Шляхи фінансового оздоровлення підприємства на прикладі ТОВ ВКФ "Віта-Авто" - Антикризове управління підприємством

Реалiзацiя мiроприємств з покращення фінансового становища підприємства включає пiдтримку процесiв оновлення; пiдвищення рiвня керiвництва фiрмою; налагодження групової роботи кризових команд; неперервний контроль i оцiнку ходу робiт i їх результатiв; забезпечення необхiдного рiвня згуртованості персоналу.

Кризова ситуацiя подолається з успiхом, коли буде проводитися глибокий причинний аналiз ситуацiї; послiдовно впроваджуватися заходи з удосконалення культури управлiння фiрмою на оперативному i стратегiчному рiвнях; персонал буде задiяний в управлiннi кризою на всiх етапах для забезпечення спiвпрацi i зацiкавленостi; раціонально використовуватимуться страховi фонди подолання кризової ситуацiї [41].

Розглядаючи різні антикризові заходи, до яких удаються сьогодні сучасні підприємства, найпоширенішими та найактуальнішими можна назвати:

1. Скорочення витрат - дієвий інструмент, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового становища. Очевидно, що для того, щоб підвищити рентабельність продажів і надалі збільшити приплив коштів, необхідно знизити витрати. У рамках цього використовується нормування всіх статей витрат і твердий контроль виконання встановлених нормативів. Такий підхід принесе відчутні результати, дозволяючи утримати витрати компанії на заданому рівні. 2. Горизонтальна й вертикальна інтеграція. Горизонтальна інтеграція передбачає пошук можливостей здійснення закупівель разом із іншим покупцем. Збільшення обсягів закупівлі дозволить отримати знижки. Вертикальна інтеграція передбачає більш тісну роботу з ключовими постачальниками сировини й матеріалів, а також проведення моніторингу цін на сировину, виходу на ринок нових потенційних постачальників як альтернативу більш дорогим матеріалам. 3. Жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат. Використання платного Інтернету в особистих цілях, телефонні дзвінки по міжміському зв'язку, використання оргтехніки - це ще не всі витрати, яких можна уникнути. 4. Перегляд організаційної структури на предмет виключення зайвих рівнів управління. 5. Оптимізація технологічних процесів. 6. Оптимізація оподаткування. 7. Жорсткість кадрової політики.

Але, все ж таки, основною умовою покращення фінансового становища підприємства є забезпечення позитивного чистого грошового потоку. На практиці можливості істотного збільшення об'єму власних фінансових ресурсів, в умовах кризового розвитку, обмежені. Тому основним напрямом забезпечення досягнення точки фінансової рівноваги підприємством в кризових умовах є скорочення об'єму споживання фінансових ресурсів. Перелік заходів з покращення фінансового становища є індивідуальним для кожного з підприємств та залежить від сфери в якій ведеться бізнес, груп продукції, кон'юнктури ринку, регіональної інфраструктури, системи управління, структури витрат на виробництво і управління, техніко-технологічних особливостей та інших факторів [41].

Тому, провівши детальний аналіз діяльності підприємства за період 2008-2010рр ми встановили, що виведення ТОВ ВКФ "Віта-Авто" з кризового становища можливе за рахунок здійснення керівництвом наступних дій:

1. Запровадження повного централізованого перевезення вантажів. Це дозволить:

Поліпшити використання рухомого складу автомобільного транспорту за рахунок скорочення простоїв у пунктах навантаження і розвантаження вантажів,

Збільшити коефіцієнт використання пробігу і вантажопідйомності;

Поліпшити експедирування вантажів і спростити документацію на відпустку й одержання вантажів і оплату за перевезення;

Проводити розрахунки на пряму із замовником, якому розрізається включати вартість транспортування, навантаження і експедирування в рахунки за продукцію, що відпускається;

Скоротити або задіяти у іншому напрямку число обслуговуючого персоналу, необхідного для організації перевезень у результаті зменшення числа експедиторів, тому що експедирування вантажів здійснюють водії, за винятком перевезень особливо цінних вантажів;

Здійснювати постійний вплив на постачальників і одержувачів вантажів у питаннях поліпшення стану рухливих шляхів, механізації вантажно-розвантажувальних робіт, більш раціональному складуванні вантажів, кращої підготовки вантажів до перевезення;

Збільшити продуктивність праці водіїв за рахунок роботи на одних і тих же маршрутах та перевезення одних і тих же вантажів; скорочується тривалість процесу перевезення вантажів; знижується собівартість транспортування й ін

2. Підвищити швидкість руху транспорту шляхом проведення модернізації автотранспортного парку, запровадження нових принципів руху - за допомогою повітряної подушки, датчика регулювання витрачання палива, споллера, електромагнітного підвішування. Основні техніко-експлуатаційні особливості і достоїнства таких систем: відсутність тертя між рухомим складом і подорожнім полотном, що дозволяє підвищити швидкість, зменшити потужність тяги і вирішити деякі питання екології. Максимальна швидкість при використанні повітряної подушки - 422 км / год, середня швидкість - 100-200 км / год, а з турбореактивним двигуном - до 360 км / год. Транспортні засоби на повітряній подушці під час перевезення великовагових вантажів з-за часткового розвантаження коліс не руйнують слабкі дорожні покриття і штучні споруди (перш за все мости) і не вимагають їх зміцнення. 3. Зміна кадрової політики підприємства.

В умовах фінансової нестабільності компанія може провести атестацію своїх працівників з метою виявити раціональність одержуваної працівником заробітної плати, відповідність кваліфікації працівника й одержуваного заробітку та ін. За результатами даного заходу можуть бути виявлені працівники, які не відповідають займаній посаді через низьку кваліфікацію. У цьому випадку роботодавець вправі запропонувати в письмовій формі кожному такому співробітникові іншу роботу, що відповідає його кваліфікації за результатами атестації або, якщо працівник відмовився від всіх запропонованих вакантних посад або компанії немає таких, трудовий договір з ним може бути розірваний у зв'язку з невідповідністю працівника займаній посаді або виконуваній роботі внаслідок недостатньої кваліфікації, підтвердженої результатамиатестації. Для підвищення рівня лояльності до керівництва ми рекомендуємо тим працівникам, які успішно пройшли тестування, установити якісь заохочення, виплатити разові премії, передбачені локальними нормативними актами компанії, або дещо підвищити оклад; участь співробітників у мінімізації бюджету витрат на зміст персоналу; скорочення кількості вакансій; антикризовий підбор персоналу (відновлення персоналу); аналіз ринку праці й конкурентних пропозицій; перегляд структури сукупного доходу з метою мінімізації ризиків по розміру виплат при звільненні/скороченні співробітників наступного року. Це має на увазі зміну співвідношення постійної й змінної частини зарплат на користь збільшення останньої. Таким чином, на зміну довгострокової мотивації співробітників прийде короткострокова; розробка вдосконаленого циклу оцінки придатності кандидатів: учасники, бізнес-процеси, тривалість, вартість, планування; переманювання коштовного персоналу; аутсорсинг персоналу; заміна трудових договорів зі співробітниками на цивільно - правові договори підряду й надання послуг; збільшення кількості фрілансерів - позаштатних співробітників, праця яких оплачується за результатами роботи; підвищення швидкості й ефективності адаптації нових кадрів; внутрішній PR антикризових заходів компанії; статистичні кількісні дані: витрати на персонал (загальні та їхня доля на робочу силу в обсягах собівартості виробленої продукції); статистичні дані по характеристиках сукупної робочої сили на підприємстві; показники продуктивності праці й т. д.; ухвалення рішення про скорочення штату, аналіз наслідків такого рішення (оздоровлення організації шляхом скорочення тих співробітників, які не приносять підприємству фактичної користі; можливе підвищення заробітної плати працівникам, що залишилися, які візьмуть на себе деяке додаткове навантаження; усвідомлення того факту, що із закінченням кризи компанії доведеться добирати відсутніх працівників із супутніми витратами на підбір співробітників, виплатами винагороди кадровим агентствам, облаштування робочих місць та ін.); супровід непопулярних рішень. При розробці антикризових заходів у частині управління персоналом не слід використовувати методи зменшення витрат підприємства за рахунок зниження заробітку працівників. Зокрема, неправомірними є наступні дії: видання наказу про зменшення заробітної плати й відповідній зміні штатного розкладу, а надалі - повідомлення працівників про це як про факт, що вже звершився; переведення працівника без його згоди на іншу посаду зі зниженням заробітної плати або посади; відправлення всіх або частини працівників у неоплачувану відпустку з ініціативи компанії; тимчасове переведення працівника без його згоди на нижчеоплачувану роботу або для заміщення відсутнього працівника по так званій "виробничій необхідності". Використання таких методів на підприємстві, по-перше, є незаконним, і, по-друге, сильно__знижує лояльність співробітників та адаптивні можливості колективу і його готовність до змін.

4. Ввести в дію систему особистого продажу. Від інших засобів впливу вона відрізняється тим, що носить особистісний характер (живе, безпосереднє та взаємне спілкування між двома або більше особами, причому будь-який з них може вносити корективи в бесіду). Дана система забезпечить:

Становлення тісних відносин з клієнтом (між комівояжером і клієнтом встановлюються більш міцні відносини),

Створить відповідну реакцію (клієнт відчуває відповідальність за те, що з ним провели бесіду і зобов'язаний хоч якось відреагувати),

Створити широку базу даних потенційних клієнтів на ринку вантажоперевозок.

5. Провести широку рекламну акцію, створити власний сайт з обширною інформацією про послуги, яке надає підприємство. Звичайно, значимість реклами на ринку послуг промислового призначення невелика в порівнянні з важливістю особистих продажів. Однак разом ці два засоби впливу можуть дати хороші результати. Справа в тому, що в даний час ринкові відносини в Україні, м'яко кажучи не цивілізовані. Клієнти не хочуть мати справу з невідомими фірмами, так як бояться обману. 6. Провести мобілізацію внутрішніх резервів фінансової стабілізації спрямовано передовсім на поліпшення (або відновлення) платоспроможності та ліквідності підприємства;

Одим із заходів збільшення ліквідності активів є управління дебіторської заборгованості, яке є суттєвим моментом стабілізації суб'єкта господарювання. Так як, частка даного виду заборгованості є непомірно великою, тому фінансовий менеджмент підприємства повинен використовувати всі існуючі можливості її погашення.

Управління дебіторською заборгованістю передбачає, перш за все, контроль за оборотність засобів в розрахунках. Велику роль набуває відбір потенційних покупців і визначення умов оплати послуг в договорі з надання транспортних послуг. Постійні клієнти користуються правом купівлі послуг в кредит. На даний час досить поширеною вважається схема "2/10 net 30", яка передбачає наступне:

Покупець отримує двохвідсоткову знижку при оплаті послуг на протязі 10 днів з початку періоду кредитування;

У випадку, якщо клієнт не оплачує надані послуги в період з 11 по 30 день, то на нього накладається штраф, який залежить від моменту оплати і умов контракту.

Також управління дебіторською заборгованістю передбачає ранжування даної заборгованості по терміну її виникнення, приклад складання для ТОВ ВКФ "Віта-Авто" представлено у таблиці 3.2.1

Таблиця 3.2.1

Перелік актів звірки на підтвердження дебіторської заборгованості ТОВ ВКФ "Віта-Авто" у 2010р

Дебітор	Код рядка у журналі - ордері	Сума дебіторської заборгованості	Дата виникнення заборгованості	Підстава виникнення заборгованості
КОМО	6065	623 860	11.05.10	Оплата послуг
Дубномолоко	6066	623 000	10.06.06	Оплата послуг
Львівський молочний завод	7560	623 560	05.07.06	Оплата послуг
Вінницький молочний завод	7580	624 444	14.07.06	Оплата послуг за перевезення молока
Горохівський молочний завод	7680	624440,05	18.09.06	Оплата послуг

Отже, ми згрупували найбільших дебіторів підприємства на основі актів звірки та з метою управління даним видом заборгованості, необхідно згрупувати її за термінами виникнення. Даний розрахунок здійснимо у таблиці 3.2.2.

Таблиця 3.2.2

Розрахунок коефіцієнта сумнівності на підставі класифікації дебіторської заборгованості

Назва дебітора	Кількість прострочених днів оплати	Всього
Від 1 до 30	Від 31 до 90	Від 91 до 180	Від 181 до 270	Від 271 до 360	Більше року
КОМО	560250	63 160	623 560
Дубно молоко	560 000	33 000	30 000	623 000
Львівський молочний завод	450560	173000	623 560
Вінницьки молочний завод	500 000	24 000	100444	624 444
Горохівський молочний завод	524440	100000	624 440

Найпростіший інструмент зменшення дебіторської заборгованості -- прив'язати оплату праці персоналу не тільки до відвантаження, а й до дебіторської заборгованості клієнтів. При погіршенні динаміки погашення ними заборгованості частіше вигідно витратити ресурси на аналіз фінансово-господарського становища клієнта і, якщо він ще "живий", -- запропонувати реальну для нього схему реструктуризації, або, якщо він майже "мертвий", -- забрати борг у будь-якому вигляді. Для підприємств, що відпускають товари з відстроченням платежу, це найперше завдання у кризовий період.

- організувати належне зберігання рухомого складу, що забезпечує високу технічну готовність його до роботи, своєчасність випуску автомобілів на лінію і прийом їх; - розробити план вирішення питань, пов'язаних зі зміцненням виробничо-технічної бази підприємства; - проводити оперативне планування всіх видів технічного обслуговування і ремонту автомобілів та автомобільних шин, організація виконання цих робіт та контролю за їх якістю, проведення технічного обліку та звітності по рухомому складу, автомобільних шин і інших виробничих фондів; - забезпечити нормальне матеріально-технічного постачання підприємства, організації зберігання, видачі та обліку палива, запасних частин та інших матеріальних ресурсів, розробка та здійснення заходів щодо більш раціонального їх використання; - розробити і провести організаційно-технічні заходів з удосконалення процесів виробництва, впровадження нової техніки, охорони праці та попередження аварійності. - визначити на основі систематичного аналізу роботи підприємства і виходячи з об'ємних показників перевезень, їх ресурсного забезпечення, шляхи, по яких повинні розроблятися технічні та організаційні заходи, спрямовані на підвищення технічної готовності підприємства. - налагодити організацію праці водіїв, тому що від їх роботи багато в чому залежить виконання плану перевезень, а отже, задоволення потреб замовників, і в підсумку ефективність функціонування підприємства.

- проводити регулярні звірки по використанню палива підприємством з АЗС. ; - ввести зазначені в даній дипломній роботі відомості по контролю талонів та карток на паливо з метою контролю їх втрат та використання за призначенням; - слідкувати чи не відхилявся водій від маршруту руху, зазначеного в шляховому листі. Це видно по адресах АЗС, що вказані в чеках РРО. - обладнати колісні транспортні засоби тахографами, що дасть змогу чітко контролювати маршрут та роботу водія під час рейсових поїздок

А) мобілізації прихованих резервів, що здійснюється через реалізацію окремих об'єктів основних та оборотних засобів, які безпосередньо не пов'язані з процесом виробництва та реалізації та в результаті індексації балансової вартості майнових об'єктів, які неможливо реалізувати без порушення нормального виробничого циклу. У разі індексації основних фондів змінюється структура пасивів (збільшується стаття "Статутний капітал" чи "Додатковий капітал"); Б) оптимізації структури розміщення оборотного капіталу (зменшення частки оборотних засобів, запасів сировини та матеріалів тощо); В) рефінансуванню дебіторської заборгованості (переведення її в інші, ліквідні форми оборотних активів: гроші, короткострокові фінансові вкладення тощо). Це може бути факторинг (продаж дебіторської заборгованості на користь факторингової компанії чи банку). На підставі договору про проведення розрахункових операцій через факторинг банк, наприклад, може придбати в ТОВ ВКФ "Віта-Авто" право вимоги за поставлені товари та надані послуги, строки сплати за які минули (прострочена дебіторська заборгованість), або за поточними розрахунками.

Ми проаналізували, що лізингові платежі за своєю структурою складаються з 4 частин:

Вартість майна, що повинна бути погашена протягом встановленого часу;

Платіж, як винагорода лізингодавцю за отримане у лізинг майно;

Компенсація відсотків за кредит;

Інші витрати лізингодавця.

Припустимо, що лізингодавець передає ВКФ "Віта - Авто" молочну цистерну терміном на 5 років на умовах фінансового лізингу у 2006 році.

Вартість обладнання становить 100 тис. грн. Для фінансової угоди лізингодавець залучає банківський кредит у сумі 100 тис. грн під 25% річних з щорічним погашенням % і основної суми боргу. Ми знаємо, що лізингові платежі не оподатковуються ПДВ. Річна норма амортизації = 20%, річна маржа = 3%, страховий платіж = 2,5%.

Періодичність виплати лізингових платежів має бути щорічна. Даний розрахунок представлений у таблиці 3.2.3

Таблиця 3.2.3

Розрахунок суми лізингового платежу

Платежі	1 рік	2 рік	3 рік	4 рік	5 рік	Разом
1. Відшкодована вартість обладнання	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000	100 000
2. Структура лізингового платежу: 2.1 Плата за кредит; 2.2 Лізингова маржа; 2.3 Страховий платіж	25 000 3 000 2 500	20 000 3 000 2 500	15 000 3 000 2 500	10 000 3 000 2 500	5 000 3 000 2 500	75 000 15 000 12 500
3. Лізинговий платіж всього	50 500	45 500	40 500	35 500	30 500	202 500

Розрахунок плати за кредит:

100 000 * 25% = 25 000; (100 000 - 20 000) * 25% = 20 000; (100 000 - 20 000 - 20 000) * 25% = 15 000; (100 000 - 20 000 - 20 000 - 20 000) * 25% = 10 000; (100 000 - 20 000 - 20 000 - 20 000 - 20 000) * 25% = 5 000.

Отже, за 5 років лізинговий платіж складатиме 202 500 грн.

Хоча ліквідність підприємства недостатня висока, проте ми знаємо, що фінансовий лізинг має переваги, що забезпечують доцільність застосування фінансового лізингу саме в умовах недостатньої платоспроможності.

Лізинг сприяє технічному розвитку в умовах нестачі фінансових ресурсів для оновлення матеріально - технічної бази. Щоб організувати діяльність для підприємства не обов'язково мати власне майно і обладнання. Найоптимальнішим механізмом внесення лізингових платежів є виручка від продажу вироблених на даному обладнанню товарів, виконаних робіт, наданих послуг.

11. Створення прогнозних бюджетів витрат, доходів та руху коштів. Навіть якщо ви займалися бюджетуванням, можна хоча б скласти бюджети доходів і витрат, руху коштів, дебіторської та кредиторської заборгованостей 12. Оцінка поведінки клієнтів. Деякі з них, наприклад зайняті у банківському, страховому, будівельному бізнесі, прогнозовано понизять обсяг закупівель. Зайняті у сфері споживання (продукти, одяг, розваги тощо) можуть навіть наростити свій оборот. Обсяг продажів для решти клієнтів прогнозовано зменшиться пропорційно до зниження ділової активності. Для цього треба зібрати максимум інформації про ваших постійних та потенційних клієнтів. Проаналізувавши та розсорт увавши їх за групами ризику, переходьте до аналізу витрат, пов'язаних із кожною групою клієнтів. Це витрати на імідж, маркетинг, логістику, підвищення лояльності клієнтів. Їх доведеться оптимізувати для кожної групи. 13. Коригування переліку послуг, що пропонуються клієнтам. Прорахуйте кожну групу послуг за різними критеріями (наприклад дохідність, прибутковість, ліквідність, доступність для замовлень, необхідні для іміджу, асортименту, інші потрібні вам критерії). 14. Відмова від зовнішніх запозичень. Під час кризи доведеться майже забути про нові кредити. Мало того, можливо, вам вигідно повернути наявні кредити, бо витрати на їх обслуговування можуть зрости за рішенням кредиторів. Один із варіантів реструктуризації кредиторської заборгованості -- переуступка прав вимоги одному або кільком вашим дебіторам. 15. Реструктуризація кредиторської заборгованості. Вам доведеться провести складні переговори з постачальниками товарів, матеріалів і послуг, бажано домовитися про реструктуризацію вашої кредиторської заборгованості на період перебудови підприємства на режим роботи під час кризи. Крім того, постарайтеся зменшити витрати на придбання товарів за допомогою горизонтальної інтеграції -- при придбанні товару у постачальника спільно з конкурентом зменшуються закупівельні ціни і поліпшуються умови поставок за великих обсягів.

Запропоновані вище шляхи оздоровлення підприємства мають практичний характер і були розроблені на основі детального аналізу фінансової діяльності підприємства у період 208-2010рр. Ми вважаємо, що запрадження даних заходів дозволить підприємству вийти з кризи.

Наразі ТОВ ВКФ "Віта - Авто" для загального аналізу фінансового стану і складання первинних документів, звітності використовує програмне забезпечення "1С: Бухгалтерія для України 7.7". Методика оцінки та аналізу фінансового стану у даному програмному забезпеченні не дає можливості швидко і точно відповісти на представленні вище запитання. Тому ми рекомендуємо придбати ТОВ ВКФ "Віта - Авто" розробку НЕЦ "Інфосервіс" (м. Київ) -- "Антикризовий пакет" для "1С: Бухгалтерія для України 7.7, який дозволить повністю автоматизувати процес проведення вказаного аналізу.

Засобом для цього може бути конфігурація "Платіжний календар",Звіт "Эффективность работы менеджеров (Эффективность по направлениям бизнеса)", Звіт "Дебиторская и кредиторская задолженность".

Набір "Антикризовий пакет" звільнить цінних для підприємства фахівців від трудомісткої роботи і дозволить швидко та чітко виконати необхідний антикризовий аналіз.

Отже, особливістю фінансового аналізу в умовах трансформації економіки до ринкової є максимальне скорочення часу на формування інформації та її аналіз для прийняття управлінських рішень.

Розглядаючи різні антикризові заходи, до яких удаються сьогодні сучасні підприємства, найпоширенішими та найактуальнішими можна назвати: скорочення витрат; горизонтальна й вертикальна інтеграція; жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат; перегляд організаційної структури на предмет виключення зайвих рівнів управління; оптимізація технологічних процесів оптимізація оподаткування; жорсткість кадрової політики.

- запровадження повного централізованого перевезення вантажів; - підвищення швидкість руху транспорту шляхом проведення модернізації автотранспортного парку, запровадження нових принципів руху; - зміна кадрової політики підприємства; - введення в дію систему особистого продажу; - проведення широкої рекламної акції; - проведення мобілізації внутрішніх резервів фінансової стабілізації спрямовано передовсім на поліпшення платоспроможності та ліквідності підприємства; - проведення постійного контролю належного ведення усієї первинної документації, яка використовується для обліку основних засобів, палива, запчастин, ремонтів на підприємстві; -зниження витрат виробництва; - зійснити реструктуризацію активів; - звернути увагу на лізингові операції підприємству для закупівлі обладнання; - створення прогнозних бюджетів витрат, доходів та руху коштів; - оцінка поведінки клієнтів; - коригування переліку послуг, що пропонуються клієнтам; - відмова від зовнішніх запозичень; - реструктуризація кредиторської заборгованості.

Фінансове планування являє собою розрахунок обсягів фінансових ресурсів за джерелами формування і напрямками використання у відповідності з основними фінансовими показниками діяльності підприємства за попередні періоди.

Шляхи фінансового оздоровлення підприємства на прикладі ТОВ ВКФ "Віта-Авто" - Антикризове управління підприємством

Похожие статьи