Особливості оперативного управління проектом, Case-приклад оперативного управління проектом - Проект створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик"

Найбільш критичним показником у даному проекті є вартість. Управління вартістю буде здійснюватись таким чином.

Входи:

Базова вартість 87,5 тис. доларів США;

Представлення звітності про виконання надходить у вигляді: актів виконаних робіт, накладних на матеріали, техніку та обладнання;

Запити на зміни у вигляді письмових звернень про зміну договірних обов'язків;

План управління вартістю.

Методи і засоби:

Визначення ступеня виконання згідно з графіком робіт, графіком фінансування, графіком поставок;

Додаткове планування.

Виходи:

Переглянуті кошториси витрат у разі узгодження зміни вартості товару або послуг;

Коректуючи дії: підписання додаткових угод, пошук альтернативних способів;

Оцінка витрат по завершенню.

Case-приклад оперативного управління проектом

При реалізації проекту створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик" виникла проблема, яка пов'язана із зривом термінів виконання робіт з облаштування офісного приміщення (код 3.2).

Оперативне управління матиме такий вигляд:

Входи згідно плану проекту:

Роботи з облаштування офісного приміщення повинні бути виконані до 13.02.2017 року;

Затримка становить 5 календарних днів;

Зміна всього плану робіт з монтажу обладнання приведе до зміни дати здійснення пусконалагоджувальних робіт і відстрочить строки закриття проекту на 5 днів.

Додаткова інформація:

Із-за несвоєчасного виконання робіт по монтажу обладнання під загрозою зриву є налагодження всієї роботи за проектом, тому що тоді неможливо здійснювати роботу із пробного запуску та пуско-налагоджувальних робіт;

Можливості найняти іншу підрядну організацію для завершення монтажних робіт, яка може теоретично вкластися в термін, немає, так як всі матеріали та обладнання, необхідні для виконання робіт знаходяться у "старих" підрядників, а також частково сплачені їх послуги по монтажу, які входять у вартість обладнання. Вивільнення цих ресурсів призведе до ще більшого запізнення за графіком;

Передплату за обладнання, монтаж та пусконалагоджувальні роботи здійснено.

Методи і засоби:

Технічні знання і навики менеджера проекту;

Оперативні зустрічі з представниками підрядника;

Спільні навики управління з представниками підрядника.

Виходи.

Результати:

Залучити за рахунок підрядника організації більшу кількість робітників;

За рахунок підрядника організувати роботи в дві зміни.

Запити на зміни: зміна кінцевих розрахунків по контракту з організацією-підрядника, що здійснює ремонт.

Подання звітності про виконання.

Входи:

План проекту;

Результати робіт.

Методи і засоби:

Аналіз відхилень якості: якість монтажу обладнання не змінилася;

Аналіз відхилення часу: відхилення від дати завершення монтажу обладнання не зміниться, або якщо зміниться, то не вплине на загальний термін реалізації проекту;

Аналіз ресурсів: додаткові ресурси не потрібні, так як умови взаємодії з організацією-постачальником, що здійснює монтажні роботи, в разі затримки прописані в договорі, та всі додаткові втрати несе підрядник. Тобто за контрактом передбачена передача ризику іншій стороні, якою є організація-підрядник, що здійснює ремонт;

Аналіз кошторисної вартості виконаних робіт: не змінна, так як всі ризики передані за контрактом іншій стороні, тобто організації-підряднику, і він одноосібно несе втрати; у випадку невдачі, сума штрафних санкцій дорівнює сумі притягнення додаткових ресурсів.

Методи і засоби поширення інформації: лист до фірми що здійснює ремонт офісу з нагадуванням про договірні обов'язки та штрафні санкції в разі виникнення затримки.

Виходи. Звіт про виконання:

Строки робіт по монтажу обладнання не змінюються;

Якість робіт не змінюється;

Кінцева вартість робіт не змінюється завдяки тому, що в контракті передбачено, що ризики бере на себе організація-підрядник, що здійснює роботи.

Всі учасники проекту задоволені.

Змін в календарному плану проекту на діаграмі Ганта не відбудеться, а зміниться тільки навантаження трудових ресурсів, так як в випадку затримки за графіком працівники організації-підрядника надолужать графік, працюючи в 2 зміни.

Похожие статьи




Особливості оперативного управління проектом, Case-приклад оперативного управління проектом - Проект створення транспортно-експедиційної компанії "Дніпро-Логістик"

Предыдущая | Следующая