Методичні підходи до визначення рівня конкурентоспроможності - Конкурентоспроможність продукції підприємства і резерви її підвищення

Для визначення рівня конкурентноздатності продукції підприємства існує множина різноманітних методичних підходів.

Основними методами оцінки конкурентоспроможності продукції є:

    - Опитування споживачів (анкетний метод). - Експертний метод. - Індексний метод - конкурентоспроможність визначається на основі переліку основних параметрів продукції та присвоєння ним певного індексу. - Економіко-математичного моделювання конкурентоспроможності продукції.

Найбільш поширеним методом оцінки конкурентоспроможності на практиці є метод різниць. Згідно цього методу при аналізі конкурентоспроможності продукції підприємства оцінюються показники діяльності та фінансового стану підприємства і порівнюються зі значеннями конкурентів (підприємств аналогічного профілю діяльності).

Метод ранжування, згідно якого за кожним з показників підприємствам присвоюється певний ранг (місце) серед конкурентів є найбільш простим та найменш затратним. Однак такий метод не дає повного уявлення про тенденції та чинники конкурентоспроможності підприємства на зовнішньому ринку.

Згідно до методу параметричного індексу, показники конкурентоспроможності підприємства оцінюються у співставленні з еталонними (лідируючими) показниками конкурентів та самого підприємства.

Інтегральний метод є більш грунтовним та дорогим, так як вимагає досить великого обсягу вихідної інформації і його застосування у зв'язку з цим певною мірою обмежене.

Великий вклад в справу дослідження конкурентоспроможності підприємств та аналізу факторів конкурентної переваги вніс Майкл Портер в своїй книзі "Міжнародна конкуренція". М. Портер вважає, що:

Стержнем економічної політики країни повинна бути теорія конкурентної стратегії;

Робота з фірмами своєї країни гарантує більш стійку перевагу, ніж якщо покладатися лише на іноземних постачальників;

Глобальна (міжнародна) стратегія фірми - одна з обов'язкових умов успіху в конкуренції. На міжнародному ринку конкурують фірми, а не країни;

Рушійною силою конкуренції є стимул до нововведень;

Візитна картка країни визначається її питомою вагою в світовому господарстві, наявністю конкурентних переваг по конкретним галузям і здатністю їх розвитку, технологічним та іншими викликам епохи. В основі конкурентних переваг кожної країни лежить постійна і послідовна турбота про національну економіку і її дійсно ефективні галузі.

Аналіз конкурентних переваг рекомендується проводити в наступні етапи: підвищення конкуренція продукція перевага конкурентоспроможність

    - аналіз історії успішних галузей промислово розвинених і нових індустріальних країн; - структурний аналіз галузей; - знаходження позиції фірми в глобальному масштабі; - визначення ланцюга цінності фірми; - аналіз факторів утримання конкурентних переваг фірми; - аналіз детермінантів конкурентної переваги країни; - розробка, обгрунтування і узгодження заходів з підвищення конкурентоспроможності країни, галузей, окремих фірм; - аудит і мотивація досягнення запланованих результатів.

М. Портер також розглядає три фактори підтримання конкурентної переваги.

Перший фактор визначається джерелом переваги. Існує ціла ієрархія конкурентної переваги з точки зору її утримання. Переваги низького рангу (наприклад, дешева робоча сила, сировина) досить легко можуть отримати і конкуренти. Переваги більш високого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, тісні зв'язки з клієнтами тощо) можна утримати більш тривалий час, але вони пов'язані зі значними інвестиціями, ризиком отримання додаткового прибутку.

Другий фактор утримання переваги визначається кількістю наявних у фірми джерел конкурентної переваги перед конкурентами.

Третій фактор - постійна модернізація виробництва та інших видів діяльності. Надія на неуспіх нової технології, застосовуваної конкурентом, ігнорування нового сегменту ринку або каналу збуту - явні ознаки того, що конкурентна переваги вислизає. А така реакція, нажаль, доволі часто зустрічається.

Конкурентну перевагу отримують підприємства, які: базуються в тих країнах, які дозволяють більш швидко накопичувати спеціалізовані ресурси і навички; якщо в країні базування підприємства більш доступна і точна інформація про потреби в товарах і технологіях; якщо можливі постійні капіталовкладення; якщо співпадають інтереси власників, менеджерів і персоналу.

Такими вченими, як Азарян О. М., Данников О. В., Попова Л. А., Портер М., Кардаш Я., Куденко Н. В., Ткач В. до параметрів факторів виробництва відносяться: людські ресурси (кваліфікація, кількість, вартість); фізичні ресурси (кількість, якість, доступність, вартість земельних ділянок, води, корисних копалин, лісових ресурсів, джерел природних ресурсів); ресурс знань (сума наукової, технічної, ринкової інформації, що впливає на товари і послуги); грошові ресурси (кількість і вартість капіталу різних фірм). До інфраструктури відносяться система зв'язку країни, транспортна система, система охорони здоров'я, освіти, культури, ринкова інфраструктура та інші фактори, що визначають рівень життя і привабливість країни (регіону) як місця проживання і роботи[14 ; 15; 26].

Набір застосовуваних факторів (або факторні пропорції) в різних країнах, регіонах, галузях суттєво відрізняється, підприємства досягають переваги, якщо мають дешеві або унікальні високоякісні фактори тих типів, які важливі при конкуренції в конкретній галузі.

Фактори виробництва поділяються на основні і розвинені. До основних відносяться природні ресурси, кліматичні умови, географічне положення, некваліфікована і напівкваліфікована робоча сила і дебетовий капітал. До розвинених факторів відноситься сучасна інфраструктура обміну інформацією, високоосвічені кадри, науково-дослідницькі установи тощо.

Дуже небагато факторів виробництва дістається у спадщину, майже все доводиться розвивати тривалий час і за допомогою капіталовкладень. Необхідний час і витрати в різних галузях дуже різняться. Основні фактори даються країні даром, або ж створення їх потребує порівняно невеликих приватних і державних капіталовкладень. Такі фактори або не мають великого значення для конкурентної переваги, або створювана ними перевага нестійка.

Розвинені фактори потрібні, щоб отримати конкурентні переваги більш високого порядку, такі як диференціація продукції або патентована технологія. Вони не так розповсюджені тому, що для їх розвитку вимагаються значні і часто тривалі вкладення і людських ресурсів, і капіталу. Розвинені фактори важко придбати на ринку.

Параметри попиту на продукцію - другий детермінант конкурентної переваги в будь-якій галузі. Впливаючи на ефект масштабу, попит на внутрішньому ринку визначає характер і швидкість введення новацій. Вони характеризуються трьома важливими рисами: структурою внутрішнього попиту (природа споживчих потреб); обсягом і характером росту внутрішнього попиту;

Механізмами, за допомогою яких переваги на внутрішньому ринку передаються на зовнішній ринок.

Для конкурентної переваги важливіша не кількісна, а якісна сторона попиту на внутрішньому ринку.

Структура попиту на внутрішньому ринку характеризується: сегментною структурою (доля внутрішнього попиту, як правило, більша долі зовнішнього попиту); вибагливістю і розбірливістю покупців (фірми досягають успіху, якщо вітчизняні споживачі розбірливі і вибагливі); переважними потребами покупців (підприємства отримують перевагу, якщо потреба виникає і розвивається в своїй країні). Перераховані фактори характеризують національні або місцеві особливості підприємства.

Наступний метод оцінки конкурентоспроможності і конкурентної переваги запропонував Ж.-Ж. Ламбен. Одним із найважливіших питань аналізу конкурентоспроможності продукції підприємства Ж.-Ж. Ламбен вважає аналіз реакцій конкурентів. Підприємства протистоять одне одному на олігопольному ринку, прибігаючи до різноманітних засобів маркетингу, інноваційної діяльності. Реагуючи на дії приоритетного конкурента, підприємство повинно аналізувати сформовані ситуації і прогнозувати стратегії своєї поведінки.

Ж.-Ж. Ламбен пропонує аналіз проводити по трьох факторах: ціна, реклама, якість (точніше - зниження ціни, посилення реклами, підвищення якості). Якщо підійти до проблеми ширше - із позицій не тактичного, а стратегічного маркетингу або системи менеджменту, то до цих трьох факторів доцільно додати і інші фактори, які визначають конкурентоспроможність продукції підприємства: якість сервісу, витрати в сфері споживання продукції. У кінцевому рахунку ці 5 чинників визначають конкурентоспроможність продукції, по яких рекомендується будувати матрицю еластичності конкурентної реакції таблиця 1.3.

Буквою "Е" у таблиці 1.3 позначена еластичність (фактична або ймовірна ступінь залежності) реакції конкурента на дії підприємства. Якщо конкурент не реагує на дії підприємства, тобто політики поведінки конкурента і підприємства не залежні одна від одної, то еластичність буде дорівнювати нулю. Якщо ж еластичність дорівнює одиниці, виходить, конкурент цілком, адекватно відреагував на дії підприємства. Допустимо, підприємство інвестувала капітал тільки в підвищення якості товару марки А, конкурент теж уклав капітал тільки в підвищення якості свого конкуруючого товару марки В.

Еластичність може розраховуватися, аналізуватися і прогнозуватися по одному з трьох методів: експертному методу, методу найменших квадратів, методу екстраполяції.

Таблиця 1.3 Матриця еластичності конкурентної реакції на ринку

Дії фірми по факторах конкурентоспроможності товару марки А

Еластичність реакції пріоритетного конкурента по товару В на дії фірми по товару А по таких факторах:

Ят

Яс

Ц

Ве

Р

1. Підвищення якості товару (фактор Ят)

Е1

Е6

Е11

Е16

Е21

2. Підвищення якості сервісу (Яс)

Е2

Е7

Е12

Е17

Е22

3. Зниження ціни товару при збереженні якості (Ц)

Е3

Е8

Е13

Е18

Е23

4. Зниження експлуатаційних витрат (Ве)

Е4

Е9

Е14

Е19

Е24

5. Посилення реклами (Р)

Е5

Е10

Е15

Е20

Е25

Будь-яка дія підприємства потребує витрат (інвестицій). Якщо підвищується якість, то пропорційно підвищується ціна товару. У цьому випадку розмір додаткового прибутку, отриманого від вкладень інвестицій у підвищення якості (товару або сервісу) за рахунок підвищення ціни товару, повинен бути більше розміру інвестицій. Зниження ціни може бути досягнуто або за рахунок реалізації стратегії підприємства по ресурсозбереженню, або за рахунок зменшення прибутку з метою прискорення реалізації неконкурентноспроможного товару. Зниження експлуатаційних витрат у споживача може бути досягнуто трьома шляхами: підвищенням якості товару, удосконалюванням організації технічного обслуговування і ремонту товару, або використанням ефекту масштабу в сфері споживання. Дія підприємства по посиленню реклами супроводжується, як правило, додатковими витратами.

Підприємство-виготовлювач може діяти одночасно по декількох факторах (від одного до п'ятьох). При цьому інвестиції теж розподіляться по цих факторах.

Пріоритетний конкурент теж може одночасно працювати по декількох факторах. Над реалізацією факторів конкурентоспроможності взаємозамінних товарів працюють і інші конкуренти, що іноді за рахунок реалізації однієї стратегії (наприклад, стратегії підвищення якості) можуть випередити всіх конкурентів. Тому поняття "пріоритетний (основний) конкурент" - відносне, що змінюється в динаміці.

Не можна не погодитись з вченими Азарян О. М., Данніков О. В., Портер М., Кардаш Я. Б., Куденко Н. В. які стверджують, що наступним методом для оцінки конкурентноздатності підприємства є метод SWOT-аналізу. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному: а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу і загроз у можливості; б) розвиток сильних сторін фірми у відповідності з її обмеженими можливостями.

SWOT-аналіз доцільно розбити на ряд етапів:

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються сили - конкурентні переваги підприємства в таких областях: патентоспроможність товарів, що випускаються; ціна товарів; прогресивність технології; кваліфікація кадрів; вартість ресурсів, застосовуваних підприємством;

Вік основних виробничих фондів; географічне розташування підприємства;

Інфраструктура; система менеджменту (у т. ч. маркетингу); сила конкуренції на "вході" і "виході" системи менеджменту підприємства й ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості підприємства. Він починається з аналізу конкурентноздатності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентноздатності: на 0-му рівні - комплексний показник конкурентноздатності конкретного товару; на 1-му рівні - корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні - конкретні показники і т. д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабості по вивченим на першому етапі конкурентним перевагам підприємства.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються чинники макросередовища підприємства (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз підприємства і своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні і тактичні можливості підприємства (капітал, активи і т. п.), необхідні для запобігання погроз, зменшення слабостей і росту сили.

На останньому, п'ятому етапі SWOT-аналізу узгоджуються сили з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії підприємства.

Наступним розглянутим нами методом буде метод GAP. Метод розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він представляє собою спробу знайти методи розробки стратегії і методи управління, що дозволяють привести справи у відповідність із найбільше високим рівнем претензій.

Аналіз містить у собі такі кроки:

    - попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років; - прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з установленими цілями для існуючих підприємств; - встановлення розриву між цілями і прогнозами; - визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства і прогноз результатів; - визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства і прогноз результатів; - розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства; - узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому; - установлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожного підприємства; - уточнення профілю можливих придбань нових підприємств; - визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства; - перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може проводитися як групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства.

Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Метод PIMS - Метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії "General Electric".

PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, що впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважається, що ця модель, використовуючи біля 30 змінних, дозволяє виявити біля 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, із даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезним достоїнством, тому що це дозволяє скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузі у відповідності з моделлю PIMS представлені на рисунку 1.1. Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація. На схемі знак "+" означає сприятливий ефект на прибутковість, а знак "-" означає несприятливий ефект. Фактори проранжовані.

Рис. 1.1. Вирішальні фактори прибутковості

Самий сильний вплив на норму прибутку, в порядку зменшення, справляють: капіталоємність; відносна якість продукту; відносна доля компанії на ринку; продуктивність праці.

Велика перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються змінити відносну якість продукту, так як вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. В цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Таким чином, ми розглянули основні методи оцінки конкурентоспроможності та конкурентної переваги підприємства та його продукції.

Похожие статьи




Методичні підходи до визначення рівня конкурентоспроможності - Конкурентоспроможність продукції підприємства і резерви її підвищення

Предыдущая | Следующая