Преимущества применения системной динамики к управлению проектами - Управление крупными строительными проектами

Применение методологии системной динамики к управлению проектами было отмечено сравнительно недавно. Неудачи и провалы в осуществлении проектов, их несоответствие обозначенным критериям успешности указывают на недостаточную проработанность методологических основ управления проектами (Ильина, 2011).

Традиционные подходы в управлении проектами концентрируют свое внимание на детальном, операционном планировании, тогда как методология системной динамики подчеркивает важность рассмотрения проекта как системы для увеличения успеха формирования эффективной стратегии (Rodrigues, 1996).

Интерес к применению системной динамики к управлению проектами был вызван несколькими причинами: потребность в целостном подходе; необходимость понимания нелинейного поведения проекта; желание попробовать новые, потенциально более эффективные техники и инструменты (Toole, 2005).

При этом стоит отметить, что внедрение системной динамики в такую область, как управление проектами, активно осуществляется в зарубежных компаниях, тогда как в России данный процесс практически отсутствует. Так, на основании исследования, проведенного Lyneis и Ford, по данным 2007 года уже около 50 корпораций используют методологию системной динамики, по крайней мере, в одном проекте. В одной лишь компании Pugh-Roberts Associates, основателями которой являются приверженцы системной динамики, известны случаи применения данного подхода к 100 проектам (Lyneis, 2007). При этом известно, что наиболее удачной областью применения методологии системной динамики является именно управление проектами.

В управлении проектами данный подход затрагивает сразу несколько областей. Сюда относятся управление расписанием, человеческими ресурсами, затратами, изменениями, рисками, а также возможность на новом уровне осуществлять мониторинг и контроль проекта.

В отличие от инструментов традиционного подхода, например диаграммы Гантта, PERT-анализа, рассматривающих работы в рамках их оценочной длительности и стоимости, системная динамика в проекте представляется как поток работ, изменяющийся от работ, которые необходимо выполнить, к выполненным работам в зависимости от изменения количества и перемещения рабочей силы, задействованной в проекте (Rodrigues, 1996).

Необходимость подхода системной динамики обуславливается потребностью в стратегическом видении проекта, а также понимании нелинейного поведения проекта. Системно-динамическое моделирование позволяет строить комплексные модели, которые на ментальном уровне человек в силу своей природы не способен в полной мере понять и оценить (Форрестер, 2003). Такое моделирование представляет собой некоторую научную лабораторию, которая предоставляет возможность анализа различных возможных сценариев развития проекта. Еще одним преимуществом системно-динамического моделирования выступает рассмотрение широкого спектра субъективных факторов, которые зачастую игнорируются при построении традиционных операционных моделей, однако являются важными для понимания того или иного поведения проекта.

Первая модель была разработана в 1964 году Робертсом для изучения проектов по НИОКР, где впервые были обозначены понятия воспринимаемого и реального прогресса проекта, указывая на тот факт, что управленческие решения, основанные на внутренних восприятиях, могут значительно отклоняться от реальности (Rodrigues, 1996).

Первое практическое применение системной динамики к управлению проектами относится к 1980 году. Тогда Купер разработал модель программы кораблестроения уже после ее реализации для стратегического анализа перспективы осуществления подобных программ (Cooper, 2009). Здесь впервые упоминается такая структура, создающая динамику в проекте, как цикл переработки.

Повторяющаяся природа переработки, в которой одна переработка, ввиду невнимательности работников, их отлынивания, некачественно выполненных работ или некоторых других причин, создает больше переработки, что, в свою очередь, также приводит к увеличению переработки и так далее, создает проблемы для проекта, часто растягивая его длительность и выводя за рамки установленных сроков окончания работ (Lyneis, 2007).

цикл переработки

Рис. 1. Цикл переработки.

Подобные модели строятся путем использования таких понятий, как запас, поток, переменная, причинная связь. В качестве запасов рассматриваются элементы, способные накапливаться. На величину такого запаса влияют потоки, подразделяющиеся на притоки и оттоки. Соответственно притоки увеличивают значение запаса, тогда как оттоки такое значение уменьшают. В свою очередь, на любой из рассмотренных показателей, будь то запас или поток, влияют переменные, или константы. Также переменные могут влиять друг на друга. Влияние, которое один элемент системы оказывает на другой, называется причинной связью. Показатель, от которого эта связь отходит, является причиной, а компонент системы, на который направлено данное влияние, выступает в качестве следствия.

Рассмотрим представленную выше схему. Мы видим, что на входе имеем работу или совокупность работ, которые необходимо сделать в рамках проекта. С помощью прилагаемых усилий и продуктивности работников наша работа развивается. После достижения определенной, назовем ее переломной, точки исполнители данной работы сталкиваются с ошибкой, которая не дает проекту прогрессировать дальше, вследствие чего появляется нераспознанная переработка. Для того чтобы распознать и скорректировать возникшую переделку, необходимо время. После исправления переделки мы возвращаемся на линию развития проекта, пока снова не достигнем переломной точки. Так, процесс может повторяться много раз вследствие описанной выше природы переработки, пока работа не будет завершена.

Следует отметить, что это одна из наиболее значимых структур проектной динамики, что подтверждает огромное количество исследований, посвященных данной проблеме. Таким образом, данному феномену в рамках управления проектами следует уделять особое внимание.

Также стоит отметить такую структуру, лежащую в основе проектной динамики, как контроль проекта. Управленческие действия с целью контроля и мониторинга проекта определяются как усилия, необходимые для устранения разрыва между целевыми и действительными показателями производительности. Основные методы, используемые проектными менеджерами для сокращения такого пробела, подразделяются на два прямо противоположных типа: подстроить поведение проекта под цели или подстроить цели под поведение проекта (Ford, 2007). В первом случае, с целью выполнения работ в срок, могут быть предприняты следующие действия: наем дополнительной рабочей силы, сверхурочные работы и увеличение интенсивности осуществления работ. Безусловно, исполнение этих действий приведет к сокращению отставания по срокам. Однако, как показывает практика, в случае отсутствия отклонения от графика, интенсивность работ падает, вследствие чего работы выполняются с отставанием от графика.

Данный пример отчетливо отражает существование положительной обратной связи в проекте. Так, чем больше отставание, тем выше интенсивность, и наоборот.

К сожалению, действия менеджера, предпринимаемые в попытке устранить разрыв, имеют побочные эффекты, противодействующие такой политике. Во-первых, увеличение количества рабочей силы приводит к трудностям коммуникации. Во-вторых, сверхурочные работы и увеличение их интенсивности зачастую приводят к усталости и выгоранию и часто не приносят желаемого результата (Lyneis, 2007). Такие эффекты в переводе с английского называются волновыми эффектами, что объясняется природой их появления. Так, перечисленные действия менеджеров в попытке вернуть проект в обозначенные временные рамки приводят к указанным последствиям.

В свою очередь, волновые эффекты приводят к возникновению эффекта домино. Так, чем больше действий и усилий прикладывают менеджеры в попытке исправления ситуации, тем больше неожиданных последствий это может иметь. Например, усталость приводит к ухудшению морального состояния, а также увеличению возможности совершения ошибок в работе, что, затем, приведет к увеличению переделок в проекте и, соответственно, растянет сроки его выполнения.

Таким образом, очевидно, что на ментальном уровне руководителю проекта достаточно трудно учесть и проследить взаимосвязь всех движущих сил проекта. Но ведь именно это необходимо для успешного управления и реализации проекта. Так, одним из преимуществ системной динамики выступает возможность наглядного отображения всех необходимых взаимодействий в проекте как на бумаге, так и в специализированных компьютерных программах. При этом, модель можно постепенно совершенствовать, убирая или добавляя некоторые элементы и связи в систему.

Похожие статьи




Преимущества применения системной динамики к управлению проектами - Управление крупными строительными проектами

Предыдущая | Следующая