Ограничения и процессы управления проектами - Анализ рекламной деятельности ООО "Фацер"

Основная суть управления проектами - организовывать и эффективно управлять людьми, имеющимися ресурсами, анализировать и минимизировать издержки, бережно использовать время с целью логического завершения проектов.

Для большинства проектов к методам управления проектами относится анализ критериев достижения цели. Под критериями успешности проектов подразумевается соблюдения сроков, качества работы, стоимости проводимых работ для проекта. Если какой-либо из этих критериев дает сбой и выдает отрицательные результаты -- принимается решение о небольшой корректировке, качественном изменении или полной ликвидации проекта.

Все потребности функционирующего предприятия должны быть четко сформулированы в начале стадии разработки проекта и должны быть отражены в нем. Именно потребности являются базисом осуществления проектного задания, так как для их удовлетворения сам проект создается. Необходимо, чтобы клиент охарактеризовал и определил свои пожелания, а разработчик проекта должен их адекватно воспринять для дальнейшей работы.

Лимиты проектного задания формулируются на стадии разработки и прогнозирования. Пределы должны быть обрисованы в сопутствующей документации проекта, так как они играют роль баланса между потребностями клиента и потенциалом разработчика. Каждый участник проекта стремится к небольшим условностям с целью получения собственного интереса, потому размытость в установлении пределов может привести к высоким дополнительным затратам или существенной пролонгации выполнения проекта.

Критерий "Продукт" четко формулируется на этапе разработки и прогнозирования проекта, он должен быть максимально подробно описан во всей сопутствующей документации. Изначально клиент может не сформулировать конкретные требования к качественному уровню продукта, в то же время разработчик может это использовать, что может провести к провалу всего проекта.

Игнорирование данного обстоятельства зачастую негативно отражается на финальной стадии реализации проекта, так как обе стороны выполнения проектного задания не получают окончательного решения своих проблем не по причине того, что проект не соответствует всем указанным параметрам, но потому что он не совсем выглядит так как определял его заказчик.

Общепринято, что любой проект является оригинальным, он не ограничивается шаблонами. В то же время порядок проведения работ по его организации формализован, разработаны пакеты документов, объединенных под термином методологии проектного менеджмента. Также можно отметить, что отдельные методики можно использовать для оценки каждого проекта, однако есть и правила, касающиеся отдельных профилей или сфер бизнеса, например, для общественного питания методика проектного управления будет существенно отличаться от проекта, разработанного для сферы коммунального хозяйства.

Проект состоит из уникального набора процессов, которые в свою очередь состоят из координируемых и контролируемых работ с ограниченными сроками, выполняемые для достижения определенных целей и результатов проекта, соответствующих определенным требованиям.

Все процессы выполняются командой проекта и по своим функциям и направленности разделяются на две взаимодействующие категории:

    - процессы управления проектами -- обеспечивают организацию, описание и результативное выполнение работ проекта; - процессы, ориентированные на продукт -- определяют и создают сам продукт через жизненный цикл проекта.

Согласно стандарту PMBOK, процессы управления проектом группируются в 5 основных групп процессов http://pmexperience. org/ru/content/glava-2-standart-ansi-pmi-pmbok-gruppy-processov-i-oblasti-znaniy-pmbok

Http://www. pmtoday. ru/project-management/pmbok-pmp/pmbok. html

Http://time-management. by/gruppy-processov-upravleniya-proektami-pmbok-5th/:

    1. Инициация - группа процессов, выполняющихся для авторизации нового проекта или его фазы. 2. Планирование - группа процессов, в рамках которой определяется общее содержание проекта и его стадий, разрабатывается план, перечень работ, уточняются цели и программы для эффективно функционирования проекта. 3. Исполнение - группа процессов, применяемых для координации ресурсов проекта и реализации необходимых работ для успешного удовлетворения плана проекта. 4. Мониторинг и управление - группа процессов, обеспечивающая эффективное достижение целей проекта путем регулярного контроля, наблюдения, анализа и оценки этапов выполнения работ и получаемых данных для их дальнейшего усовершенствования. 5. Завершение - группа процессов, выполняемых для подготовки к новой фазе проекта или подпроекта или формально завершающих действия основного проекта.

Системный подход к проектному менеджменту в политике предприятия предлагается применять в качестве основного при построении системы, которая имеет внешнюю среду и внутреннюю структуру (рис. 1).

система проектного менеджмента предприятия

Рисунок 1 - Система проектного менеджмента предприятия

В стандарте "PMBоK" определяется процессно-ориентированный подход в управлении проектами, в котором предполагается четкое описание входных документов и данных, необходимых руководителю для реализации проекта.

"Вход" системы проектного менеджмента предприятия определяет те компоненты, которые реализуют процесс управления содержанием проекта предприятия в его управленческой деятельностью. На "выходе" системы проектного менеджмента формируется процесс управления поставками проекта для привлечения инвестиций для деятельности предприятий и включения в технологические цепочки на базе преимуществ внутреннего рынка. Внешняя среда системы проектного менеджмента предприятия осуществляет возможные виды воздействия на компоненты в политическом, институциональном, технологическом, экономическом, инновационном и финансовом аспекте. Система проектного менеджмента предприятия имеет обратную связь, обеспечивающую обмен информацией для эффективных решений и доведения их до исполнителей.

Управление интеграцией проекта предприятия дает представление о процессе в сфере взаимосвязи знаний по результатам деятельности в условиях антикризисной политики. Разнообразные знания в процессе управления проектами пересекаются и зависят друг от друга, отдельная проектная деятельность тесно взаимосвязана с результатом текущей основной деятельности организации, поэтому важно управлять этой взаимозависимостью с целью принятия своевременных решений при различных угрозах, конфликтах и при влиянии на проект заинтересованных в нем сторон. Помимо этого, управление интеграцией содержит действия и процессы, необходимые для организации различных документов проектной деятельности. В проектном менеджменте используют взаимосвязанные виды документов проектной деятельности, например, план реструктуризации, программа развития, бизнес-план, проект по реализации стратегий предприятия и тому подобное.

Управление содержанием проекта в системе проектного менеджмента зависит от такого важного управленческого процесса, как планирование, инициализация или подтверждение содержания проекта. Многоплановый процесс управления, в котором аккумулируются операции, составляют содержательные характеристики деятельности для эффективного осуществления проекта предприятия и определяют подсистему управления содержанием проекта в системе проектного менеджмента.

Управление временем или тайм-менеджмент является уникальным аспектом современной науки и показывает технологию организации времени с целью его эффективного использования. Сущность современного тайм-менеджмента заключается в предоставлении ключевых аспектов управления временем в компании и позволяет эффективно использовать ресурсы в потоке информации и знаний.

Управление стоимостью на базе экономических методик осуществляется для достижения эффективности проекта в условиях ограничения ресурсов предприятия. Ведущим процессом в управлении стоимостью проекта является процесс планирования ресурсов на основе их оптимизации.

При планировании ресурсов проекта составляется бюджет и система управления его изменениями на предприятии. Главный бюджет, как доходы и расходы в проекте, конкретизирует плановые задания и состоит из частных бюджетов проекта: из ресурсов, инвестиций, организационной деятельности, маркетинга, производства, развития, финансов и тому подобное. Управление стоимостью проекта на основе бюджетов, как компетенция контроллинга, является новой современной системой управления организацией.

Управление качеством осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта и основано на системы стандартов. К примеру, Международный стандарт "ISO10006" регламентирует качество процессов управления проектами. Международный стандарт "ISO9000" - качество результатов проектов. Новой редакцией стандартов "ИСО 9000: 2000" является стандарт ИСО 9001 "Система менеджмента качества. Требования "и ISO 9004" Система менеджмента качества. Руководство для улучшения характеристик СМК". Новая редакция стандартов "ИСО 9000: 2000" имеет такие принципы управления качеством, как: взаимовыгодные отношения с заинтересованными в проекте сторонами, точная информация, исключительно системный подход к управлению, совершенствование менеджмента качества, ориентация на клиента, мотивация персонала, наблюдение и управляемость процессов, видение деятельности в виде процессов [57].

Управление человеческими ресурсами существенно зависит от масштаба и характера проекта, стратегии в антикризисной политике предприятия.

Управление информационной связью проекта выполняется с тем каналом связи, который необходим для обеспечения своевременного получения, распространения, хранения и конечного размещения проектной информации. Канал связи и качество информации формирует в проекте коммуникации, в основу которых положена информация, способы ее обработки, основанные на инновациях. Важной подсистемой управления информационной связью становятся требования участников проекта к качеству документации, определяющие разработку информационной системы проекта.

Управление рисками проекта включает в себя процессы определения и анализа рисков, а также обоснование хозяйственных решений по их минимизации. В условиях неопределенности проблема управления рисками обосновывается учеными как в теоретическом, так и в практическом аспектах в различных проектах. Американский Институт управления проектами (PMI) предлагает процедуры управления рисками, учитывающие специфику проекта. По мнению ученых, процесс управления рисками должен предусматривать следующее: планирование и управление рисками; выявление рисков; качественную оценку рисков; количественную оценку рисков; планирование реагирования на риски; контроль и мониторинг рисков [60]. Процессы планирования, выявления и анализ рисков взаимосвязаны и позволяют определить их свойства, степень влияния на эффективность проекта, а так же предположить оптимальный вариант и характеристику проекта. С учетом влияния последствий рисков на проект формируется их количественная оценка, которая определяет действия и методы, направляемых на их ослабление для дальнейшей процедуры контроля и мониторинга.

Управление поставками проекта связывается с приобретением товаров на рынке и располагается на "выходе" системы проектного менеджмента предприятия. Методики управления поставками, принятые в мировой практике и адаптированные к рынку, освещены в науке [61]. Управление поставками в системе проектного менеджмента предполагает активный процесс планирования поставок потенциальных контрагентов по условиям получения заявок на поставки, выбора поставщиков и контрагентов, завершения контрактов. Учитывая теорию и практику в системе проектного менеджмента, стоит отметить, что управление поставками основывается на международных и корпоративных стандартах в этой сфере.

Учитывая все вышесказанное, современные подходы к проектному менеджменту в управленческой деятельности предприятия не противоречат друг другу. Более адаптированным к требованиям рыночной экономики является системный подход, который не только дополняет и расширяет теоретический и методологический инструментарий проектного менеджмента, но и позволяет построить эффективную систему на предприятии. Для построения системы проектного менеджмента в антикризисной политике предприятия необходимо определить целенаправленные и взаимосвязанные процессы управления проектами в соответствии с условиями рынка. Процессы позволяют управлять изменениями в экономике, предусматривают бюджеты предприятия с различными технологическими укладами и видами деятельности.

В проектном менеджменте можно часто столкнуться с определением проектного треугольника, иной формулировкой которого является тройное ограничение. Данный термин включает в себя следующие взаимосвязанные ограничения:

    - сущность проекта, которая носит вид перечня выполняемых функций, направленных во имя достижения поставленных целей и достижения итоговых ориентиров. Данная группа документов оговорена в виде миссии проекта, технико - экономического обоснования проекта, при этом чем подробнее прописана инновация, тем точнее можно спланировать финансовые потоки, результат, сформировать бюджет; - продолжительность осуществления проекта - лимиты по временным пределам реализации, при этом к четко сформулированным датам выполняется привязка запланированных результатов; - бюджет, выполняется лимитирование по формированию цены проекта; - критерий качества - предел, показывающий соответствие ожидаемым требованиям фактических промежуточных итогов реализации, в качестве примера можно привести ситуацию, когда клиент разработчика принимает условия выполнения на всем протяжении реализации проекта только первостепенных задач.
схематическое изображение проектного треугольника [14]

Рисунок 2. - Схематическое изображение проектного треугольника [14]

Проектный управление рекламный

Наибольшую трудность имеет именно критерий лимитирования по уровню качества.

Относительно модели проекта можно отдельно анализировать как качество проекта, так и его промежуточные итоги, при этом понятие качества может трактоваться в таком виде: уровень качества - уровень идентичности фактических, полученных итогов утвержденным, плановым.

Итак, уровень качества итогов находится в прямой зависимости от состава проекта с четким определением требований.

Объяснение понимания механизма разработки лимитов по проекту формируется таким способом:

    - необходимо детально рассмотреть сущность проекта с четким обозначением его целевых установок. Воспринимая дерево целевых заданий проекта, разрабатываются плановые итоги, формируется комплекс требований; - осознавая критерии качества к итогам, составляется перечень проектных работ; - осознавая перечень проектных работ, необходимо спланировать временные рамки и их бюджет; - закрепить прогнозные результаты, в которых указаны сущность, сроки, затраты, а также уровень качества проектных работ.

Поскольку проект связан с высокой степенью изменчивости внешней среды, то определимые и сформулированные ранее показатели могут быть недостаточно устойчивы. В случае, если не определен хотя бы один важный показатель, сторона "Сущность проекта" увеличится, так как в нее будут внесены дополнительные работы. Уравновесить данную ошибку можно, изменив в большую сторону величину бюджета либо продлив продолжительность или же поменяв эти два критерия.

Итак, поменяв один критерий треугольника, необходимо директору проекта уравновешивать остальные.

Осознавая механизм реализации треугольника, исполнитель проекта и клиент проекта вступают в договорные отношения, обговаривая приоритетность критериев, то есть на что в первую очередь необходимо обращать внимание - время, сущность проекта, сумма затрат либо уровень качества.

параметры качества проектного треугольника [14]

Рисунок 3. - Параметры качества проектного треугольника [14]

В случае, когда инициатор проекта утверждает о полном соответствии и выполнении исключительно всех целевых установок и всех критериев, целесообразно все желаемые параметры обговорить заранее, это является обоснованием потребности в предварительном формировании бюджета и календарного графика. В то же время инициатор проекта должен понимать, что в случае изменения любых данных проект может изменяться и это приведет к дополнительному утверждению ключевых параметров.

В том случае, если инициатор проекта на начальной стадии реализации проекта желает утвердить основные критерии, то он делегирует администратору проекта все существующие риски, последующие за возможными изменениями.

В практике можно также принимать сведению факт того что к рассмотренным выше лимитам часто присовокупляют пределы ресурсов и уровня рисков, что приводит к другой схеме (рисунок 4).

Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет. В связи с этим, можно выявить следующие основные шаги по подготовке проекта к старту:

    1. Согласовать цели проекта с заказчиком, 2. Сформулировать результаты проекта, 3. Согласовать требования с результатами проекта, 4. Определить допущения проекта, 5. Определить ограничения проекта и критерии его успешности.
схема многогранника проектных ограничений [1.14]

Рисунок 4. - Схема многогранника проектных ограничений [1.14]

После выполнения этих шагов, руководителю проекта стоит оформить Устав проекта (иначе Паспорт проекта) и согласовать его с заказчиком проекта. Этот документ становится гарантом для руководителя проекта и заказчика, что они одинаково понимают важные аспекты проекта. Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях, но важность этого документа для старта проекта нельзя недооценивать.

Похожие статьи




Ограничения и процессы управления проектами - Анализ рекламной деятельности ООО "Фацер"

Предыдущая | Следующая