Механістичні (бюрократичні) і адаптивні організаційні структури менеджменту - Бюрократичні організаційні структури"

Механістична Структура відбиває жорстку ієрархію управління, звану також пірамідою управління. Тривалий час ця модель була й залишається в менеджменті. Більшою чи меншою мірою вона об'єднує у собі різноманітні лінійні ілинейно-штабние форми організаційних структур. Основними видами механістичних структур організації (підприємства, корпорації) є: функціональні структури, дивизиональние структури та застосування обох (конгломерати). Ці структури уособлюють епоху індустріального розвитку країн світу. У літературі є ще один назва таких структур -- бюрократичні структури.

Концепція раціональної бюрократії сформульована Максом Вебером. Теорія Вебера не містила описів конкретних організацій. Він позначив бюрократію як деяку нормативну модель, представляє ідеал, до якого мають прагнути організації.

Бюрократична організаційну структуру характеризується високим рівнем поділу праці, розвиненою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил норм поведінки персоналу, і навіть добором кадрів з їхньої діловим і професійним якостям.

Функциональную організаційну структуру часто називають традиційної чи класичної, оскільки він була найпершою структурою, досліджуваної і розроблюваної в менеджменті. Функціональна організаційну структуру і є раціональної і дуже використовують у організаціях середнього розміру.

Конкретні характеристики і негативні риси діяльності тієї чи іншої підрозділу даної структурі сприяють найважливішим напрямам діяльності організації. Традиційними функціональними зонами (областями) діяльності організації є підрозділи маркетингу, виробництва та фінансів. Функциональние області (зони) діяльності є у кожної організації для формулювання в забезпечення досягнення мети. Якщо розмір організації, або конкретного підрозділи великий, їх можна, своєю чергою, розділити більш дрібні функціональні підрозділи. Основна ідея такий організаційної структури у тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і допускати перевантаження керівництва.

Переваги функціональної організаційної структури обумовлені тим, що вона (структура) стимулює ділову й професіональну спеціалізацію діяльність у організації, зменшує дублювання зусиль і споживання ресурсів у функціональних областях, покращує їх координацію.

Недоліки функціональної організаційної структури: функціональні відділи може бути більш зацікавлені у реалізації цілей і завдань самих підрозділів, ніж наших спільних цілей організації. Збільшується можливість конфліктів між функціональними областями. Ланцюг команд у складній організації (від керівника до безпосереднього виконавця) стає занадто довгою, що робить управління такий ланцюга оперативним.

Вже на початку уже минулого століття найбільш проникливі керівники корпорацій стали перед проблемами, коли традиційна функціональна організаційну структуру перестала відповідати їхніх життєвих потреб. У разі зростання організації проведення політики збереження функціональної структури призводить до проблемі зростання підрозділів у конкретнихфункционали областях за скорочення розмірів ієрархії в прийнятних штабах.

З іншого боку, багато корпорації поширили своєї діяльності на великі географічні регіони. З'явилися організації, які почали виробництво і постачання товарів для кількох різних груп покупців. У умовах одному керівнику будь-якої функціональної області несила утримувати під медичним наглядом дорадництво у створенні. Щоб справитися з новими проблемами, обумовленими розмірами підприємства (корпорації), диверсифікації своєї діяльності, технологіями і змінами умов довкілля, розробилидивизиональние структури.

Удивизиональних Структурох розподіл організації на елементи і структурні підрозділи розміщуються стало за видам товарів та послуг, групам покупців чи з географічним регіонам.

Ці структури назвали відповідно: продуктова структура; структура, орієнтована на покупця, і регіональна структура.

Продуктова організаційна структура є одним із найпоширеніших структур. Така структура сприяє розвитку організації, коли та збільшує асортимент та обсяги виробленої і реалізованої продукції. При успішному управлінні цим процесом та її розвитком окремі напрями виробництва, зорієнтовані конкретні продукти можуть зажадати реструктуризації задля забезпечення успіху організації у цілому. У продуктової структурі повноваження з керівництва виробництвом і які збутом конкретного продукту або ж послуги передаються одному керівнику, що стає відповідальних даний тип продукції організації у цілому. Керівники відповідних функціональних служб повинні звітувати перед управляючим у цій продукту. За статистикою (дослідження Гарвардського університету) організації з продуктової структурою досягають великих б у виробництві нова продукція проти іншими структурами.

Основні переваги продуктової структури:

    1. Успішний контроль витрат й дотримання графіка відвантажень. 2. Організація з такою структурою здатна швидше, ніж із функціональної структурою, реагувати зміни умов конкуренції, технологій і купівельного попиту. 3. Поліпшення координації виробництва і збуту конкретного продукту.

Недоліком продуктової структури є збільшення витрат у організації через дублювання одним і тієї ж видів робіт щодо різноманітних видів продукції. Тому дублювання функціональних служб у структурі можна виправдати лише за досягненні певного обсягу продажу, коли забезпечення цього обсягу призводить до збільшення відповідних функціональних служб практично майже тієї ж розмірах, як і дублювання. Але це правило, не може виконати за всі службам.

Організаційна структура, орієнтована на споживача, характеризується тим, організація виробляє великий асортимент товарів чи послуг для певної цільової групи, конкретного споживача. У цьому товари та можуть відповідати запитам кількох споживачів, або ринків. Кожна група покупців чи ринок мають чітко виражені специфічні потреби. Якщо чи більш клієнтів стають особливо для успіху організації, вона використовує спеціальну структуру, орієнтовану цих споживачів.

Переваги й недоліки організаційної структури, яка орієнтована на покупця загалом самі, що у продуктової структури з урахуванням відмінностей, що з інший цільової функцією. Приклади. Видавництва, банки, торгові компанії тощо.

Регіональна організаційну структуру доцільна для організацій, що охоплюють великі географічні зони, особливо у міжнародний бізнес. Регіональна структуризація передбачає наявність і дуже дрібних підрозділів. Регіональна структура забезпечує розв'язання проблеми, пов'язаних З місцевим законодавством, звичаями і потребами споживачів. Такий їхній підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, і навіть зв'язок між членами організації.

Відносні переваги та недоліки регіональної організаційної структури аналогічні тим, які мають структури, зорієнтовані продукти і споживачів.

Приклади. Збутові організації великих компаній (корпорацій).

Різні типи дивізіональних структур мають одні й самі переваги та недоліки оскільки вони теж мають те ж мета -- забезпечити ефективнішу реакцію організації мали на той чи іншого чинник довкілля.

Починаючи з 1960-х років ХХ століття, зовнішні умови діяльності багатьох компаній почали змінюватися буде настільки швидким, проекти ставали настільки складними, що недоліки механістичних структур стали перевищувати їхньої людської гідності. Щоб організації змогли реагувати зміни довкілля та впроваджувати нові технологіії" розробили адаптивні організаційні структури. Ці структури були кращими пристосовані до швидкої зміні зовнішніх умов і появі та нової наукоємної продукції.

Нові адаптивні структури, звані також органічними, не вважається у будь-якій ситуації ефективнішими, ніж механістичні.

Органічна і механістична структури представляють дві скрути в континуумі такі форми. Раціональні структури реальних організацій лежать з-поміж них, володіючи ознаками як тих, і інших у різних співвідношеннях. Часто буває, що у випадку великих фундацій різні підрозділи мають різні (механістичні і органічні) структури.

Основними адаптивними структурами є: проектні і матричні.

Проектна організаційну структуру. У механістичної організаційну структуру керівник структурного підрозділи має багато різних обов'язків і за різні аспекти кількох різних проектів. У результаті ті й інші питання можуть без його уваги та може бути невиконаними. У великомасштабних проектах Відсутність постійної роботи керівника до ходу реалізації проекту може викликати неабиякі наслідки. Тож управління великомасштабними проектами (будівництво платини, запуск космічного корабля, розробка й випуск нового озброєння тощо.) використовують проектну організацію робіт і їй структуру.

Проектна організація робіт з суті, є тимчасової структурою, яка робиться розв'язання цілком конкретної проблеми (завдання). Суть цієї організації робіт у тому, щоб зібрати команду з кваліфікованих співробітників реалізації складного проекту на задані строки й з заданим якістю (виходячи у своїй межі встановленої кошторису і бюджету). Команда працює разом до закінчення.

Основне перевагу таку організацію (проектної структури) у тому, що концентруються зусилля всієї команди у вирішенні одного завдання. Керівник проекту (підрозділи, організації) у структурі концентрує свою увагу одному конкретному проекті (на відміну керівника механістичної структурі). У цьому існують різноманітні типи проектних організацій:

А) Чисті чи зв'язкові структури -- створена тимчасова група фахівців є зменшену копію функціонуючої структури цієї організації. І тут керівництву проекту підпорядковані повністю усіх членів і всі виділені цієї мети ресурси.

Чисті проектні структури йдуть на рішення специфічних великомасштабних завдань, наприклад, для сої космічного корабля.

Б) Що стосується менших проектів наведена вище проектна структура призводить до дублювання вже що у організації підрозділів (служб), що стає неприпустимим з позицій управління. Тому проектна структура мусить бути модифікована. У такій структурі керівник проекту на основному є консультантом вищого керівництва організації, здійснює проект, координація за проектом робіт ввозяться цьому випадку або з вищого керівництва організації у рамках звичайній (I правило, функціональної) структури.

Матрична організаційна структура

У матричної організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, і керівнику відповідного функціонального відділу.

Керівники проектів, у матричної структурі відповідають загалом за інтеграцію всіх видів роботи і ресурсів у конкретній проекту. Їм виділяються всі необхідні при цьому територіальні і фінансові ресурси. Керівник проекту має проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть змінюватися (наділятися) в межах з урахуванням конкретної організації робіт у компанії (від практично лінійних до практично штабних повноважень).

До нових форм адаптивних структур відносять: групову (бригадну) організаційну структуру, організаційні структури за принципом ринку, венчурні організаційні структури, інноваційні внутрішньофірмові підрозділи. Группова (бригадна) організаційну структуру має - скільки різновидів під час передачі нового вироби в серійне виробництво:

    * Проектна група (ІТП і організація виробництва). *Бригадная форма (комплексна бригада з виготовлення конкретного вироби). * Робочий центр, маєячеистую структуру (може вести одночасно виготовлення кількох нових виробів і проектів), формується з урахуванням існуючих виробничих структур (цехів) компанії. * Бізнес-центр. Відрізняється більшої автономністю в організаційну структуру промислового підприємства (практично використовується принцип проектних груп стосовно виробництву). *Конгломерати (організаціїконгломератного типу), що склалася структура за умов пристосування організації до конкретної історичної ситуації: щодо одного відділенні компанії -- продуктова структура, й інші -- функціональна, у третій -- матрична чи проектна.

Організаційні структури за принципом ринку відбивають специфікувнутрифирменного госпрозрахунку при достатньої фінансову самостійність робочих центрів - і груп, у складі яких практично є вже й функціонери групи управління. Взаємини всередині компанії між структурними підрозділами будуються за принципом купівлі - продажу (за принципом ринку), але ціни, зазвичай, перебувають під медичним наглядом керівництва партії.

Венчурні організаційні структури отримали свою назву від слова "венчур" -- ризикове справа. Їм притаманні такі особливості:

    1. Ризикований бізнес, реалізований у межах цих структур нейтральних, зокрема малий бізнес у середовищі наукових і впровадження у виробництво наукових досягнень, ноу-хау, патенті інші напрями інтелектуального бізнесу. Ризик створення та фінансування робіт таких структур компенсується можливістю отримання прибутку і надприбутків у впровадженні отриманих успіхів у компанії. 2. Ускоренная розробка й доведення до впровадження у виробництво нових виробів, технологій та інших технічних наукових і виробничих "ноу-хау". 3. Використання основних якостей підприємця", націленого впровадження своєї ідеї, у сфері компанії.

Інноваційні внутрішньофірмові підрозділи організуються у крупних компаній мають низку різновидів: відділ розробки нового продукту чи нову технологію, підрозділи розробки і впровадження у виробництві, групи пошукових досліджень, і посередницькі центри до створення і впровадження новацій.

Похожие статьи




Механістичні (бюрократичні) і адаптивні організаційні структури менеджменту - Бюрократичні організаційні структури"

Предыдущая | Следующая