РОЗРОБКА ТА ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ, Структуризація проекту - Проект створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик"

Структуризація проекту

Після завершення концептуальної фази проекту отримано чітке уявлення про його суть, цілі і завдання, які він повинен вирішувати. Проект перейшов в стадію розробки.

На даній стадії була виконана структуризація проекту. Для кожного учасника сформований перелік робіт і необхідних для їх виконання ресурсів, визначені проміжні і кінцеві результати, які мають бути отримані при виконанні робіт. Між всіма роботами проекту встановлені раціональні зв'язки.

Для структуризації проекту застосований ряд спеціальних моделей:

Структура робіт (WBS);

Організаційна структура (OBS);

Матриця відповідальності (RAM);

Структура розбиття робіт (WBS) - ієрархічна структура робіт проекту, що відображає його основні результати. Кількість рівнів деталізації, використаних при декомпозиції даного проекту, досить для планування і моніторингу всіх основних робіт. Кожному елементу WBS призначається індивідуальний унікальний ідентифікатор - код обліку, відповідний рівню і порядковому номеру на рівні.

Структура WBS представлена на рис. 3.1 та 3.2.

Організаційна структура виконавців (OBS) визначає всі рівні функціонального управління роботами проекту, починаючи з керівника і команди проекту на верхніх рівнях і закінчуючи організаціями, їх відділами і особами, що відповідають за виконання кожного пакету робіт, на нижніх рівнях. OBS визначає відповідність переліку пакетів робіт нижнього рівня кожній з гілок WBS-людей, безпосередньо організуючих виконання робіт, представлено на рис. 3.3.

Рис. 3.1. WBS-структура робіт проекту

Рис. 3.2. Фаза реалізації WBS-структури робіт проекту

Рис. 3.3. OBS-структура проекту

Для забезпечення взаємодії Виконавця (та контракторів виконавця) і Замовника при виконанні Сторонами своїх зобов'язань створюється організаційна структура проектного типу. Керівництво проекту забезпечує стратегічне управління, визначає пріоритети й контролює хід виконання проекту.

В проекті приймають участь: замовник (він же інвестор проекту), керівник проекту, команда проекту та підрядні організації.

До складу команди проекту увійдуть: юрист, бухгалтер, системний адміністратор, менеджер з організації відділу продажів, менеджер з організації роботи транспортно-експедиційного відділу та майбутній керівник (директор, наймана особа) транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик".

Підрядні організації, що залучені до проекту:

- будівельна організація; - організація розробник сайту; - рекламні агенції.

Функції майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик" може виконувати керівник проекту за умови, що він після завершення проекту очолить новостворену організацію. Це визначається на основі домовленості керівника проекту та замовника. В іншому випадку на посаду майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик" приймається особа відповідної кваліфікації. Участь майбутнього керівника транспортно-експедиційної компанії необхідна в зв'язку з тим, що він повинен підібрати штат співробітників, з якими йому в подальшому комфортно буде працювати. Цього спеціаліста необхідно буде залучити вже на фазі реалізації проекту.

Команда проекту відповідає за загальне управління проектом, виконання робіт у рамках погоджених ресурсів, а також приймає всі рішення, не потребуючі зміни обсягу робіт по проекту.

Обов'язки й відповідальність.

А) Керівництво проекту очолюється керівником проекту з боку Замовника і є вищим органом управління проектом.

Основні функції керівника проекту наступні:

Організація участі співробітників кожної зі сторін у проекті;

Здійснення стратегічного керівництва проектом;

Визначення пріоритетів і контроль ходу виконання проекту;

Контроль за витратою коштів у рамках погодженого бюджету проекту;

Забезпечення поточного управління реалізацією проекту;

Розгляд і оцінка розроблених у ході реалізації проекту рішень і планів по їхньому впровадженню.

Керівник проекту відповідає за організацію взаємодії Замовника й Виконавця, координацію робіт з реалізації проекту. Для забезпечення такого контролю й координації проводяться засідання проекту за участю керівників проекту з кожної сторони.

Підготовка рішень, затверджуваних керівником проекту, а також оперативний дозвіл виникаючих проблем, покладає на керівників проекту з боку Замовника і виконавця, на основі інформації отриманої від членів робочої групи.

Б) Керівник проекту від Замовника.

Керівник проекту від Замовника повинен мати необхідні повноваження для виконання наступних обов'язків у проекті:

Визначення організаційних і функціональних границь проекту;

Забезпечення проекту необхідними ресурсами з боку Замовника;

Організація засідань керівництва проекту і нарад робочої групи проекту;

Регулярний контроль стану проекту на відповідність погодженим рамкам по надаваним керівником проекту з боку Виконавця звітам;

Затвердження проектних документів і результатів проекту.

В) Керівник проекту від виконавця.

Керівник проекту від Виконавця повинен мати необхідні повноваження для виконання наступних обов'язків у проекті:

Забезпечення проекту необхідними ресурсами з боку Виконавця;

Участь у нарадах керівництва проекту і організація нарад робочої групи проекту;

Регулярний контроль бюджету проекту;

Організація контролю якості результатів проектних робіт;

Вживання заходів по мінімізації ризиків;

Узгодження проектних документів і результатів проекту.

Г) Робоча група проекту.

Склад ролей членів робочої групи визначається Уставом проекту. Призначення конкретних співробітників з боку Виконавця і з боку Замовника провадиться відповідно до розпоряджень керівника проекту з відповідної сторони.

Обов'язки і відповідальність.

Робоча група проекту очолюється керівником проекту з боку Замовника, що управляє її роботою і координує діяльність членів робочої групи з керівником проекту з боку Виконавця, беручи безпосередню участь у проектних роботах, відповідає за якість матеріалів, підготовлених виконавцем. Робоча група погоджує надані виконавцем проектні документи і звітні матеріали.

Члени робочої групи, як з боку замовника, так і з боку виконавця повинні мати достатню компетенцію в питаннях пов'язаних з організацією робіт зі створення програмного забезпечення управління проектами, а також мати повноваження, достатні для організації і виконання поставлених проектних робіт.

Керівник проекту від замовника сприяє керівникові проекту від виконавця в управлінні проектом і організації робіт із проекту.

Члени робочої групи з боку замовника забезпечують:

Надання у відповідності зі своєю компетенцією і повноваженнями інформації за запитами виконавця;

Участь у робочих нарадах і зустрічах по функціональних питаннях зі співробітниками замовника і організацій, підвідомчих йому для розгляду спірних питань і рішення проблем;

Розгляд і узгодження проектних матеріалів відповідно до порядку і строками, зазначеними в сітьовому графіку;

Узгодження проектних документів, у тому числі змістовний аналіз результатів роботи виконавця;

Участь у здачі-прийманні виконаних за проектом робіт.

Члени робочої групи з боку виконавця забезпечують:

Підготовку проектних документів і звітних матеріалів відповідно до порядку і строків;

Відповідають за розробку і узгодження проектних рішень із членами робочої групи з боку замовника;

Підготовлюють запити на надання замовником необхідної інформації для виконання проектних робіт;

Беруть участь у нарадах робочих груп і зустрічах по функціональних питаннях із співробітниками замовника і організацій, підвідомчих йому для розгляду спірних питань і рішення проблем.

Д) Керівник проекту від замовника.

Керівник проекту з боку замовника забезпечує керівництво роботами з реалізації проекту і контроль їхнього виконання, відповідає за координацію взаємодії членів робочої групи з боку замовника з фахівцями виконавця.

У його функції входить:

Керівництво робочою групою проекту з боку замовника;

Контроль дотримання контрактних умов;

Забезпечення проекту необхідними ресурсами з боку Замовника, передбаченими сітковим графіком;

Координація дій і забезпечення співробітництва з фахівцями виконавця;

Планування роботи членів робочої групи проекту з боку замовника;

Контроль виконання робіт учасниками проекту з боку замовника;

Забезпечення процедури узгодження і затвердження звітних матеріалів;

Регулярний аналіз ходу виконання проекту із членами робочої групи проекту з боку замовника на відповідність його вимогам;

Надання необхідних матеріалів для підготовки засідання керівництва проекту.

Керівник проекту від Замовника прямо взаємодіє по всіх поточних питаннях реалізації проекту з керівником проекту від виконавця. Керівник проекту від замовника щотижня інформує керівника проекту від замовника про стан справ у проекті.

Е) Керівник проекту від виконавця.

Керівник проекту з боку Виконавця відповідає за відповідність обсягу проектних робіт, погодження змін обсягу проекту, управління проектом у рамках певного бюджету і забезпечує щоденне виконання робіт відповідно до оперативного плану робіт і бюджету.

У його функції входить:

Розробка сіткового графіка робіт і оперативних планів проекту і забезпечення проекту ресурсами з боку виконавця;

Керівництво і координація роботи робочої групи проекту з боку виконавця і контроль виконання поставлених перед ними завдань;

Організація і координація роботи членів проектної команди виконавця;

Контроль статусу проекту, строків і бюджету;

Регулярний аналіз ходу виконання проекту;

Контроль фактичних витрат робочого часу;

Забезпечення взаємної відповідності виконуваних робіт;

Забезпечення проходження загальновизнаним стандартам управління проектами;

Організація підготовки проектних документів і звітних матеріалів;

Рішення проблем, що виникають на рівні робочої групи з боку виконавця й, при необхідності, їхнє винесення на рівень керівництва проекту;

Надання необхідних матеріалів для підготовки засідань керівництва проекту;

Підготовка зведеного звіту про поточний статус проекту.

Керівник проекту від виконавця прямо взаємодіє по всіх поточних питаннях реалізації проекту з керівником проекту від замовника.

Керівник проекту від Виконавця щотижня інформує керівника проекту від виконавця про стан справ у проекті. Матриця відповідальності (RAM), ставить у відповідність ієрархічну структуру робіт (WBS) і організаційну структуру (OBS) для призначення відповідальних на всі пакети робіт проекту забезпечує опис і узгодження структури відповідальності за реалізацію робіт за проектом з вказівкою ролі кожного учасника в їх виконанні. При розробці матриці відповідальності проекту використана методика RACI. Методика RACI є зручним і наочним засобом планування відповідальності членів проектної команди при виконанні завдань на кожному з етапів проекту. Термін RACI (або ARCI) є абревіатурою:

Відповідальний (Accountable) - повністю відповідає за виконання етапу/завдання, має право приймати рішення за способом реалізації. Відповідальним за завдання може призначатися лише одна людина.

Виконавець (Responsible) - виконує завдання, не несе відповідальність за вибір способу його рішення, але відповідає за якість і терміни реалізації. В кожного завдання має бути хоча б один виконавець.

Затверджувач (Consult before doing) - надає консультації в ході рішення завдань проекту, контролює якість реалізації. Та людина, яка ухвалює деякий документ (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Він може бути лише один.

Узгоджувач (Inform after doing) - може надавати консультації в ході рішення завдань проекту, не несе відповідальності. Та людина, яка бере участь в узгодженні деякого документа (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Їх може бути декілька.

Матриця розподілу відповідальності проекту RAM з врахуванням функціональної організаційної структури організації приведена в таблиці. 1.1. Для зручності введемо короткі позначення по першим буквам відповідальностей (окрім першої відповідальності, так як відповідальний і виконавець починаються з однієї букви): О - відповідальний; В - виконавець; З - затверджував; У - узгоджувач.

Таблиця 3.1.

Матриця розподілу відповідальності проекту RAM

Код	Пакет робіт	Команда управління проектом
Керівник проекту	Юрист	Бухгалтер	Системний адміністратор	Менеджер з організації відділу продажів	Менеджер з організації транспортно-експедиційного відділу	Майбутній керівник транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик"
1	2	3	4	5	6	7	8	9
0.	Проект створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик" (ТЕК)
1.	Розробка концепції проекту
1.1	Призначення керівника проекту та формування команди	О, В, У
1.2	Розробка бізнес-плану проекту	В	У
1.3	Розробка та затвердження статуту проекту	О, В	У
1.4	Розробка та затвердження змісту проекту	О, В
1.5	Розробка обгрунтувань інвестування проекту	О, В	В
1.6	Розробка та затвердження концепції	О, В, У
2.	Планування проекту
2.1	Оцінка та планування ресурсів проекту (трудових, матеріальних та ін)	О, В	В
2.2	Формування календарного графіку проекту	О, В
2.3	Випуск робочої документації на пошук, ремонт та підготовка офісу ТЕК	О, В
2.4	Розробка робочої документації на серверне приміщення та комутаційну мережу ТЕК	О, В	В
2.5	Розробка технічного завдання на створення сайту ТЕК "Дніпро-Логістик"	О, В	В
2.6	Проведення тендеру на поставку комп'ютерної та мережевої техніки згідно технічного завдання	О, В	В	В
2.7.	Пошук розробників сайту, підписання контракту	О, В	В
3.	Реалізація проекту
3.1.	Реєстрація підприємства, як ТОВ	О, В	В	В
3.2.	Облаштування офісного приміщення	О, В
3.2.1.	Пошук та оренда офісу	О, В	В
3.2.2.	Ремонт офісу	О, В
3.3.	Автоматизація робочих місць (АРМ) транспортно-експедиційної компанії	О
3.3.1.	Поставка комп'ютерної та мережевої техніки згідно технічного завдання	О, В	У
3.3.2.	Монтаж та інсталяція програмного забезпечення серверу Microsoft Windows 2007 та іншого спеціалізованого програмного забезпечення	З	О, В
3.4.	Розробка комерційної пропозиції для клієнтів, перевізників та коворкерів	О
3.4.1.	Розробка алгоритму створення розрахунків для клієнтів	З	У	В	О, В	У
3.4.2.	Підготовка комерційної пропозиції для коворкерів та розробка типових договорів на оренду "робочого місця" в ТЕК	З	У	В	О, В
3.4.3.	Формування бази перевізників	З	О, В	В
3.5.	Сайт ТЕК	З
3.5.1	Розробка сайту	З	О, В	В
3.5.2	Наповнення сайту	З	О, В
3.6.	Прийом персоналу ТЕК	З
3.6.1.	Прийом на контрактній основі керівника ТЕК	О, В
3.6.2.	Розробка керівником ТЕК посадових інструкцій, структури офісу та кваліфікаційних вимог до співробітників ТЕК	У	О, В
3.6.3.	Пошук персоналу ТЕК, проведення співбесід	У	О, В
4.	Фаза закриття
4.1.	Первинне заповнення баз інформаційної системи ТЕК	З
4.1.1.	Впровадження АРМ "Перевізники"	З	В	О, В	В
4.1.2.	Впровадження АРМ "Клієнт"	З
4.1.2.1	Продаж послуг	З	О, В	В
4.1.2.2	Транспортно-експедиційний супровід	З	О, В	В
4.1.3.	Впровадження АРМ "Коворкери"	О	В	В
4.1.4.	Впровадження АРМ "Архів"	О, В	В
4.1.5.	Прийом на контрактній основі працівників ТЕК	У	О, В
4.2.	Проведення стажування та кваліфікаційного навчання працівників	З	О, В
4.3.	Запуск сайту	О, У
4.4.	Реклама компанія в соціальних мережах. банерна реклама, контекстна реклама, просування сайту, електронна розсилка	О, У
4.5.	Формування фінансового звіту за проектом	З	О, В
4.6	Затвердження акту закінчення робіт проекту	О, В

Далі необхідно скласти структуру, яка фіксує ресурси, необхідні на кожному рівні для досягнення цілей і підцілей проекту (RBS) і вартість елементів проекту на кожному рівні (CBS).

Ресурсна ієрархічна структура (RBS-структура) проекту ставить у відповідність ієрархічній структурі робіт (WBS) види необхідних ресурсів. RBS-структура використовується для управління ресурсами підприємства, що використовуються у проектах. RBS-структура описує наступні ресурси:

1. Матеріальні ресурси. 2. Обладнання. 3. Трудові ресурси.

Наявність єдиної структури для всіх проектів портфеля підприємства дозволяє оцінити потреби в ресурсах і більш якісно планувати ресурси всього підприємства.

CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму створення WBS і OBS. Загальну схему побудови CBS-структури проекту наведено на рисунку 3.4.

Рис. 3.4. Загальна схема побудови CBS-структури проекту

Перший рівень - це всі витрати на проект. Другий рівень - основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій рівень - подальша розбивка. Для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчання; витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці. Четвертий рівень - подальша розбивка, наприклад, для оплати праці: оплата праці виконавців; оплата праці аналітиків; операторів. Ця структура дає змогу збирати інформацію про затрати, аналізувати й готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.

RBS та CBS структури представлені на рис. 3.5 та 3.6 відповідно.

RBS-структура проекту показала, що у проекті задіяні всі три види ресурсів: трудові, матеріальні та обладнання.

До трудових ресурсів відноситься праця членів команди проекту.

До матеріальних витрат відносяться витрати на: реєстрацію ТОВ "Дніпро-Логістик", налагоджування комп'ютерно-мережевого обладнання; навчання фахівців транспортно-експедиційної компанії постачальником програмного забезпечення та TransTrade, Розумна Логістика, АРМ; будівельно-монтажні роботи, ремонт приміщення офісу, зали перемовин; розробка сайту транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик", реклама компанії "Дніпро-Логістик" в соціальних мережах (банерна реклама, контекстна реклама, просування сайту, електронна розсилка) та інші витрати (що включають витрати на телефонію, інтернет, канцелярські приладдя та ін.)

До витрат на обладнання відноситься витрати на: комп'ютерну мережу на базі доменної структури Microsoft Server - 2007 (15 комп'ютерів класу Pentium G3232, 2 сервери ARTLINE Business T71 v04), програмне забезпечення TransTrade, Розумна Логістика АРМ та серверів.

Кошторис на створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик" складає 87,5 тис. дол. США (див. табл. 2.5)

Найбільш "дорогою" фазою проекту є фаза виконання.

Рис. 3.5. RBS-структура проекту

ІВ - Інші витрати - 6,5 тис. $

ЗП - Заробітна платня членів команди по договорам - 16,2 тис. $

Рис. 3.6. СBS-структура проекту

В результаті отримана тривимірна структура, об'єднуюча WBS, OBS і CBS (див. табл. 3.2). У зв'язку зі створенням WBS, ОBS-структур та кодуванням їх потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат (див. табл. 3.2).

Це гарантує розуміння для кожного залученого до проекту значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу "Витрати - час - ресурси" (Cost - Time - Resources, або CTR).

Роботу зі систематизації і поєднання робіт треба обов'язково виконати на певній стадії планування проекту. Для кожного виду діяльності потрібно визначити час, ресурси і затрати, щоб у подальшому формувати систему планів і здійснювати їх контроль, причому сума затрат і ресурсів за видами діяльності має відповідати затратам і ресурсам, виділеним для цього підрозділу, і навпаки.

При цьому WBS служить основою для узгодження. Тривимірна структура проекту дозволяє збирати і аналізувати інформацію про витрати, а також готувати звіти про витрати для будь-якого підрозділу або елементу робіт.

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат.

Таблиця 3.2.

Тривимірна структура проекту, об'єднуюча WBS, OBS і CBS (CTR-словник)

Код	Пакет робіт	Витрати, тис. $	Тривалість, Дні	Необхідні ресурси
1	2	3	4	5
Проект створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик" (ТЕК)
1.	Розробка концепції проекту	16	Трудові
1.1	Призначення керівника проекту та формування команди	1	Трудові: замовник проекту
1.2	Розробка бізнес-плану проекту	4	Трудові: команда проекту
1.3	Розробка та затвердження статуту проекту	3	Трудові: команда проекту
1.4	Розробка та затвердження змісту проекту	5	Трудові: керівник проекту
1.5	Розробка обгрунтувань інвестування проекту	5	Трудові: керівник проекту
1.6	Розробка та затвердження концепції	6	Трудові: замовник, керівник проекту
2.	Планування проекту	26	Трудові
2.1	Оцінка та планування ресурсів проекту (трудових, матеріальних та ін)	3	Трудові: команда проекту
2.2	Формування календарного графіку проекту	2	Трудові: команда проекту
2.3	Випуск робочої документації на пошук, ремонт та підготовка офісу ТЕК	2	Трудові: команда проекту
2.4	Розробка робочої документації на серверне приміщення та комутаційну мережу ТЕК	2	Трудові, матеріальні.
2.5	Розробка технічного завдання на створення сайту ТЕК "Дніпро-Логістик"	5	Трудові: команда проекту
2.6	Проведення тендеру на поставку комп'ютерної та мережевої техніки згідно технічного завдання	21	Трудові: команда проекту
2.7.	Пошук розробників сайту, підписання контракту	3	Трудові: команда проекту
3.	Реалізація проекту	58,8	77	Трудові, матеріальні, обладнання
3.1.	Реєстрація підприємства, як ТОВ	0,8	10	Трудові, матеріальні.
3.2.	Облаштування офісного приміщення	5	60	Матеріальні, обладнання
3.2.1.	Пошук та оренда офісу	1	30	Матеріальні. Матеріальні: витрати на оренду офісу
3.2.2.	Ремонт офісу	4	30	Матеріальні, обладнання Матеріальні: оплата праці будівельній організації, що здійснює ремонт Обладнання: меблі
3.3.	Автоматизація робочих місць (АРМ) транспортно-експедиційної компанії	48	7	Трудові, матеріальні, обладнання
3.3.1.	Поставка комп'ютерної та мережевої техніки згідно технічного завдання	22	2	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг Обладнання: Комп'ютерна мережа на базі доменної структури Microsoft Server - 2007
3.3.2.	Монтаж та інсталяція програмного забезпечення серверу Microsoft Windows 2007 та іншого спеціалізованого програмного забезпечення	26	5	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг Обладнання: Програмне забезпечення TransTrade, Розумна Логістика АРМ та серверів Постачання та налагоджування комп'ютерно-мережевого обладнання
3.4.	Розробка комерційної пропозиції для клієнтів, перевізників та коворкерів	30	Трудові: команда проекту
3.4.1.	Розробка алгоритму створення розрахунків для клієнтів	15	Трудові: команда проекту
3.4.2.	Підготовка комерційної пропозиції для коворкерів та розробка типових договорів на оренду "робочого місця" в ТЕК	15	Трудові: команда проекту
3.4.3.	Формування бази перевізників	30	Трудові: команда проекту
3.5.	Сайт ТЕК	5	55	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
3.5.1	Розробка сайту	30	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
3.5.2	Наповнення сайту	25	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
3.6.	Прийом персоналу ТЕК	37	Трудові: команда проекту
3.6.1.	Прийом на контрактній основі керівника ТЕК	15	Трудові: команда проекту
3.6.2.	Розробка керівником ТЕК посадових інструкцій, структури офісу та кваліфікаційних вимог до співробітників ТЕК	7	Трудові: команда проекту
3.6.3.	Пошук персоналу ТЕК, проведення співбесід	15	Трудові: команда проекту
4.	Фаза закриття	6	22	Трудові, матеріальні.
4.1.	Первинне заповнення баз інформаційної системи ТЕК	5	Трудові: команда проекту
4.1.1.	Впровадження АРМ "Перевізники"	3	Трудові: команда проекту
4.1.2.	Впровадження АРМ "Клієнт"	5	Трудові: команда проекту
4.1.2.1	Продаж послуг	5	Трудові: команда проекту
4.1.2.2	Транспортно-експедиційний супровід	5	Трудові: команда проекту
4.1.3.	Впровадження АРМ "Коворкери"	3	Трудові: команда проекту
4.1.4.	Впровадження АРМ "Архів"	3	Трудові: команда проекту
4.1.5.	Прийом на контрактній основі працівників ТЕК	3	Трудові: команда проекту
4.2.	Проведення стажування та кваліфікаційного навчання працівників	1	3	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
4.3.	Запуск сайту	1	Трудові: команда проекту
4.4.	Реклама компанія в соціальних мережах. банерна реклама, контекстна реклама, просування сайту, електронна розсилка	5	10	Трудові: команда проекту Матеріальні: оплата послуг
4.5.	Формування фінансового звіту за проектом	3	Трудові: команда проекту
4.6	Затвердження акту закінчення робіт проекту	2	Трудові: команда проекту
Інші витрати	6,5
Витрати на оплату праці	16,2
Всього	87,5	104

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат за часом і ресурсам.

РОЗРОБКА ТА ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ, Структуризація проекту - Проект створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик"

Структуризація проекту

Похожие статьи