Роль персоналу в реалізації стратегії - Роль персоналу в реалізації стратегії розвитку суб'єкта господарської діяльності

Існують теорії управління про роль людини в організації - це система знань про роль людського чинника в організації, як цілісній соціально-економічній системі. Теорії управління розвивалися спільно з різними школами управління, тому останні наклали відбиток на її назву. За сторіччя (період промислової революції) роль людини в організації істотно мінялася. В даний час розрізняють три групи теорій управління: класичні теорії, теорії людських відносин і теорії людських ресурсів. Видні представники класичних теорій - Ф. Тейлор, А. Файоль, Р. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд і ін. До представників теорій людських відносин відносяться Е. Мейо, До. Арджеріс, Р. Лікарт, Р. Блейк і ін. Автори теорій людських ресурсів - А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор і ін. Основні постулати, завдання і очікувані результати від реалізації цих теорій приведені в таблиці. Класичні теорії отримали розвиток в період з 1880 по 1930 р. Теорії людських відносин стали застосовувати з початку 1930-х рр. У міру розвитку вони ставали гуманнішими.

Рік, що росте, від року рівень утвореної персоналу означає, що більшість працівників здатна внести цінний внесок до досягнення стратегічної мети компанії. Їх пропозиції можуть розширити діапазон вирішень багатьох складних проблем, а часом дати імпульс іншим ідеям, що реалізовуються на рівні топ-менеджерів, тим самим відкриваючи шлях новим продуктам і стратегіям. Експерти консалтингової компанії Imaginatik стверджують, що отриманню практичної користі від колективного інтелектуального потенціалу співробітників перешкоджає не стільки недолік здатності працівників до творчого мислення, скільки відсутність працюючої системи "схоплювання" і "утилізації" ідей. Більшість співробітників з радістю озвучили б свої ідеї, якби існувала належна система прийому і обробки їх пропозицій.

У головах співробітників будь-якої компанії живуть раціоналізаторські ідеї, які висловлюються в корпоративній їдальні, по дорозі на роботу і з роботи, під час неформальних перерв і зустрічей в офісі, на вечірках з друзями і колегами. Але коли носії ідей повертаються на робочі місця, вони, як правило, стикаються з тим, що працюючого механізму донесення таких ідей до керівництва в компанії не існує. В результаті більшість ідей втрачаються, і лише дуже небагато досягають очей і вух керівників, що ухвалюють рішення. Деякі ідеї підхоплюються і доводяться до практичного втілення конкурентами: в цьому випадку або відбувається незалежне народження схожих ідей, або незадоволений працівник, покинувши компанію, переходить з своїми ідеями до відкритішого до інновацій конкурента. Іноді ініціатори настільки вірять в свою ідею, що організовують власну компанію, тим самим погіршуючи конкурентне середовище для свого екс-працедавця. Так ідеї "вислизають" з компанії.

Кожен співробітник -- носій ідей.

Ідеї і пропозиції існують у формі "невиражених" знань. Завдання корпоративних лідерів -- "схопити" ці знання і зробити їх доступними для управлінської ланки. При традиційному підході до пошуку нових ідей і перспективних проектів зусилля в компанії зосереджуються на пошуку і відборі інформації в існуючих базах даних, регулярно оновлюваних масивах інформації або архівах. При цьому креатівная здатність персоналу залишається незатребуваною, а інформаційні масиви часто виявляються застарілими. Як показав опит 669 топ-менеджерів транснаціональних компаній, який провела компанія Arthur D. Little, лише менш ніж один з чотирьох опитаних вважає, що він повністю володіє мистецтвом перетворення інноваційних рішень і проектів в капітал, що підвищує вартість бізнесу. Усвідомлюючи значущість потенціалу інновацій для розвитку бізнесу, більшість керівників, проте, визнають свою неспроможність в справі ефективного використання цього потенціалу.

Так само, в реалізації стратегії є важливою мотивація і розвиток співробітників. Немає кращого процесу, чим люди, які можуть запустити його. Тому не дивно, що майже всі компанії високого рівня переконані в тому, що відбір і розвиток менеджерів є найважливішій складовій їх успіху. І хоча розвиток здібностей співробітників компанії - не найлегше завдання, яке часто займає багато років, ці здібності можуть потім підтримувати планування і реалізацію десятиліттями.

Стратегія реалізується завдяки її здатності впливати на тисячі рішень, як великих так і малих, які приймають співробітники з усіх підрозділів організації. По суті, стратегія -- це орієнтир для належної поведінки. Хороша стратегія стимулює дії, що відрізняють компанію та приносять фінансовий успіх. Погана стратегія стимулює такі дії, що призводять до менш конкурентоспроможної позиції, яка мало виділяється на фоні інших. Проте, багато стратегій просто інертні. Неможливо визначити -- погані вони чи хороші, тому що вони не стимулюють жодних дій. Вони існують в недоторканому вигляді в презентації PowerPoint, або у папці "стратегічного планування", або у промовах вищого керівництва. Але якщо вони не втілюються в діях, то вони інертні, недоречні. Вони відірвані від життя.

Щоб зрозуміти проблеми, які можуть зробити стратегію інертною, корисно розглянути як повинен працювати процес повідомлення стратегічної інформації. Лідери організації -- люди, які стоять на вершині організаційної піраміди -- можуть краще за всіх бачити все, що відбувається в організації, та в якому напрямку вона розвивається. Вони розуміють стан справ у даній галузі промисловості, в організації, і в яких сферах вона досягнула успіху в минулому, тому вони в найкращому положенні для вибору стратегічного напрямку. Люди, які знаходяться біля підніжжя піраміди, повинні розуміти стратегію та приймати рішення, які виконуються. Зрештою, співробітники, які працюють з клієнтами, повинні бути здібними розмовляти з лідерами про стратегію, оскільки персонал, що працює з клієнтами, завжди матиме більш свіжу та точну інформацію про дії конкурентів та реакцію клієнтів, а отже персонал займає одну з ключових ролей в успішній реалізації стратегії.

Похожие статьи




Роль персоналу в реалізації стратегії - Роль персоналу в реалізації стратегії розвитку суб'єкта господарської діяльності

Предыдущая | Следующая