Аналіз політики мотивації трудової діяльності туристичної фірми "Ленд - Тревел" - Удосконалення системи мотивування підприємства сфери туризму

Базова характеристика туристського підприємства

Туристська фірма "Ленд - Тревел" - є одним з туроператорів України, також займається турагенською діяльністю.

Туроператор - це юридична особа, яка здійснює на основі ліцензії діяльність по формуванню, просуванню та реалізації тур продукту. Отже основним завданням тур фірми є створення туру, що підкріплене програмою обслуговування.

Туристське підприємство "Land Travel International" розташоване за адресою: Україна, 0104, м. Київ, вул. Красноармійська 17В, офіс №18

Тел: (044) 233 32 29, тел./факс +38 (044) 234 77 62

E-mail: \n Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

E-mail: \n Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script

233 32 29 (Леся, Валентина)

За формою власності "Ленд - Тревел" ПП (приватне підприємство). "Ленд - Тревел" очолює директор Левітас Леся Володимирівна. Туристська фірма "Ленд - Тевел" має органічну структуру керування, що передбачає: ієрархічність керування, при якій нижче стоячий рівень підкоряється і контролюється вище стоячим; наявність формальних правил і норм при виконанні менеджерами своїх задач і обов'язків; певний Штатний розклад.

Штатний персонал повинен мати рівень освіти, кваліфікації й стаж роботи у галузі туризму, необхідні для провадження туроператорської діяльності. У штаті туроператора повинно нараховуватись не менше половини фахівців, які мають відповідну туристичну освіту та стаж роботи в галузі туризму не менше 3 років і які підвищили кваліфікацію в акредитованих навчальних закладах.

Здатність фірми забезпечити якісне надання послуг клієнтам засвідчується державним сертифікатом відповідності. Для його отримання фірми та підприємства туристської галузі проходять державну сертифікацію.

Посадові інструкції директора підприємства:

Директор підприємства належить до професійної групи "Керівники".

Призначення на посаду керівника підприємства та звільнення з неї здійснюється

Кваліфікаційні вимоги

- Повна вища освіта відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст). Післядипломна освіта в галузі управління. Стаж роботи за професіями керівників нижчого рівня не менше 5 років.

Завдання та обов'язки

Директор підприємства:

_ Визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства.

_ Визначає напрями розвитку підприємства у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності.

_ Організує роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних підрозділів підприємства, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення виробництва та продукції.

_ Забезпечує відповідність продукції кращим світовим зразкам з метою задоволення потреб замовників і споживачів у відповідних видах продукції, підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва і якості продукції на основі широкого запровадження нової техніки і прогресивної технології, організації праці, виробництва і управління, удосконалення господарського механізму.

_ Направляє діяльність персоналу на досягнення високих економічних та фінансових результатів.

_ Забезпечує виконання підприємством програми оновлення продукції, планів капітального будівництва, обов'язків перед державним бюджетом, постачальниками, замовниками і банками.

_ Організує виробничо-господарську діяльність підприємства на основі застосування методів обгрунтованого планування, нормативних матеріалів, фінансових і трудових витрат, широкого розповсюдження передового досвіду, а також максимальної мобілізації резервів виробництва шляхом досягнення високих техніко-економічних показників, підвищення технічного рівня і якості продукції, раціонального і економного витрачання всіх видів ресурсів.

_ Вживає заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, найкращого використання безпечних і сприятливих умов праці, додержання вимог законодавства про охорону навколишнього середовища.

_ Здійснює заходи з соціального розвитку колективу підприємства, забезпечує розроблення, укладання і виконання колективного договору, проводить роботу щодо зміцнення трудової і виробничої дисципліни, сприяє розвитку творчої ініціативи і трудової активності працівників.

_ Забезпечує сполучення економічних і адміністративних методів керівництва, матеріальних і моральних стимулів підвищення ефективності виробництва, а також підсилення відповідальності кожного працівника за доручену йому справу.

_ Вирішує всі питання в межах наданих йому прав, доручає виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим посадовим особам: заступникам керівника, керівникам виробничих підрозділів підприємства.

_ Здійснює заходи щодо соціального захисту колективу підприємства, забезпечення і збереження зайнятості працівників.

_ Представляє підприємство в органах державної влади і у взаємовідносинах з партнерами.

Готує проекти нормативних документів, що вимагають затвердження загальними зборами акціонерів.

Посадова інструкція заступника директора з туризму

Посадові обов'язки:

_ контролює підготовку та виконання всіх форм внутрішніх документів по туризму;

_ веде визначену документацію

_ організовує участь організації в ярмарках, виставках та інших заходах з метою інформування суспільства про туристичні послуги, що надаються;

_ підтримує зв'язок з ринком за допомогою реклами, службою інформації для інформування клієнтів та просування туристичного продукту;

_ розробляє заходи зі стимулювання продажу;

_ керує підпорядкованими йому працівниками, здійснює оперативний контроль за їх щоденною роботою.

Посадові інструкції бухгалтера туристичної фірми:

Посадові обов'язки головного бухгалтера:

_ Здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства і контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, збереженням власності підприємства.

_ Формує відповідно до законодавства про бухгалтерський облік облікову політику, виходячи зі структури й особливостей діяльності підприємства, необхідності забезпечення її фінансової стійкості.

Посадова інструкція менеджера з туризму

Менеджерами туризму називають людей, які здійснюють організацію і управління діяльністю туристичної фірми або організації. Завдання менеджера, як і завдання менеджменту в цілому, завжди є двоєдиним. З одного боку - це виробництво якісного продукту, що відповідає потребам та інтересам споживача, з іншого - отримання максимального прибутку для виробника.

Функції:

_ Визначення мети, стратегії та планів діяльності підприємства;

_ Забезпечення спонукальних мотивів;

_ Організацію виробничого процесу, контроль за його ходом;

_ Аналіз і прогнозування.

В туристичній фірмі "Ленд - Тевел " така структура управління (див. Рис. 4)

Рис. 4 Структура управлінні туристським підприємством

Склад туристичної компанії:

Генеральний директор Прохорчук Ірина Володимирівна

Заступник директора Левітас Леся Володимирівна

Головний бухгалтер Левітас Леся Володимирівна

Бухгалтер Левітас Леся Володимирівна

Менеджер з туризму Левітас Леся Володимирівна

Менеджер З туризму Вінницька Валентина Миколаївна

Туристична фірма "Ленд - Тревел" займається Внутрішнім Та Закордоннім туризмом - Це виїзд громадян за межі своєї країни, відвідування інших країн.

"Ленд - Тревел" також організовує такі тури, як пізнавальні, бізнес - тури (діловий туризм), оздоровчі тури та тури з метою відпочинку (рекреаційний туризм).

Туристична фірма пропонує всі види туристських маршрутів. Розробляє програми перебування в турах; створює прайс - листи. Також туристична вірма пропонує різноманітні види туристських послуг.

Говорячи про сезонність поїздок в тур фірмі "Ленд - Тревел" протягом року становить 8%, в літній період - 54%, в зимовий - 46%

Формування збутової мережі тур фірми "Ленд - Тревел" включає пошук перспективних партнерів з реалізації, вивчення їх ділових якостей, укладання угод та подальшу роботу з удосконалення співробітництва.

У практиці діяльності даного туристського підприємства виділяють два напрями формування каналів збуту: зовнішні канали (зарубіжні) та внутрішні.

Так як " Ленд - Тревел " це туроператор, то у практиці її роботи виділяють наступні канали реалізації туристського продукту:

Створення власних бюро продаж;

Створення посередницької тур агентської мережі;

Реалізація турів поштою, через Інтернет та ін.

Турагентська мережа - найбільш поширена форма реалізації турів туроператором "Ленд - Тревел". Наявність у туроператора широкої і розгалуженої тур агентської мережі забезпечує йому збільшення продажів турів, вихід на нові ринки. Скорочення витрат на утримання власного персоналу та оренду і оснащення приміщень.

Співробітництво туроператора і тур агента обов'язково оформлюється угодою, що має форму агентської угоди.

Останнім часом все більшої популярності в діяльності тур фірми "Ленд - Тревел" набуває метод електронних продаж тур продукту, зокрема через Інтернет. Туроператор, який має свою веб - сторінку в Інтернеті, отримує власне свій електронний офіс, який дозволяє йому максимально й у цілодобовому режимі представити себе та свою продукцію для широкого загалу, оперативно змінювати інформацію, здійснювати продаж тур продукту у інтерактивному режимі "on - line".

На етапі просування турів на ринок туристична фірма "Ленд - Тревел" використовує систему заходів із інформування споживачів, стимулювання їх до придбання туру, створення привабливого іміджу свого продукту. Ця система в теорії та практиці маркетингу відома як комплекс маркетингових комунікацій.

Реклама є формою спонукальної інформації про продукт з метою його придбання споживачем. Туроператор "Ленд - Тревел" використовує всі існуючі форми та засоби реклами: друковану (листівки, буклети, проспекти, каталоги), рекламу в пресі, рекламу на веб - сайтах, всі види зовнішньої реклами (рекламні щити, вітрини, світлові установки, рекламу на транспорті), бере участь у рекламних кампаніях, виставках.

При організації реклами турів працівники фірми визначають її мету, цільову аудиторію, форми й засоби, розробляють рекламні звернення, підготовлюють необхідні ілюстративні матеріали, визначають рекламний бюджет. Вони повинні своєчасно оплатити та проконтролювати виготовлення, випуск й організувати розповсюдження рекламних матеріалів.

Для активізації збуту туроператор "Ленд - Тревел" використовує такі заходи його стимулювання: різноманітні цінові знижки (при купівлі у несезонний період, завчасному бронюванні, купони на знижки); пільги для окремих категорій споживачів (діти, молоді подружжя); включення до програм додаткових послуг безкоштовно; надання корпоративних знижок у магазинах, пільги та знижки для постійних клієнтів. При тур фірмі створюються клуби постійних клієнтів, яким пропонуються спеціальні бонусні програми, приділяється особлива увага та піклування.

Мотиваційна політика туристичної фірми "Ленд - Тревел" акцентується на вдосконаленні принципів формування механізмів оплати і стимулювання праці. Адже, забезпечення стійкого розвитку підприємства в ринкових умовах господарювання об'єктивно вимагає ринкових підходів до формування системи оцінки й оплати праці всіх без виключень працівників. Це передбачає встановлення прямої матеріальної залежності прибутків працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому.

В туристичній фірмі "Ленд - Тревел" запропонували нову модель мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Істотна відмінність нового підходу до преміювання людей за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини.

За основу визначення бонусу взято середньомісячну зарплату працівника протягом певного періоду (квартал, рік), від якої за шкалою встановлюється розрахункова сума бонусу. Шкалу побудовано з урахуванням трьох основних факторів, кожен з яких розподілено на три підгрупи. Зазначеними трьома факторами є професія, рівень кваліфікації (за кожний наступний розряд + 3%) і стаж роботи (1рік = +1% до зарплати).

До числа нововведень в системі оплати і стимулювання праці працівників туристичної фірми належить "Положення про порядок заохочень працівників фірми за реалізацію творчих ідей, ініціатив і кількості проданих путівок". Преміюються за даним положенням робітники структурних підрозділів заводу, які зайняті розробкою творчих ідей та ініціатив та впровадженням їх у виробництво нових турів з метою розширення числа клієнтів.

Система бонусів та преміювання за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів дозволили вдосконалити справедливу диференціацію доходів працівників на туристичній фірмі "Ленд - Тревел", мотивувати їх до продуктивної регламентованої та творчої праці.

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності.

Отже, Ідеальна робота повинна:

Мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату.

Оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.

Давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.

Забезпечувати зворотну зв'язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.

Приносити справедливе з погляду працівника винагорода

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхэма:

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на психологічний стан ", що визначає відношення людей до роботи.

Різноманітність умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, таке виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не будуть почуття "власності" за роботу.

При відсутності цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв'язок.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв'язок за результатами закінченої роботи ", ніж на окремому її етапі.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого - не будь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги, дає працівникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

Методи поліпшення параметрів роботи.

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.

Ціль даної глави - розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих, викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків.

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про не заміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощів із забезпеченням "отримання" роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимулюючих. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу.

Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота "вливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії.

Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати,

Що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати работу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу.

Посилення зворотного зв'язка.

Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто, який йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок, тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З другої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом - трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотної зв'язок, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язок, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання самий.

Ефективність використання виробничих та фінансових ресурсів характеризується кількісним співвідношенням інтенсивних і екстенсивних факторів.

Показниками екстенсивного розвитку є кількісні показники використання ресурсів: чисельність працюючих, величина використаних предметів праці, об'єм основних виробничих фондів, величина амортизації та авансованих оборотних засобів.

Показники інтенсивного розвитку - якісні показники використання ресурсів: продуктивність праці, матеріаловіддача, матеріало місткість, фондовіддача, фондомісткість, кількість оборотів оборотних засобів або коефіцієнт закріплення оборотних засобів.

Процес екстенсивного нарощування виробничого потенціалу є необхідним, але обмежується фінансовими можливостями підприємства.

Економічно виправданим є таке нарощування виробничого потенціалу, яке супроводжується більш високим проростом фінансових результатів.

Визначальним напрямком мобілізації резервів виробництва є інтенсифікація виробничо-збутової діяльності, та використання виробничого потенціалу. Кінцеві результати діяльності формуються під дією як інтенсивних так і екстенсивних факторів. Особливістю інтенсивного і екстенсивного використання ресурсів є їх взаємозамінність. Так нехватку робочої сили можна поповнити підвищенням продуктивності праці.

Таблиця 1

Найменування показника

Код рядка

За попередній період

2006

За звітній період

2007

Відхилення

Абсолютне

Відносне

Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

040

390

27,4

-11,6

-29,8

Доход на додану вартість

010

2595,0

2641,5

46

1,8

Прибуток

220

958,3

1 406,1

447,8

46,73

Разом

482,2

18,73

За останній 2007 рік туристична фірма "Ленд - Тревел" поліпшили свої результати, збільшивши доход на додану вартість на 46 тис. грн., а прибуток фірми на 447. 8 тис. грн.., зменшивши при цьому собівартість реалізації послуг на 11.6 тис. грн.

Такий результат був досягнутий завдяки гарній роботі кваліфікованих працівників, а також налагодженої системи мотивування, яка стимулює персонал до більш ефективної роботи.

Визначимо рентабільність підприємства "Ленд - Тревел".

Рентабельність =__ прибуток__

Собівартість

Рентабельність =__14061____ = 5132 тис. грн..

274

Рентабельність туристичного підприємства становить 5132 тис. грн.

Звіт про фінансовий результат або форма №2 бухгалтерського обліку

Таблиця 2. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Найменування показника

Код рядка

За попередній період

2006

За звітній період

2007

Відхилення

Абсолютне

Відносне

Матеріальні затрати

230

37.9

17.2

-20,7

54.62

Витрати на оплату праці

240

192.0

136.6

-55,4

28.85

Відрахування на соціальні заходи

250

68.3

50.2

-18,1

26,50

Амортизація

260

59.4

61.0

1,6

2,64

Інші операційні витрати

270

367.9

258.6

-109,3

-29,71

Разом

280

725.5

523.6

-160,5

82,9

Порівняно в минулим 2006 роком на туристичній фірмі "Ленд - Тревел" матеріальні витрати зменшились на 20.7 тис. грн., витрати на оплату праці зменшились на 55.4 тис. грн., відрахування на соціальні заходи зменшились на 18.1 тис. грн.., а амортизація збільшилась на 1.6 тис. грн. Але інші операційні витрати зменшились на 109.3 тис. грн.

З цих результатів можна сказати, що останній рік туристична фірма "Ленд - Тревел" поліпшила свою роботу зменшивши матеріальні витрати, витрати на оплату праці та інші операційні витрати.

Розрахуємо середньорічну заробітню плату працівників компанії "Ленд - Тревел".

З. П. с. = Витрати на оплату праці / 12 місяців/ кількість персоналу

З. П. с. = 1366 / 12 / 8 = 1422 тис. грн..

Середньорічна заробітня плата працівника фірми складає 1422 тис. грн.

Похожие статьи




Аналіз політики мотивації трудової діяльності туристичної фірми "Ленд - Тревел" - Удосконалення системи мотивування підприємства сфери туризму

Предыдущая | Следующая