Внутренний маркетинг организации, Понятие и концепции внутреннего маркетинга - Разработка программы внутреннего маркетинга в банке

Понятие и концепции внутреннего маркетинга

Понятие внутреннего маркетинга было впервые использовано в работах Л. Берри (1976), В. Джорджа (1977), Т. Томпсона (1978) и Дж. Муррея (1979). Ключевым в их взгляде на внутренний маркетинг было понимание того, что компания должна иметь довольных сотрудников, чтобы иметь довольных клиентов [Berry, 1976, p.3]. Затем В. Сассер и С. Арбейт в 1976 году развили эту идею, утверждая, что персонал является самой важной частью сервисной компании. Они описывали работу как продукт, а сотрудников как клиентов: "Рассмотрение предложения о работе как продукта, а сотрудников как клиентов вынуждает руководителей относиться к своей работе также, как они относятся к продажам своих услуг" [Sasser, Arbeit, 1976, p. 63-65].

В 1981 г. Л. Берри дал определение внутреннего маркетинга: внутренний маркетинг - это рассмотрение сотрудников организации как внутренних клиентов, работы как внутреннего продукта, которая удовлетворяет их нужды, в то же время учитывая цели организации [Berry, 1981, p. 20].

Отличительными особенностями модели Берри (рис. 1) являются:

- Основное утверждение: отношение к сотрудникам как к клиентам приведет к изменениям в отношении сотрудников к работе, повышению их клиентоориентированности, и, как следствие, к повышению качества обслуживания и конкурентоспособности на рынке; - Работа рассматривается в качестве продукта компании, то есть потребности и желания сотрудников учитываются при формировании данного продукта; - Применение маркетинговых техник для привлечения и удержания клиентоориентированных сотрудников [Rafiq, Ahmed, 2003, p. 125].

Рис. 1. Модель внутреннего маркетинга Л. Берри [Rafiq, Ahmed, 2003, p. 126]

В модели Л. Берри ключевой детерминантой является удовлетворенность работников, которая приводит к получению компанией конкурентных преимуществ.

Акцент на удовлетворенности сотрудников в этом подходе может быть объяснен тем, что клиенты, покупая какую-либо услугу, покупают при этом труд человека, сотрудника компании. Следовательно, привлечение лучших кадров, их удержание и мотивация становятся важными вопросами для компании. Особенно это важно для тех компаний, в которых качество обслуживания является единственным фактором дифференциации от конкурентов. В этих условиях считалось, что эффектом от применения внутреннего маркетинга станет увеличение количества довольного контактного персонала, который вежливо, чутко и качественно обслуживает клиентов, тем самым, увеличивается удовлетворенность клиентов [Kohli, Jaworsky, 1990, p. 2-8].

Таким образом, основным инструментом для достижения удовлетворенности сотрудников в этом подходе является обращение с работниками как с клиентами. Так, Л. Берри и А. Паразураман в 1991г. отмечали, что "Внутренний маркетинг привлекает, развивает, мотивирует и удерживает квалифицированных сотрудников через предложение работы, которая удовлетворяет их потребности. Внутренний маркетинг - это философия обращения с сотрудниками как с клиентами, и это стратегия формирования предложения работы, которая соответствует потребностям человека" [Berry, Parasuraman, 1991].

Модель внутреннего маркетинга Л. Берри стала основной, а в 1993г. появилась первая критика модели. В 1993г. М. Рафик и П. Ахмед выявили ряд недостатков данного подхода. Во-первых, в отличие от ситуации внешнего маркетинга, "продукт", который продают сотрудникам, им может быть совсем не нужен, или даже он может обладать отрицательной полезностью. Во-вторых, сотрудники вряд ли будут иметь выбор "продукта". В-третьих, ввиду договорного характера трудоустройства, сотрудники будут вынуждены принять "продукт", который им может не нравиться. В-четвертых, финансовые затраты на удовлетворение сотрудников могут быть значительным [Rafiq, Ahmed, 1993, p. 220-223].

И, наконец, обращение с сотрудниками как с клиентами поднимает вопрос относительно того, чьи нужды все-таки первичны - сотрудников или клиентов. Утверждение В. Сассера и С. Арбейта о том, что персонал является самой важной частью сервисной компании, отводит клиентов на второй план. Это противоречие привело к дальнейшему развитию концепции внутреннего маркетинга.

Таким образом, вопрос о приоритетах внутреннего маркетинга на данном этапе не решен, что приводит к разрозненности понимания внутреннего маркетинга.

В 1981г. альтернативную модель внутреннего маркетинга предложил К. Гроонрос. Он отметил, что контактный персонал в сфере услуг вовлечен в "интерактивный маркетинг", поэтому важный момент - это их чуткое реагирование на потребности клиентов. Он осознал, что взаимодействие продавца и покупателя не только влияет на решение о покупке и повторные покупки, а также предоставляет возможности для всей организации. Появляется необходимость в клиентоориентированном персонале, нацеленном на продажи. Целью внутреннего маркетинга становится получение такого персонала [Groonros, 1981, p. 236-238].

С этой точки зрения, недостаточно, чтобы сотрудники были просто мотивированы, чтобы работать лучше, но они также должны быть хорошими менеджерами по продажам. Кроме того, эффективное обслуживание также требует эффективной координации между контактным персоналом и бэк-офисом. К. Гроонрос также рассматривал концепцию внутреннего маркетинга как средство интеграции различных функций, которые имеют важное значение для отношений с клиентами в сервисных компаниях.

К. Гроонрос определил внутренний маркетинг, как метод мотивации персонала на ориентацию на клиента, рынок и продажи, с применением маркетинговых мероприятий внутри организации [Groonros, 1985, p. 42].

Предпосылки модели Гроонроса (рис. 2):

- Для того, чтобы сотрудники стали клиентоориентированными, необходимо предоставить персоналу некоторую свободу в процессе оказания услуги, а значит, больше контроля над своей работой. Перед этим необходимо провести тренинги, которые будут способствовать формированию клиентоориентированности и ориентации на продажи. Удовлетворенность сотрудников будет увеличиваться, что приведет к их большей клиентоориентированности. - Сотрудников необходимо информировать о любых изменениях в компании, таким образом, они будут понимать и осознавать свою важность. - Данные положения требуют участвующего стиля руководства [Rafiq, Ahmed, 2003, p. 156].

Рис. 2. Модель внутреннего маркетинга К. Гроонроса [Rafiq, Ahmed, 2003, p. 157]

Таким образом, концепция К. Гроонроса акцентирует внимание на создании в работе сотрудников ориентации на клиента через внутренний маркетинг, посредством проведения маркетинговых мероприятий, а не просто удовлетворение нужд сотрудников, как в подходе Л. Берри, а также рассматривает важность координационной функции внутреннего маркетинга. В модели К. Гроонроса внутренний маркетинг приводит к увеличению продаж и росту прибыли организации.

Анализируя модели внутреннего маркетинга Л. Берри и К. Гроонроса, М. Рафик отмечал, что несмотря на схожесть целей в них, механизмы, которые используются, совершенно разные [Rafiq, Ahmed, 2000, p. 14]. Так, в модели Л. Берри используется клиентский подход к персоналу, а в модели К. Гроонроса сочетаются клиентский и HR-подходы.

Следующим этапом в развитии концепции внутреннего маркетинга стало понимание роли внутреннего маркетинга как средства реализации стратегии компании.

В 1985г. Дж. Уинтер отметил роль внутреннего маркетинга как метода управления сотрудниками для достижения целей организации: "Это процесс, благодаря которому сотрудники не только понимают и осознают ценность работы организации, но и свое место в ней" [Winter, 1985, p. 70].

Развитию внутреннего маркетинга как механизма реализации стратегии способствовало также убеждение в том, что у внутреннего маркетинга есть потенциал в качестве кросс-функционального интеграционного механизма внутри организации. М. Глассман и Б. МакАффи в 1992г. подчеркнули роль внутреннего маркетинга в интеграции маркетинговых и кадровых функций в той степени, что персонал становится ресурсом для маркетинговой функции [Glassman, McAfee, 1992, p. 53].

Сторонники этого подхода рассматривали внутренний маркетинг как механизм успешного внедрения стратегии, т. к. при введении изменений компания часто сталкивается с сопротивлением со стороны сотрудников. В этом случае внутренний маркетинг способствует снижению сопротивления. С помощью маркетинговых инструментов, направленных на персонал, у сотрудников можно сформировать осознание необходимости нововведений, сгладить сопротивления и конфликты.

На этом этапе роль внутреннего маркетинга как механизма реализации стратегии была обобщена для любых типов маркетинговых стратегий. Н. Пирси и Н. Морган в 1989г. показали, что инструменты и методы, которые компания разрабатывает для своих клиентов, можно применять внутри организации (рис. 3). Компания может разработать комплекс маркетинга, состоящий из традиционных инструментов (продукт, цена, место, продвижение) для внутреннего рынка. Эти инструменты компания может применять для успешного проведения изменений и реализации стратегии [Piercy, Morgan, 1991, p. 85].

Рис. 3. Связь между внешними и внутренними маркетинговыми программами [Piercy, Morgan, 1991, p. 86]

Затем Н. Пирси и Н. Морган показали, что внутренний маркетинг является одним из элементов взаимосвязи между организацией, сотрудниками и клиентами (рис. 4). Данная модель показывает, что с маркетингом, направленным на клиентов (внешний маркетинг) также связаны внутренний и интерактивный маркетинг, а также маркетинг отношений.

Так, подход к пониманию внутреннего маркетинга как механизма реализации стратегии, рассматривает внутренний маркетинг шире, чем мотивация персонала на клиентоориентированность. В данном случае действие внутреннего маркетинга распространяется на всех сотрудников организации, а также может применяться для любых компаний, не только работающих в сфере услуг. Работник становится важной частью компании, со своей ролью в ней, все его действия способствуют эффективной реализации стратегии компании.

Рис. 4. Связь внешнего, внутреннего, интерактивного маркетинга и маркетинга отношений [Piercy, Morgan, 1991, p. 88]

Таким образом, мы наблюдаем эволюцию внутреннего маркетинга в компании, продолжением которой явилась ключевая работа исследователей внутреннего маркетинга - М. Рафика и П. Ахмеда.

В 1993 г. М. Рафик и П. Ахмед дали следующее определение внутреннего маркетинга:

Внутренний маркетинг - это плановые усилия с использованием маркетингового подхода по преодолению сопротивления организационным изменениям и мотивации и интеграции сотрудников для эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий для достижения удовлетворенности клиентов через процесс создания мотивированных и клиентоориентированных сотрудников [Rafiq, Ahmed, 1993, p. 225].

Это определение уделяет большое внимание действиям, которые необходимо предпринять для эффективной реализации маркетинговых и других программ для достижения удовлетворенности клиентов, признавая центральную роль сотрудников в компании.

М. Рафик и П. Ахмед предложили комбинацию моделей Берри и Гроонроса (рис. 5), [Rafiq, Ahmed, 2002, p. 190] которая включает в себя также проработку связи между удовлетворенностью клиента, его лояльности и увеличением прибыли. Прибыль также увеличивается под влиянием WOM довольных клиентов.

Рис. 5. Модель внутреннего маркетинга Рафика и Ахмеда [Rafiq, Ahmed, 2002, p. 190]

Основой модели является стратегия качества организации, которая должна исходить из стратегии и миссий компании, хотя эти два фактора модель опускает. Модель предполагает, что удовлетворенности сотрудников способствует их обучение, свобода и участвующий стиль руководства.

Удовлетворенность сотрудников считается одним из факторов, наряду с мотивацией, клиентоориентированностью и ориентацией на продажи, который ведет к увеличению качества обслуживания клиентов и росту их удовлетворенности.

Впервые исследователи говорят о результативности бизнеса, как следствии внедрения внутреннего маркетинга в компании, что ставит внутренний маркетинг в спектр управленческих задач, наряду с привычными задачами.

Таким образом, понятие внутреннего маркетинга развивалось с течением времени. Сначала его рассматривали как концепцию, которая предлагает рассматривать сотрудников как клиентов, для достижения их удовлетворенности, т. е. в работе с персоналом использовался клиентский подход.

Затем внутренний маркетинг стали рассматривать как средство повышения клиентоориентированности персонала и его ориентации на продажи, в работе с персоналом стали применяться маркетинговые техники. На данном этапе также была отмечена координационная функция внутреннего маркетинга.

Впоследствии внутренний маркетинг стал трактоваться шире, его стали рассматривать в качестве механизма реализации стратегии компании.

В то же время мы видим, что в моделях исследователей при реализации внутреннего маркетинга в компании, удовлетворенность и мотивация работников не переходят в лояльность, а такой переход был бы логичен по аналогии с традиционным маркетингом. Рассмотрим понятие и место лояльности в системе внутреннего маркетинга в организации.

Внутренний маркетинг организации, Понятие и концепции внутреннего маркетинга - Разработка программы внутреннего маркетинга в банке

Понятие и концепции внутреннего маркетинга

Похожие статьи