефективна робота маркетингових підрозділів. Найчастіше створюється враження, що практичні працівники й багато вчених забувають про те, що конкурентоспроможність готельних підприємств зв'язана не тільки із впровадженням нових технологій, нових технічних засобів і продуктів, але й застосуванням ефективних схем керування самим процесом впровадження інновацій. Для підтримки конкурентоспроможності готельних послуг необхідні стратегічна й тактична програми розвитку бізнесу, постійне дослідження споживчого ринку, тобто дії, що визначають оперативні й зважені управлінські рішення [30]. Саме в такому підході закладений успіх розвитку будь-яких підприємств, незалежно від їх національної й галузевої приналежності, так само як і місцезнаходження, і підвищення конкурентоспроможності вироблених ними продуктів чи послуг.

Більшість закордонних підприємств направляють у цей час основні інвестиції на вдосконалення механізмів прийняття управлінських рішень: інформатизацію, постійне прогнозування споживчого ринку, маркетингові й логістичні розробки по просуванню продукції й схеми керування, спрямовані на зниження витрат, пов'язаних з діяльністю підприємства.

В Україні становище в даній сфері найкраще характеризують наступні цифри: з більше двох тисяч підприємств, що займаються інноваційною діяльністю в 2010 році, 64% придбали встаткування, більше 42% розробили нову продукцію й лише 19% здійснювали маркетингові дослідження [27]. Основні витрати підприємств дотепер направляються на енергоресурси, сировину й матеріали, частково на устаткування, а не на маркетинг чи логістику. Таким чином, нинішня ситуація обумовлює вибір підприємств на користь поточного, а не перспективного споживання. Зрозуміло, вибір за підприємцем, але як довго буде функціонувати його підприємство, якщо він не буде думати про майбутнє, - от це питання багато дослідників воліють умовчувати.

Для стратегії розвитку господарюючого суб'єкта, для розробки якої використається один із двох наступних підходів [12]. По-перше, це ринковий підхід з аналізом зовнішнього стосовно підприємства середовища, а, по-друге, ресурсний підхід з аналізом сильних і слабких внутрішніх сторін підприємства. Обидва цих підходи засновані на активному використанні досягнень маркетингової теорії, але орієнтованість у них різна. Перший зосереджений на діях, які забезпечать успіх підприємства в стратегічній перспективі, другий - у тактичному періоді.

Масштаб і інтенсивність процесу відновлення системи управління на малих підприємствах залежать, з одного боку, від мінливості навколишніх умов, з іншого боку, від рівня домагань керівників, від цілей організації й інших внутрішніх характеристик, оскільки будь-яка інноваційна стратегія визначається зовнішніми і внутрішніми умовами діяльності підприємства [27].

Серед зовнішніх умов найбільш істотними вважаються:

    - зміна економічного середовища, у якому діє підприємство; - зміни в галузі науки і техніки, відкриття, здійснювані наукові розробки і дослідження.

З внутрішніх для організації умов діяльності можна виділити як найбільш важливі:

    - фінансові можливості; - кадрові можливості; - організаційну культуру, що включає визначені традиції, систему цінностей, індивідуальні і групові норми поводження, установки, типи взаємодії і т. д.

Одне з найбільш цікавих явищ у теорії і практиці управління готельними підприємствами за кордоном останнім часом - це усвідомлення важливості фактора організаційної культури для формування, функціонування і розвитку систем управління. Насамперед, для успішної реалізації будь-яких нововведень, тим більше нових методів управління, винятково важливу роль грає характер поглядів персоналу готельного підприємства - його орієнтація на розвиток, відношення до змін, готовність до ризику й ін. При реалізації управлінських нововведень, особливо таких кардинальних, як стратегічне управління, пов'язане з переорієнтацією всього мислення з внутрівиробничих на зовнішні проблеми, потрібна величезна робота з подолання опору змінам, формуванню нової "організаційної культури".

У той же час, при оцінці основних тенденцій, що перешкоджають впровадженню управлінських інновацій в готельних підприємствах, визначені наступні [10].

Перше місце з величезним відривом від всіх інших факторів займає відсутність фінансових можливостей у підприємства. Друге місце в групи з трьох факторів:

    - неможливість займатися новаціями через високу завантаженість керівників готельних підприємств. Для керівників підприємств, орієнтованих на виживання, цей фактор не є настільки значимим, як для керівників підприємств, основна мета яких стабілізація чи розвиток; - відсутність інформації про ефективні нововведення в сфері управління готельними підприємствами; - відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації.

Третє місце за ступенем впливу займають такі тенденції:

    - недостатня кваліфікація управлінських кадрів; - відсутність необхідності в управлінських новаціях; - незначний вплив новацій на результати діяльності підприємства; - відсутність ідей.

Прибутковість підприємства істотно визначає оцінку впливу на впровадження управлінських нововведень такого фактора, як відсутність фінансових можливостей у підприємства [13].

Саме той факт, що, незалежно від фінансової стійкості підприємства, усі керівники (і прибуткових, і збиткових підприємств) вважають, що управлінським нововведенням заважає недостача фінансів, переконує в зворотному.

Традиційний менталітет українських менеджерів такий, що джерела всіх невдач підприємства керівники схильні бачити, насамперед, у зовнішніх обставинах і труднощах, у несприятливих умовах діяльності. Немає розуміння сутності управління як діяльності, спрямованої на максимальне використання потенціалу підприємства саме в даних об'єктивних зовнішніх умовах [17]. Переважна більшість керівників не націлені на аналіз управлінської діяльності і на самоаналіз, на виділення проблем у сфері управління своїм підприємством, на пошук управлінських новацій.

Похожие статьи




Позитивні і негативні тенденції у інноваційній діяльності готельної індустрії - Інноваційні технології в управлінні готельним підприємством

Предыдущая | Следующая