Факторы конкурентных преимуществ и конкурентные стратегии предприятия - Оценка уровня конкурентоспособности предприятия

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

Багиев Г. Л считает: "Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек"

Существует и другое определение: "Конкурентное преимущество системы - обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами".

Разработку стратегии предприятия целесообразно начинать на основании выявленных конкурентных преимуществ предприятия. Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, т. е. с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами -- потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы. Модель пяти сил (направлений) конкуренции -- это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ. Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями: уровень конкурентоспособности страны, региона, отрасли; государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах; правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов; открытость общества и рынков; научный уровень управления экономикой страны и другими системами; национальная система стандартизации и сертификации. А также качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии; уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества; налоговые и процентные ставки в стране и регионах; наличие доступных и дешевых природных ресурсов; система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране; климатические условия и географическое положение страны или региона.

Значение каждого преимущества можно рассчитывать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества.

Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих:

    1. Структурные: производственная структура организации; миссия организации; организационная структура организации; специализация и концентрация производства; уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства; учет и регулирование производственных процессов; персонал; информационная и нормативно-методическая база управления; сила конкуренции на входе и выходе системы. 2. Ресурсные: поставщики; доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам; учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации; оптимизация эффективности использования ресурсов. 3. Технические: патентованный товар; патентованная технология; оборудование; качество изготовления товаров; 4. Управленческие: менеджеры; анализ выполнения законов организации; организация поставки сырья, материалов и комплектующих по принципы "точно в срок"; формирование системы менеджмента; функционирование системы управления качеством в организации; проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем. 5. Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации; доступ к рынку новых технологий; значительная доля рынка; эксклюзивность товара организации; эксклюзивность каналов распределения; эксклюзивность рекламы товаров организации; эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания; прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры. 6. Эффективность функционирования организации: показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж); интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала); финансовая устойчивость функционирования организации.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что дает также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М. Портера

    1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент). 2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырье. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции. 3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки. 4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М. Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную.

Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего изысканным вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции.

Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставиться задача высокого достижения качества и продажа по высоким ценам.

Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа: лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам); претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера); последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов); обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом:

    1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта). 2. Защита своей доли рынка ("Позиционная оборона" - наращивание мощи торговой марки; "Защита флангов" - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; "Упреждающие оборонительные действия" - предупреждение конкурента, дезинформация; "Контратака" - ответные аналогичные действия; "Мобильная оборона" - расширение и диверсификация рынка; "Вынужденное сокращение"). 3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии "претендентов на лидерство": фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения); фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы); окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям); обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий); партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии "последователей": подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам); копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия); имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.); приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии "обитателей ниши": Ключевая идея ниши - специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить ее стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности и полный ее анализ.

Похожие статьи




Факторы конкурентных преимуществ и конкурентные стратегии предприятия - Оценка уровня конкурентоспособности предприятия

Предыдущая | Следующая