О системе balanced scorecard - ОТ "СЧЕТЧИКА ГОРОХА" К ВНУТРИФИРМЕННОМУ СОВЕТНИКУ С ПОМОЩЬЮ СИСТЕМЫ BALANCED SCORECARD

Система Balanced Scorecard (вариант перевода - "сбалансированная система показателей") - это система целей компании, определенных в четырех взаимосвязанных проекциях ("Финансы/Экономика", "Рынок/Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Инфраструктура/Сотрудники"), плюс система показателей, по которым оценивается степень достижения целей, а также система мероприятий, необходимых для достижения целей. Ключевым элементом системы Balanced Scorecard является причинно-следственная цепочка целей компании. Согласно этой концепции успехи компании в проекции "Инфраструктура/Сотрудники" являются предпосылкой для достижения успехов в проекции "Бизнес-процессы". В свою очередь, успехи компании в проекции "Бизнес-процессы" являются предпосылкой достижения успехов в проекции "Рынок/Клиенты" и в проекции "Финансы/Экономика". Успехи компании в проекции "Рынок/Клиенты" также являются не самоцелью, а необходимой предпосылкой достижения финансовых целей (рис. 2).

система balanced scorecard

Рисунок 2. Система Balanced Scorecard

Идея четырех проекций (цели, индикаторы, целевые и фактические значения индикаторов, мероприятия, необходимые для достижения целей), а также идея причинно-следственной цепочки применима не только для компании в целом, но и для каждого структурного подразделения компании (филиалов, дивизионов, департаментов, отделов, цехов, участков, бригад, должностей и т. д.). Другими словами, распиловочный участок, отдел закупок или бухгалтерия в составе деревообрабатывающей компании имеют свою систему целей, разделенных по четырем классическим проекциям, систему показателей их целевых и фактических значений, а также систему мероприятий. Эта идея в системе Balanced Scorecard называется "каскадированием".

Система целей и показателей верхнего уровня (для руководителя компании) начинает создаваться с проекции "Финансы/Экономика". Вопрос, на который должны давать ответ формулировки целей в этой проекции, звучит так: какие параметры финансово-экономического состояния будут приемлемыми для нашей компании и для наших учредителей? Речь, как правило, идет о выручке, экономической прибыли (прибыли компании за минусом упущенной выгоды, денежном потоке, рентабельности активов (капитала) или стоимости компании).

В проекции "Рынок/Клиенты" речь идет о том, как компания должна выглядеть в глазах клиентов и как должна построить свои взаимоотношения с конкурентами, партнерами и государством, чтобы достичь финансово-экономических целей. Формулировки целей в этой проекции касаются, как правило, имиджа и репутации компании, ценности, создаваемой для клиента, позиции компании на рынке, восприятия брэнда, а также взаимоотношений с внешними организациями и институтами (государство, конкуренты, банки, общество). Цели, индикаторы по этой проекции создаются на втором этапе построения системы Balanced Scorecard.

В проекции "Бизнес-процессы" компания формулирует устремления, касающиеся организации своей работы. В Balanced Scorecard верхнего уровня содержится информация о том, какие ключевые бизнес-процессы компания должна сохранить, какие улучшить, от каких отказаться (передать на аутсорсинг). Как и в предыдущих проекциях, для каждой цели, касающейся бизнес-процессов компании, разрабатываются индикаторы с присвоением им целевых значений. Типичные формулировки целей по этой проекции могут быть связаны с улучшением системы закупок (или отгрузки), повышением качества продукции (услуг, сервиса), повышением степени автоматизации и скорости выполнения отдельных процессов, передачей отдельных процессов сторонним поставщикам.

Проекция "Инфраструктура/Сотрудники" - это базис для достижения целей верхних уровней. Цели по этой проекции разрабатываются после того, как сформулированы цели по всем предыдущим проекциям. Цели касаются, с одной стороны, инфраструктуры компании (оборудования, зданий, программного обеспечения и систем), а с другой - персонала, работающего в компании (квалификация, мотивация, лояльность, удовлетворенность, готовность к изменением и пр.).

После разработки системы целей (их число, по мнению большинства экспертов, не должно превышать 20), системы показателей, по которым будет оцениваться степень достижения целей, и присвоения показателям целевых значений, компания приступает к разработке пакета мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей верхнего уровня. Для каждого мероприятия также разрабатывается набор показателей, которым также присваиваются целевые значения. Кроме того, важно определить все подразделения (должности), участвующие в реализации мероприятия, а также фамилию ответственного. Такая работа являет собой начало каскадирования - создания сбалансированной системы целей и индикаторов для каждого структурного подразделения компании. Таким образом, система Balanced Scorecard призвана устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне, и каждодневной оперативной деятельностью сотрудников низовых подразделений (рис. 3).

каскадирование в системе balanced scorecard

Рисунок 3. Каскадирование в системе Balanced Scorecard

Система Balanced Scorecard является инструментом стратегического управления компанией. К использованию этого инструмента можно приступать, когда компания сделала осознанный стратегический выбор (из энного количества направлений развития выбрала приоритетные, определила свои виды деятельности, сформулировала стандарты качества своей работы и определила целевые группы своих клиентов). Как правило, такой стратегический выбор делается после анализа окружения, анализа отрасли и анализа компании. Удобным инструментом анализа окружения является так называемый PEST-анализ - анализ политического, экономического, социального и технологического окружения. При проведении анализа отрасли, в которой работает компания, оценивается воздействие конкуренции, клиентов, поставщиков, товаров-заменителей и барьеров входа в отрасль (модель 5 сил Портера). Анализ компании удобно делать с помощью анализа сильных и слабых сторон, а также анализа возможностей и угроз (так называемый SWOT-анализ).

После такой аналитической работы компания, как правило, выбирает одну из четырех типовых стратегий - стратегию лидера по издержкам (на широком или на узком рынке) или стратегию лидера в дифференциации (опять же на широком или на узком рынке). Конкретизация этого выбора заключается в кратком формулировании выбранных направлений деятельности, стандартов качества работы и определении целевых групп своих клиентов). Далее этот стратегический выбор конкретизируется в системе целей и мероприятий системы Balanced Scorecard верхнего уровня (по четырем классическим проекциям - "Финансы/Экономика", "Рынок/Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Инфраструктура/Сотрудники"). Стратегические цели верхнего уровня, относящиеся к различным проекциям, увязываются описанной выше причинно-следственной цепочкой. Далее начинается каскадирование - определение системы целей и системы показателей (по тем же четырем проекциям) для каждого структурного подразделения компании. В идеале на выработанную систему показателей завязывается система мотивации персонала.

Стандартный формат разработки стратегии компании с использованием системы Balanced Scorecard выглядит следующим образом.

1. Стратегический анализ:

- анализ окружения (политические, экономические, социальные и технологические факторы);

- анализ отрасли (модель 5 сил Портера) и определение ключевых факторов успеха;

- SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);

- анализ цепочки создания ценности (Value Chain) и определение ключевых компетенций.

    2. Разработка базовой стратегической ориентации компании (направления деятельности, стандарты качества работы, целевые группы клиентов). 3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы/Экономика". 4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок/Клиенты". 5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы". 6. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура/Сотрудники". 7. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании. 8. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение индикаторов и целевых значений индикаторов, определение бюджетов, сроков и участвующих в реализации мероприятий. 9. Каскадирование (определение системы целей и системы показателей (по тем же четырем проекциям) для каждого структурного подразделения компании). 10. Привязывание системы мотивации персонала к разработанной системе показателей.

Основные рекомендации по построению системы balanced scorecard:

- Система Balanced Scorecard не должна разрабатываться руководителем в одиночку и втайне от сотрудников компании. Balanced Scorecard - это продукт работы команды.

Совет для руководителя. Согласовывайте цели с сотрудниками и привлекайте сотрудников к процессу разработки системы Balanced Scorecard.

- Будьте готовы к тому, что жизнеспособный вариант системы Balanced Scorecard сходу выработать не удастся. Разработка Balanced Scorecard - это итерационный процесс и, скорее всего, вам потребуется энное количество уточнений и корректировок первого варианта, прежде чем система начнет работать.

Соблюдайте следующую последовательность разработки стратегических целей компании.

    1. "Финансы/Экономика". 2. "Рынок/Клиенты". 3. "Бизнес-процессы". 4. "Инфраструктура/Сотрудники".

Balanced Scorecard самого верхнего уровня - это набор стратегических ("делать правильное дело"), а не оперативных ("делать дело правильно") целей. Оперативные цели разрабатываются как средства достижения стратегических целей (мероприятия). Примеры стратегических целей - "увеличить стоимость компании", "активно изменять вкусы потребителей", "последовательно повышать качество продукции". Примеры оперативных целей - "описать все бизнес-процессы предприятия", "построить систему учета по ЦФО", "разработать систему трансфертных цен".

Расставьте приоритеты (не все сразу!). Рекомендуемое число стратегических целей на уровне компании в целом - 20 ("twenty is plenty").

Разрабатывайте конкретные цели вместо использования типовых "штампов" ("увеличить объем продаж продукта Х на рынке Y", а не "увеличить объем продаж", "повысить качество модели А", а не "повысить качество", "повысить квалификацию маркетологов", а не "повысить квалификацию персонала").

Используйте глагольные обороты в формулировках целей ("построить систему менеджмента качества ISO 9001:2000", а не "построение системы менеджмента качества ISO 9001:2000").

Наличие адекватных (репрезентативных и недорогих в использовании) индикаторов именно на этапе разработки стратегических целей роли не играет.

Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard - подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учета, имидж компании). Вторая проблема - сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработке информации). В таких случаях для оценки проблемы должна использоваться текстовая информация, не выраженная в форме индикатора.

Система показателей Balanced Scorecard для руководителя должна выполнять ту же задачу, что и доска приборов для пилота самолета - в краткой форме информировать о состоянии системы. Однако пилоту следует помнить о том, что помимо отслеживания значений индикаторов на доске приборов ему иногда все-таки нужно смотреть "в окно", чтобы не утратить ощущение ситуации.

Совет для руководителя. Чаще покидайте письменный стол и анализируйте информацию, которая не представлена в виде показателей.

Post scriptum

Работа с концепцией Balanced Scorecard, безусловно, предполагает наличие у специалиста определенных компетенций в смежных с финансами областях - стратегии, маркетинге, логистике, производстве, управлении персоналом. Таким образом, построение системы Balanced Scorecard - системы, увязывающей в логическую систему деятельность всех подразделений компаний, - позволяет контроллеру перейти в принципиально иной статус - статус внутреннего советника, способного оценивать работу компании комплексно и оказывать содействие руководству в разработке направлений развития бизнеса.

Похожие статьи




О системе balanced scorecard - ОТ "СЧЕТЧИКА ГОРОХА" К ВНУТРИФИРМЕННОМУ СОВЕТНИКУ С ПОМОЩЬЮ СИСТЕМЫ BALANCED SCORECARD

Предыдущая | Следующая