Классификация конкурентных преимуществ организации - Стратегии достижения конкурентных преимуществ (на примере ООО "Хоум Кредит Энд Финанс Банк", г. Казань)

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества.

Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Основой конкурентных преимуществ являются пределы возможностей компании организовать более эффективно по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей.

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия, которые в процессе анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы.

Осязаемые ресурсы или материальные активы -- это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.).

Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов -- уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов, инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы.

Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы -- это, как правило, качественные характеристики возможностей предприятия.

Сюда входят:

- не связанные с людьми неосязаемые активы -- торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия; - неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) -- квалификация персонала, опыт, компетенция управленческой "команды".

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности.

Это - производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д.

Стратегический потенциал предприятия. Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей приведенных в таблице.

На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия.

Хотя очевидно, что наполнение этой таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.

Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.

Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.

Управление конкурентными преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

В таблице 1.2 представлены конкурентные преимущества во взаимосвязи с их источниками.

Таблица 1.2 - Конкурентные преимущества организации

Характер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Экономические	Внутриорганизационные: эффект масштаба, эффект опыта, экономический потенциал, возможность изыскания и эффективное использование финансовых средств и другие деловые способности. Рыночные: хорошее экономическое состояние рынка (благоприятная динамика цен, высокая отраслевая норма прибыли и др.). растущий спрос (благоприятная динамика емкости рынка, отсутствие товаров-заменителей, демографические изменения и др.). Стимулирующая политика правительства (инвестиционная, кредитная, налоговая, а также представляемые льготы и привилегии)
Структурные	Интеграция бизнеса: - регрессивная (стремление получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков); - прогрессивная (внедрение в систему распределения продукции); - горизонтальная (объединение или усиление взаимодействия предприятий, выпускающих однородную продукцию).
Научно-технические и технологические	Высокий уровень развития прикладной науки и техники в отрасли. Особенности технологии производства продукции. Технические параметры продукции. Технические характеристики используемого оборудования
Информационные	Наличие банка данных о: - рынке: - продавцах; - покупателях; - конкурентах; - нормативно-правовых актах органов власти; - инфраструктуре рынка
Географические	Выгодное географическое расположение предприятия. Возможность экономического преодоления географических барьеров входа на рынок
Нематериальные	Репутационные активы: название компании, ее торговые марки, отношения с потребителями, поставщиками, государством и обществом
Характер факторов конкурентных преимуществ	Источник фактора
Неправовые	Недобросовестная конкуренция. Недобросовестное выполнение федеральными и региональными органами власти своих обязанностей, бюрократизм. Неоправданная волокита с рассмотрением судебных дел. Коррупция. Неформальные отношения органов власти и руководителей предприятий и др.
Инфраструктурные	Состояние и развитие средств коммуникации (связи, транспорта). Открытость и организованность рынков труда, капитала, технологий, инвестиционных товаров в регионах России. Развитие дистрибьюторской сети (розничной, оптовой торговли и др.). Развитие служб по оказанию деловых услуг (консалтинговых, информационных, лизинговых и др.). Развитие межфирменной кооперации

Рассмотрим как происходит процесс формирования конкурентной стратегии в кредитных организациях - банках.

Механизм формирования конкурентной стратегии банка - это совокупность форм, методов и принципов в отношении разработки конкурентной стратегии, применяемых кредитной организацией, с учетом состояния факторов внешней и внутренней среды банка в данный момент времени.

Процесс разработки конкурентной стратегии в банке состоит из последовательности следующих шагов:

Идентификация текущей конкурентной позиции банка на кредитном рынке. Анализ преимуществ и слабостей в сравнении с конкурентами;

Анализ внешней среды банка - исследование макроэкономических, социальных, политических и иных факторов, оказывающих прямой или косвенное влияние на деятельность банка;

Отраслевой анализ кредитного рынка;

Выбор стратегии банка на кредитном рынке;

Реализации стратегии банка - анализ эффективности и рисков от реализации каждой из альтернатив;

Контроль за реализаций банковской стратегии, оценка ее эффективности.

Взаимосвязь имеющихся ресурсов с конкурентными возможностями внешней среды - наиболее благоприятная позиция банка на рынке. Стратегия, в данном случае, имеет целью защитить внутренние сильные стороны с помощью нахождения адекватной комбинации требуемых ресурсов для получения конкурентного преимущества с одной стороны и удовлетворить существующие потребности в соответствии с возможностями внешней среды с другой.

При оптимальном сочетании имеющихся ресурсов с благоприятной внешней средой, банк может расширить филиальную сеть в регионах, расширить деятельность в сфере лизинговых и факторинговых услуг, либо развивать кредитование крупных предприятий реального сектора и т. д.

Если банку присущи определенные слабые стороны, однако рынок дает большие возможности для роста и развития, то организации следует выбрать оптимальную рыночную позицию так, чтобы обратить слабости в сильные стороны. Развитие кредитования малого бизнеса, нетрадиционных банковских услуг; концентрация на обслуживании связанных структур и создание дочерних лизинговых и факторинговых компаний - одни из наиболее успешных решений в сложившейся обстановке.

Банку следует проводить оборонительную стратегию, если сильные внутренние стороны сочетаются с отрицательными внешними условиями, с целью фокусирования на более многообещающих сегментах. Например, расширение набора кредитных услуг, предлагаемых действующим клиентам, развитие филиальной сети в регионах, увеличение доли низкорискованных кредитов в структуре баланса и т. д.

Слабость банка с угрозами рынка чаще всего ведет в ликвидации бизнеса.

Внутренние факторы, влияющие на конкурентную позицию банка, условно могут быть разделены на две группы: финансовые и нефинансовые. К финансовым факторам относятся следующие показатели:

- объем и структура кредитного портфеля; - доходность кредитных операций; - доля просроченных ссуд; - доля банка на кредитном рынке; - достаточность капитала; - ликвидность банка.

Данные показатели влияют на устойчивость банка, объем совершаемых операций, но они не доступны и не понятны клиентам. Хотя позиционирование - это место банка в голове покупателя его услуг.

В отличие от первого, нефинансовые факторы оцениваются именно потребителями банковских услуг. Сюда относятся такие факторы, как:

- время рассмотрения кредитной заявки; - степень дифференциации кредитных продуктов; - квалификация персонала; - автоматизация кредитной работы; - наличие адекватной методики оценки кредитных рисков; - качественный состав основных клиентов банка; - привлекательность условий кредитования; - деловая репутация банка.

Таким образом, сочетание внутренних и внешних факторов определяет выбор стратегии банка.

Определение конкурентной стратегии сегодня не менее важно, чем формулировка миссии, подсчет доли рынка и иных показателей, составляемых организацией.

На основании принятой стратегии развития строится вся дальнейшая деятельность банка от разработки нового продукта до выбора корпоративного стиля помещения.

Несмотря на большое количество различных трактовок, и классификаций стратегий, большинство авторов сходится на выделении трех составляющих: корпоративная стратегия, конкурентная (деловая) и функциональная стратегии.

Первая сродни миссии банка и поэтому не выбрана в качества объекта исследования. Операционные (или функциональные) стратегии банка динамично развиваются на современном рынке, поэтому их рассмотрение - это отдельная тема для научных исследований.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для каждого конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно.

В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность.

Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые нами выше, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции.

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.

Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Таким образом, по Портеру, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим каждую из ключевых концепций Портера подробнее.

Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы.

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. "Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя".

Вот эти пять конкурентных сил.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы.

"Стратегия конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

Минимизация издержек.

Дифференциация.

Концентрация.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т. е. его отличие от остальных в отрасли.

Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность.

В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна.

Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта - жизнеспособная стратегия.

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Последняя типовая стратегия из описанных Портером - стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

"Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента".

Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка.

Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация.

Последняя, в свою очередь, включает два варианта - минимизацию издержек и дифференциацию.

По мнению Портера, эти стратегии - три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов.

Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии.

У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг.

Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т. д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует выбрать одну из трех стратегий.

Для этого предварительно необходимо ознакомиться с третьей и последней ключевой концепцией Портера - концепцией цепочки создания ценностей.

Ключевая концепция 3: цепочка создания ценностей.

"Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом", - пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность.

При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

- материально-техническое обеспечение деятельности предприятия; - производственные процессы; - материально-техническое обеспечение сбыта; - маркетинг и продажи; - обслуживание.

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т. д.

Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т. д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что говорит Портер: указанные виды деятельности - всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей.

Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия.

Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке.

Классификация конкурентных преимуществ организации - Стратегии достижения конкурентных преимуществ (на примере ООО "Хоум Кредит Энд Финанс Банк", г. Казань)

Похожие статьи