Стратегічне планування як інструмент формування довготривалих конкурентних переваг - Здійснення функції планування діяльності підприємства

В умовах нинішньої економічної кризи і конкурентної боротьби, що посилюється на світовому ринку машинобудування, особливого значення для виживання і формування довготривалих конкурентних переваг вітчизняних машинобудівних підприємств набуває стратегічне планування.

Більшість машинобудівних підприємств в останні роки, змінивши форму власності, придбали досить високу самостійність. Одночасно зросла нестабільність зовнішнього середовища: недосконалість законодавства в області господарської діяльності підприємств і підприємництва, посилення конкуренції, не завжди стабільна і передбачувана поведінка ділових партнерів, стрибкоподібний розвиток науково-технічного прогресу та інше.

У зв'язку з цим гостро зростає необхідність в стратегічному плануванні, метою і результатом якого є формування обгрунтованої і ефективної стратегії підприємства, як системи взаємоузгоджених стратегічних рішень у основних напрямах діяльності і розвитку підприємства. Основні складові цієї системи:

    - номенклатура продукції і обсяги її виробництва; - взаємодія з постачальниками; - дослідження попиту і збут продукції; - мотивація праці, її оплата; - соціальний розвиток; - корпоративна культура.

Стратегічне планування не є універсальним засобом досягнення підприємством успіху в бізнесі, але воно створює фундаментальну основу для його успішної діяльності на ринку. Оперативні рішення повинні спиратися на певні стратегічні положення і установки, бо в іншому випадку вони можуть носити необгрунтований і непослідовний характер.

Стратегічні рішення - це рішення, що мають для функціонування підприємства кардинальне значення, довготривалі невідворотні наслідки, тобто їх відрізняють необхідність і довготривалість наслідків (наприклад, проведення диверсифікації виробництва, поширення експорту, застосування нової технології і т. п.).

Стратегічне планування є правонаступником, що застосовувався раніше в нашому машинобудівному комплексі довгострокового планування, але відрізняється від останнього встановленням термінів і змістом планування. Термін дії (5,7,10 і т. д. років) довгострокового планування задається до його формування, а стратегічний план (стратегія) формується на невизначений термін, який залежить передусім від стратегічної обстановки діяльності підприємства, тобто від змін його мікро - і макросередовища.

За змістом стратегічне планування спрямоване не стільки на досягнення зовнішніх результатів діяльності підприємства, скільки на нарощування його соціально-економічного потенціалу, тобто певної сукупності стратегічних ресурсів, наявність яких у підприємства визначає його можливості і кордони функціонування.

Процес стратегічного бізнес - планування діяльності сучасної фірми протікає поетапно. Більшість зарубіжних авторів виділяють ті, що виходять з них (рисунок 4).

Рисунок 1 - Основні етапи процесу стратегічного планування

Чітке формулювання місії підприємства, яке визначає сферу його діяльності, статус, декларує принципи роботи і виражає вищий намір керівництва, є першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні.

Так, наприклад, АТ КЗТС, орієнтуючись на перспективу розвитку підприємства, диверсифікацію виробництва, випуск нових моделей конкурентоспроможної продукції і інноваційну діяльність, обрав своєю корпоративною місією "задоволення потреб світового ринку як ведучого виробника унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних і технічних можливостей як умову забезпечення стабільного зростання добробуту суспільства" [17].

Тільки пошук місії у зовнішньому оточенні, постійна підтримка своєї соціальної значимості забезпечать підприємству виживання і успішне функціонування.

Виходячи з місії підприємства, встановлюються його виробничо-господарські цілі, але при цьому не треба за основну мету підприємства встановлювати досягнення максимального прибутку, оскільки прибуток є дуже важливим, але тільки внутрішньою його метою. Наприклад, АТ КЗТС так сформулювало свою головну, як вона сама характеризує, "зухвалу" мету: "Стати одним з кращих серед ведучих виробників на світовому індустріальному ринку".

Найважливішою задачею стратегічного планування машинобудівних підприємств в цей час є обгрунтований вибір з декількох альтернативних варіантів глобальної і специфічної стратегії, які дозволили б підприємству отримати необхідні ресурси, раціонально їх розподілити і забезпечити ефективну роботу даного підприємства з обов'язковим формуванням його довготривалих конкурентних переваг.

Вибір стратегії підприємства - це обов'язок передусім його вищого керівництва. Виконується він на основі аналізу певної сукупності чинників, найважливішими з яких є наступні:

    1 Сильні боки галузі і сильні боки підприємства. Ведучі машинобудівні підприємства повинні прагнути до максимального використання свого потенціалу, щоб досягти конкурентної переваги і зміцнити своє лідируюче положення. Для цього можна застосувати стратегію диверсифікації, якщо дана галузь машинобудування розвивається погано або йде до занепаду, або стратегію концентрованого зростання, якщо галузь розвивається високими темпами. 2 Цілі; визначають специфічність стратегії для кожного підприємства. 3 Інтереси і відношення вищого керівництва. 4 Кваліфікація персоналу. 5 Наявність довгострокових фінансових ресурсів. 6 Зобов'язання перед партнерами (постачальниками, споживачами, банками і т. п.). 7 Правове регулювання діяльності підприємства (антимонопольне, податкове, митне, законодавства і т. п.) з боку держави. 8 Чинник часу. 9 Міра відповідності стратегії, що приймається, вимогам основних суб'єктів оточення та облік в ній динаміки ринку, змін, пов'язаних з життєвим циклом товару, отримання конкурентних переваг і т. п. 10 Міра відповідності даної стратегії можливостям підприємства. 11 Міра виправданості ризику.

Сучасні промислові підприємства можуть і будують свої стратегії на основі базисних (еталонних) стратегій розвитку бізнесу, вироблених теорією і практикою ринкової економіки.

Ці стратегії передбачають різні підходи до руху підприємства вперед і зумовлені зміною одного або декількох наступних елементів: продукції, що виробляється, ринку, галузі, положення даного підприємства всередині галузі, технології. Основні напрями цих стратегій:

Стратегії конструктивного зростання, що передбачають посилення і зростання позицій підприємства щодо даного товару на ринку, пошук нових ринків для цього товару, виробництво нових товарів;

Стратегії інтегрованого зростання, пов'язані із зростанням підприємства шляхом його реструктуризації (виділення дочірніх підприємств, придбання інших підприємств, використання посередників);

Стратегії диверсифікаційного зростання, засновані на виробництві нових товарів, використанні нових технологій.

Нарівні із загальними підходами до розробки стратегії машинобудівного підприємства обов'язково потрібно враховувати конкретну ситуацію, в якій воно знаходиться. Наприклад, АТ КЗТС в цей час будує свою глобальну стратегію у двох напрямках: внутрішньому і зовнішньому ринкам.

На внутрішньому ринку стратегія підприємства орієнтована на реалізацію національних, галузевих і регіональних науково-технічних і соціально-економічних програм у пріоритетних напрямах розвитку економіки країни: виробництва машин і обладнання для рудо - і вуглевидобутку, металургії, електростанцій, кранового обладнання, товарів народного споживання.

На зовнішньому ринку стратегія передбачає: встановлення тривалих і взаємовигідних зв'язків з надійними діловими партнерами; зміцнення іміджу і конкурентної переваги підприємства; збільшення обсягів продукції на експорт; створення спільних підприємств і консорціумів з розробки і освоєння нової конкурентоспроможної наукоємної продукції.

Похожие статьи




Стратегічне планування як інструмент формування довготривалих конкурентних переваг - Здійснення функції планування діяльності підприємства

Предыдущая | Следующая