Оцінка величини потенціалу підприємства - Впровадження системи збалансованих показників на підприємстві (на прикладі ТОВ ДП "ДЗ "ДНЦЛЗ")

Оцінку внутрішнього середовища підприємства доцільно розпочати з аналізу руху кадрів - головного виробничого ресурсу. Оцінка витрат виробництва, потужності обладнання та аналіз фінансового стану підприємства дозволять визначити конкурентні переваги підприємства.

Рух кадрів на підприємстві характеризується за допомогою коефіцієнтів:

1. Кпр. - коефіцієнт обороту робочої сили по прийому:

Кпр. = Ч п. / Чсс.,

Де Ч п.- чисельність прийнятих на роботу за відповідний період, чол.;

Чсс. - середньоспискова чисельність працівників у цьому ж періоді, чол.;

2. Кзв. - коефіцієнт обороту робочої сили по звільненню:

К зв. = ч зв. заг./ ч сс.,

Де Чзв. заг.- загальна чисельність за відповідний період з будь-яких причин, чол.;

3. Кпл. - коефіцієнт плинності:

Кпл.= Чзв./ Чсс.,

Де Чсс - чисельність звільнених за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни або інших причин, не пов'язаних з виробництвом, чол.

Оцінка руху кадрів ТОВ "ДЗ "ГНЦЛЗ" зведена до таблиці 2.13.

Таблиця 2.13 Оцінка руху кадрів

Показник

Роки

2002

2003

ВІДХ.

2004

ВІДХ.

2005

ВІДХ.

2006

ВІДХ.

1. К ПР.

0,13

0,26

0,13

0,05

-0,21

0,09

0,04

0,09

0

2. К ЗВ.

0,08

0,2

0,12

0,19

-0,01

0,11

-0,08

0,11

0

3. К ПЛИН.

0,06

0,15

0,09

0,06

-0,09

0,08

0,02

0,09

0,01

Наведена таблиця свідчить, що протягом п'яти років плинність кадрів збільшилась. Коефіцієнт плинності кадрів у 2006 році збільшився на 0,03 порівняно з 2002 роком. У 2003 році відбувся значний ріст коефіцієнта плинності, він дорівнював 0,15.

Відносно показника - оборот робочої сили по прийому слід зазначити, що він зменшився в порівнянні з початковим значенням на 0,04. Проте у 2003 році цей коефіцієнт значно зріс у порівнянні з попереднім роком.

Щодо обороту робочої сили по звільненню - цей показник зріс у 2006 році у порівнянні з 2002 роком на 0,03. А у 2004 і 2005 році цей показник зменшувався і відповідно складав 0,19 і 0,11.

Серед наслідків цих змін слід відзначити зменшення частки ручної праці та впровадження нового сучасного обладнання безпосередньо на виробничих ділянках підприємства, яке потребує значно меншої кількості працівників. У зв'язку з впровадженням нового обладнання підприємство має потребу у більш кваліфікованих робітниках. Тому працівники ТОВ "ДЗ "ДНЦЛЗ" повинні періодично відвідувати курси підвищення кваліфікації, які створені для працівників цього підприємства. Щодо якості праці на підприємстві, то, на мій погляд, можливе її покращення завдяки розширенню системи мотивації.

У ході проведеного аналізу було з'ясовано, що на підприємстві на протязі п'яти років збільшилась плинність кадрів. Коефіцієнт плинності кадрів у 2006 році збільшився на 0,03 порівняно з 2002 роком. У 2003 році відбувся значний ріст коефіцієнта плинності, він дорівнював 0,15.

Відносно показника - оборот робочої сили по прийому слід зазначити, що він зменшився в порівнянні початковим значенням на 0,04. Проте у 2003 році цей коефіцієнт значно зріс у порівнянні з попереднім роком.

Щодо обороту робочої сили по звільненню - цей показник зріс у 2006 році у порівнянні з 2002 роком на 0,03. А у 2004 і 2005 році цей показник зменшувався і відповідно складав 0,19 і 0,11.

Серед наслідків цих змін слід відзначити зменшення частки ручної праці та впровадження нового сучасного обладнання безпосередньо на виробничих ділянках підприємства, яке потребує значно меншої кількості працівників. У зв'язку з впровадженням нового обладнання підприємство має потребу у більш кваліфікованих робітниках. Тому працівники ТОВ "ДЗ "ДНЦЛЗ" повинні періодично відвідувати курси підвищення кваліфікації, які створені для працівників цього підприємства. Щодо ефективності виробництва на підприємстві, то можливе її покращення завдяки розширенню системи мотивації.

Оцінка потужності обладнання ТОВ " ДЗ "ДНЦЛЗ".

У ході проведення оцінки внутрішнього середовища доцільно провести аналіз змін відсотків ефективного використання обладнання. Потужність обладнання у розмірі 30000 тис. ампул позначимо як 100%, а фактичний випуск - Х%. Таким чином визначимо відсоток використання обладнання. По отриманим даним побудуємо графік динаміки зміни відсотків використання обладнання по ампулах рис. 2.11.

Таблиця 2.14 Відсоток використання обладнання для ампул.

Роки

2002

2003

2004

2005

2006

Прогноз 2007

Відсоток використання обладнання

113,62

106,55

115,75

92,38

85,15

83,771
відсоток використання обладнання для ампул

Рис. 2.11 Відсоток використання обладнання для ампул

Наведений графік показує спад відсотку використання обладнання. Також за допомогою коефіцієнта кореляції (який більше 0,8) ми в змозі зробити прогноз ефективного використання обладнання на 2007 рік. Таким чином, ми бачимо що у 2007 році спад не припиняється і даний відсоток дорівнює 83,771.

Аналогічно відстежимо динаміку змін відсотків ефективного використання обладнання по готовим лікарським засобам, використовуючи запропоновані дані: потужність складає 12250 тис. упаковок, а фактично вироблялося 7218,15; 10611,5; 11968,8 ; 10322,1; 10396,5 тис. упаковок. Відповідно по п'яти роках.

Графік динаміки зміни відсотків використання обладнання по ГЛЗ зображений на рис.2.12.

Таблиця 2.15 Відсоток використання обладнання для ГЛЗ

Роки

2002

2003

2004

2005

2006

Прогноз 2007

Відсоток використ обладнання для ГЛЗ

58,92

86,62

97,7

84,26

84,87

81,142
відсоток використання обладнання для глз

Рис. 2.12. Відсоток використання обладнання для ГЛЗ

Відносно обладнання для виробництва ампул слід зазначити, що на протязі 2002- 2004 років обладнання використовувалося достатньо ефективно, відсоток використання обладнання навіть складав понад 100%. Це відбулося за рахунок введення нового обладнання на протязі цих трьох років. Щодо 2005, 2006 років, слід зазначити, що обладнання використовувалося достатньо ефективно. Відсоток використання обладнання складав відповідно: 92,38% ; 85,15%.

Обладнання, для виробництва готових лікарських засобів у 2002 році використовувалося недостатньо ефективно і цей відсоток склав 58,92.А на протязі 2003- 2006 років відсоток ефективного використання коливався від 84,26%- 97,62%.Це достатньо непоганий показник.

При проведенні якісного аналізу внутрішнього середовища підприємства доцільно провести аналіз організаційної структури. На рис.2.13 наведено структуру управління філіалу ТОВ "ДЗ "ДНЦЛЗ".

Наведена структура є функціональною організаційною структурою управління. Вона передбачає розподіл повноважень за функціями управління, а також утворення окремих допоміжних служб при збереженні єдиного органу управління для прийняття рішень і всієї повноти відповідальності за іх реалізацію. Основними елементами данної структури управління є відділ збуту, відділ матеріально-технічного забезпечення, відділ маркетингу, планово-економічний відділ, бухгалтерія, відділ головного технолога, відділ кадрів, відділ контролю якості, відділ валідації і сертифікації, відділ головного механіка та основні й допоміжні цехи. Відділ матеріально-технічного забезпечення займається безпосередньо закупівлею субстанцій і матеріалів відповідно до виробничої програми, вибором постачальників, контролем запасів. Відділ маркетингу проводить маркетингові дослідження інформації про лікарські засоби, стан ринку, пропозиції конкурентів. Відділ збуту відповідає за збут лікарських засобів, налагодження зв'язків із споживачами. Також слід виділити сектор контролю якості, у функції якого входить розробка механізмів управління якістю, вивчення міжнародних стандартів і вимог, розробка необхідної документації та ін.

Функцією відділу кадрів є планування потреб у трудових ресурсах, підготовка і перепідготовка персоналу відповідно до необхідних стандартів. Бухгалтерія і планово-економічний відділ забезпечують взаємоув'язування та синхронизацію потоків матеріальних і фінансових ресурсів.

Слід зазначити, що наявна структура управління має ряд недоліків. Серед основних недоліків, в першу чергу, можна виділити відсутність чіткого взаємозв'язку між структурними підрозділами. Незважаючи на великий обсяг роботи досліджень, які проводять маркетинговий відділ, він існує дуже відокремлено, його послугами і інформацією повною мірою не користуються підрозділи, безпосередньо зацікавлені в ній. До цих підрозділів відносяться відділ збуту, відділ матеріально-технічного забезпечення.

Недоліком в організації роботи відділу матеріально-технічного забезпечення є відсутність глибокого аналізу ринків субстанцій і матеріалів та проведення маркетингових досліджень їх постачальників. Причиною цього є також відсутність зв'язків цього відділу з відділом маркетингу. А недостатньо кваліфікований вибір постачальників субстанцій і матеріалів негативно впливає на якість і вартість лікарських засобів.

Через відсутність чіткого взаємозв'язку між відділом збуту, відділом маркетингу, відділом матеріально-технічного забезпечення може відбуватися дублювання функцій цих відділів. Це в більшій мірі обумовлено не структурною організацією, а особистою ініціативою фахівців цих відділів.

Відсутність тісних зв'язків планово-економічного відділу і бухгалтерії з відділом збуту, виробничим відділом призводить до відсутності стратегії адаптації до майбутніх змін у конкурентному середовищі, тобто відсутності потрібної інформації. Споживачем інформації цих служб виступає директор, який, по суті, виконує функції диспетчера з правом вирішального голосу. При дефіциті інформації про реальний стан справ директор не має перспектив для адекватного реагування на конкретну ситуацію.

Недоліком існуючої організаційної структури управління підприємстві є роз'єднаність відділу матеріально-технічного забезпечення та складів субстанцій і матеріалів, що ускладнює роботу відділу матеріально-технічного забезпечення і підвищує витрати на виробництво, при цьому ускладнюється контроль за залишками субстанцій та матеріалів, що має особливе значення для данного підприємства у зв'язку з високими вимогами міжнародних правил GMP і GSP, запропонованих до термінів і умов зберігання субстанцій і матеріалів.

Стратегія ліквідність конкурент управління

Похожие статьи




Оцінка величини потенціалу підприємства - Впровадження системи збалансованих показників на підприємстві (на прикладі ТОВ ДП "ДЗ "ДНЦЛЗ")

Предыдущая | Следующая