Как удержать их навсегда?

Введение

Клиенты на всю жизнь-это книга о пробах, ошибках и экспериментах диллерского автосалона Cadillac во главе с Карлом Сьюээллом. Он понял, как поднять продажи и как сделать так, что бы клиент был предан вам долгие-долгие годы.

В книге "Клиенты на всю жизнь" нет шокирующих откровений и сложнейших диаграмм. Многие рекомендации Сьюэлла - производная от нормального здравого смысла: "Управляйте своим бизнесом, все время задавая себе вопрос: "А если об этом напишут в завтрашней газете?", "Не пытайтесь продать сразу много", "Не платите людям дважды за одну и ту же ошибку", "При прочих равных условиях лучше нанять умного человека, чем неумного", "Каждая промо-акция должна нести идею вашего бизнеса" и проч. Стенли Маркус, консультант по управлению, отмечает в послесловии к изданию: "То, что вы только что прочли, не часто встретишь в обычных книгах - здравый смысл в простом изложении". А гуру бизнес-консультирования Том Питерс сообщает, что намерен подарить книгу "своим друзьям из HP и Apple, розничным торговцам, банкирам".

В то же время, на многие вопросы управления Сьюэлл предлагает новый взгляд. Например, некоторые главы называются так: "Увольте контролеров" или "Увольте менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами". Сначала думаешь: "Как же так? Что за бред такой?" Но, прочитав книгу, восклицаешь: "Конечно! Как же я сам до этого не догадался!"

И все-таки, как удержать клиентов на всю жизнь? Смотреть на бизнес глазами клиента - это раз. И системой - это два. Системный подход, по Карлу Сьюэллу, - это всего две простые вещи -, "все нужно делать хорошо с первого раза" и "необходим специальный план действий для тех случаев, когда что-то идет не так".

Карл Сьюэлл

Карл Сьюэлл - успешный бизнесмен, владелец одной из лучших автодилерских компаний США и автор супермегабестселлера на все времена "Клиенты на всю жизнь".

В середине 60-хх готов Карл создал одну из лучших автодилерских сетей в мире, которая продает Cadillac, Hummer, Lexus, Infinity и другие бренды. За годы работы он сделал почти невозможное, увеличив стоимость своего бизнеса во много раз! В 1968 году бизнес Карла оценивался в 10 миллионов долларов, а спустя 30 лет эта цифра увеличилась в 25 раз! Прибыльность компании увеличилась в этой же пропорции. Секрет такого сногсшибательного успеха, как говорил Карл, в том, чтобы правильно привлекать и удерживать клиентов.

Показатели удовлетворенности клиентов компании Карла очень высокие. Его бизнес часто возглавляет рейтинги самых клиентоориентированных. Карл делится секретами выдающегося сервиса в бестселлере "Клиенты на всю жизнь", который входит в "Золотую библиотеку МИФ". Карл рекомендует делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи делает клиентов неустойчивыми. Самое простое правило удержания клиентов: "Делай то, что обещал, и делай это с первого раза".

"Клиенты на всю жизнь"

Автор, Карл Сьюэлл, способен определить проблему и разбить ее на простые задачи, которые могут быть решены. Кроме того, он умеет мыслить просто и логично. Он пишет так, как говорит, а говорит - как думает.

Помимо двух извечных проблем в России есть и третья - катастрофическое отсутствие сервиса. Можно много рассуждать о причинах его невозникновения, но результат на лицо - встретить стабильно качественный сервис у нас в стране - большая удача. И в этом большое преимущество тех людей, кто внедрит те советы, которые описывает автор книги.

Не менее 80 % российского бизнеса рассчитано скорее на одноразовые продажи, чем на длительное удержание клиента. 80 % из оставшихся 20 % хочет удержать клиента надолго, но пользуется для этого "механическими" системами поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т. п.).

У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых - что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.

В книге есть как изложение фундаментальных основ предпринимательства, так и описание конкретной цельной действующей системы удержания клиентов - на примере того бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так продуманна и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.

В книге рассматриваются проблемы и способы их решения.

Проблемы.

Мы склонны обещать слишком много.

Желая предоставить хорошее обслуживание, мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получается задуманное, наши клиенты разочаровываются - по праву.

Это наша собственная вина. Мы подняли их ожидания слишком высоко и не сдержали своего слова, так что нечего удивляться недовольству покупателей. Совершенно не важно, что наши намерения были искренними. Факт тот, что мы этого не сделали.

Мы должны установить высокие, но реалистичные ожидания того, какой уровень сервиса мы можем предоставить. Потом мы должны сделать все, что обещали, и, возможно, даже чуть больше.

Вы не сможете ограничиться частичными улучшениями.

Еще в 1980-х годах розничные продавцы начали понимать, что наихудшее место находится в середине. Если ваши цены "средние", найдется кто-то, кто предложит цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то, кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался середины, вытеснили с рынка.

То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслуживание уровня "сойдет и так" не принесет успеха. Теперь магазины типа Wal-Mart и Home Depot предоставляют высокий уровень обслуживания, и компании, продающие люксовые товары, конечно, не сделали свои стандарты менее строгими. сьюэлл маркетинг сервис

Когда дело доходит до предоставления услуг, у нас нет выбора. Мы должны либо улучшать обслуживание, либо закрывать лавочку.

"Качество" времени.

Говорили, что время в 90-х годах станет валютой. Это оказалось правдой. Клиенты не только ждут более качественных продуктов и услуг, но и хотят получать их быстрее и проще.

Чтобы успеть все: растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать, - нам нужно больше времени. Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше.

Важность желаний.

Мы поняли, что у нас есть только один способ отличаться от других, и он заключен в наших работниках. Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только наши люди и сервис, который они предоставляют.

Но наем хороших и умных сотрудников - это еще не все.

Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать "желающих" людей. Они на самом деле желают работать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться о наших клиентах?

Если это так, то наш бизнес станет не только более прибыльным - он станет проще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, чем работа с умными людьми, разделяющими ваши взгляды?

Как мы можем стать лучше.

Около 25 лет назад в Университете провели исследование, чтобы выяснить, что сделало сто самых успешных людей их штата такими успешными. И были удивлены тем, как мало общего между ними. Одни были хорошими студентами в отличных вузах - тогда как другие с большим трудом получили высшее образование. Только небольшая часть происходила из богатых семей. Фактически общим было только одно: все они провели много времени с успешными людьми. Другими словами, они научились быть успешными.

Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Знания человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то не сможем оставаться конкурентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можем улучшить нашу карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие. Наш мозг похож на мускулы. Ему требуются упражнения.

Десять заповедей обслуживания клиентов.

1. ЗАСТАВЛЯЙТЕ ИХ ВОЗВРАЩАТЬСЯ. Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте им это снова и снова. 2. СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ.

То, что вы говорите "пожалуйста" и "спасибо", вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.

3. ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ. Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания. 4. КОГДА КЛИЕНТ О ЧЕМ-ТО ПРОСИТ, ВАШ ОТВЕТ ВСЕГДА - "ДА".

Точка.

5. УВОЛЬТЕ ВАШИХ КОНТРОЛЕРОВ И ВЕСЬ ДЕПАРТАМЕНТ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ.

Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.

6. НЕТ ЖАЛОБ? ЧТО-ТО НЕ ТАК...

Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.

7. ИЗМЕРЯЙТЕ ВСЕ.

Футбольные команды это делают. Вы тоже должны поступать так.

8. ЗАРПЛАТЫ НЕСПРАВЕДЛИВЫ. Платите людям как партнерам. 9. ВАША МАМА БЫЛА ПРАВА. Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает. 10. "ЯПОНИЗИРУЙТЕСЬ".

Предупреждение. Эти десять правил не стоят ни гроша... Кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предоставлять хорошее обслуживание.

Главы на которых стоит заострить свое внимание.

Глава 1. Клиенты сами подскажут вам, как обеспечивать хороший сервис.

Несколько основных советов:

-Не делайте предположений о том, чего хотят клиенты. Они сами жаждут сообщить вам это. - Дайте им возможность высказаться. Сделайте небольшую анкету - не больше 5 вопросов, а лучше всего 3, - сфокусированную на наиболее важных аспектах общения клиентов с вами - Простой способ получить 100 % ответов - дать эту анкету в тот момент, когда клиент расплачивается. Тогда он сможет заполнить ее за то время, пока вы ведете расчеты. - Не надоедайте клиентам. Если люди не хотят заполнять анкеты - ничего страшного. Не заставляйте их. Не начинайте звонить им по вечерам или приставать к ним, пока они ходят по магазину. Запомните: главная идея опроса - сделать так, чтобы люди были счастливы вести с вами дела. Если вы им надоедаете, у них не получится быть счастливыми.

Глава 3. Забудьте о том, что такое рабочие часы.

Мы должны работать тогда когда это удобно для клиента.

Оказывать ему круглосуточную помощь. Отличным выходом является операторский центр - пусть он принимает звонки в нерабочее время и передает информацию тому, кто находится на дежурстве.

Глава 4. Обещайте меньше, делайте больше.

"Подушка" - всегда оценивайте свою работу на 10 % больше, чем она может, по вашему мнению, стоить. Таким образом, ваш окончательный счет может быть с легкостью уменьшен по сравнению с предварительной оценкой. Делая это, вы получаете и дополнительный фактор безопасности на тот случай, если работа окажется немного дороже. Но даже если вы просчитались, все равно выставляйте счет хотя бы на один доллар меньше первоначальной калькуляции.

Глава 6. Увольте контролеров.

Контролеры не улучшают качества.

Сотрудник будет относиться более серьезно к своей работе, если вся ответственность будет на нем.

"Не платите людям дважды за одну и ту же работу"

Ни работник, ни компания не должна получать деньги за ту работу которую приходится переделывать.

Ежедневные совещания по качеству с непосредственно выполнявших работу и общавшихся с клиентом. Обычно именно они хорошо знают, что происходит.

Глава 12. Вопрос: кто важнее - ваш клиент или ваш работник?

Благодарность не только к клиентам, но и к сотрудникам.

Глава 20. Партнерская система оплаты.

Платите по результатам. Люди должны зарабатывать ровно столько, сколько они сделали.

Партнерская система оплаты приводит к улучшению качества обслуживания клиентов. Если хочешь зарабатывать, будь любезен с людьми, которые платят тебе, - с клиентами.

Глава 26. Если босс плут, не ждите честности от его подчиненных.

Руководитель не может просто читать мораль своим подчиненным, он обязан сам подавать пример этичного поведения - как по отношению к сотрудникам, так и по отношению к клиентам.

За нарушение эстетических норм, если оно не нанесло серьезного урона - дайте им второй шанс. Но только единственный второй шанс. Если нарушение серьезное - немедленно увольте их.

Глава 29. Хороший сервис не спасет плохой товар.

Во-первых, вы должны очень хорошо знать свой продукт. Ничто так не разрушает доверие, как предложение улучшить что-то конкретное, а потом выясняется, что производитель уже сделал это.

Во-вторых, вы должны очень хорошо знать рынок и конкурентов.

В-третьих, вам следует разбираться в технологии производства вашего продукта.

Глава 30. Зачем изобретать велосипед? Просто улучшите его!

Заимствуйте - это быстрее.

Заимствуйте лучшее. Если уж брать кого-то за образец - так лидеров бизнеса.

Активно ищите идеи, которые могут быть заимствованы. Организуйте специальные вылазки за новыми идеями. Если вы видите решение, которое вам нравится, - расспросите о нем.

Не бойтесь модифицировать.

Глава 31. О некоторых вещах вы даже и не подозревали.

Брэдшоу выделяет четыре компонента внутренней уверенности и высокой самооценки сотрудников.

1. Достижения. Объективно измеренные результаты деятельности сотрудника соотносятся с ясными и справедливыми целями. Достижение целей напрямую влияет на оплату и продвижение. 2. Чувство, что о тебе заботятся. Условия работы демонстрируют уважение и заботу работодателя о сотрудниках. 3. Полномочия. Компания поощряет индивидуальность и самостоятельность своих людей - при условии соблюдения общих стандартов и ценностей. От каждого ждут идей о том, как можно было бы улучшить работу. Любые идеи могут быть услышаны, а тот, кто их генерирует, имеет влияние. 4. Принципы и ценности. В процессе отбора сотрудников общность ценностей должна быть превыше всего. Компания должна следить за соблюдением стандартов поведения и увольнять нарушителей.

Глава 33. Промо-акции: футболки с символикой или поддержка симфонического оркестра?

Каждая промо-акция должна нести идею вашего бизнеса. Вы создаете себе определенный имидж. Поэтому нельзя одновременно спонсировать симфонический оркестр и раздавать футболки на перекрестках.

Будьте внимательны к деталям и не скупитесь.

Глава 35. Как добиться того, чтобы вам прощали промахи.

Цель любого бизнеса - не разочаровать клиента.

Признать и срочно исправить ошибку. Искренние извинения и своевременная корректировка ваших действий практически всегда способны решить возникшую проблему. Не испытывайте терпение, не повторяйте своих ошибок.

Глава 36. Такой подход действительно работает.

Независимые исследования помогут вам сравнивать не только ваши собственные достижения, но и конкурентов.

"Тор-5"

1. Клиенты сами подскажут вам, как обеспечивать хороший сервис.

Очень важно разговаривать с клиентами, слышать чего они хотят.

Они готовы сами нам подсказывать как лучше.

Не нужно бояться проводить опросы или просить заполнить анкету.

2. Обещайте меньше, делайте больше.

Чтобы порадовать клиента всего лишь стоит окончательный счет выставить меньше (хотя бы немного), чем первый предварительный подсчет.

Или же сделать дополнительную услугу, но уже за "бесплатно", укладываясь в предварительный счет.

3. Вопрос: кто важнее - ваш клиент или ваш работник?

Поощрение сотрудников очень важная часть успешной работы.

Именно они работают с клиентами, какое впечатление сложится о компании, зависит от них.

4. Партнерская система оплаты.

Если хочешь получать больше, то выполняй свою работу на все 100%

При партнерской системе оплаты, каждый стремится повышать продажи, снижать издержки и улучшать качество обслуживания.

5. Как добиться того, чтобы вам прощали промахи.

Если вы сдерживаете свои обещания, то клиент простит вас один раз, может быть дважды.

Совершая ошибки вновь и вновь, мы просто теряем клиента.

Испытывать терпение не стоит, лучше выполнять всю работу правильно с первого раза.

Вывод

Книга является крайне полезной для всех, кто хочет предоставлять действительно качественный сервис.

Основная задача любого предприятия - это не получать прибыль, а решать проблемы клиентов. И книга дает массу полезных идей и советов, как можно решать проблемы клиентов быстрее, лучше и дешевле.

Эта книга должна быть настольной у всех руководителей и менеджеров организаций, которые занимаются оказанием услуг. Любых услуг.

Советы кажутся простыми, но если реализовать хотя бы часть из тех идей, которые приходят в голову при прочтении этой книги, то от клиентов отбоя не будет, а конкуренты окажутся далеко позади.

Как удержать их навсегда?

Похожие статьи