Заключение - Антикризисное управление в современных экономических условиях

Кризис в широком смысле ? неотъемлемая характеристика рыночной экономики. с практической точки зрения, кризис ? это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск. В данной работе кризис рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Экономическую формулу кризиса на предприятии выражает следующее неравенство:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных Средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

Антикризисное управление ? это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы. Элементами антикризисного управления являются:

    - анализ состояния макро - и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; - познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса; - стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; - оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства); - разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы; - постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово - хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Причинами кризиса на предприятии могут быть различные факторы внешней и внутренней среды. Однако несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

    - Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития; - Определение масштабов кризисного состояния предприятия; - Исследование факторов, обуславливающих кризисное развитие. - Создание и реализация плана антикризисного управления.

Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении. Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в казахстанской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

В ходе исследования было установлено, что диагностика в антикризисном управлении ? это:

    - исследование базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; - всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия; - экспертная оценка разработанных мероприятий и перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования; - постижение количественно неопределенных и качественно "сверхсложных" уровней экономической организации фирмы.

В зарубежной и отечественной экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства коммерческих организаций. Первые исследования аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США еще в начале тридцатых годов. Однако многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли достаточно точных результатов.

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы казахстанских предприятий, настолько же характерны методы их "лечения".

В числе типичных проблем:

    - низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее; - недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности; - избыток ресурсов (имущества, численности работников); - высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов; - необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям - ненадежным плательщикам; - низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, "регистрирующая" система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т. п.); - наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

Следовательно, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления:

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

    - поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос; - реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на "сильные стороны" продукции. Формирование "узнаваемости" продукции; - формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.); - разработка новых конкурентоспособных видов продукции; - повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т. п.); - финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем; - формирование системы послепродажного обслуживания продукции; - разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т. п.).

Мероприятия в сфере производства:

    - ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств; - сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков); - определение "стратегического ядра" предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности; - укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т. д.

Мероприятия в сфере управления издержками:

    - поиск более дешевых ресурсов, в т. ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях); - совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов; - экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.); - консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию; - снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т. п.

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

    - ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности; - "расчистка" баланса (реализация, списание); - разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами; - контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

По управлению запасами:

    - расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; - экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес; - концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость; - разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.

По управлением дебиторской задолженностью:

    - оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции; - анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты; - систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям; - уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов; - использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке); - определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов; - контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности; - оценка возможности факторинга - продажи (переуступки) дебиторской задолженности.

По управлению кредиторской задолженностью:

    - поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; - мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок - цен, размера партий, отмена скидок и др.); - индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата - применяющим санкции и т. д.); - составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках; - контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

    - постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия); - формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли); - внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета; - введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса; - контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка; - разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Нынешнее состояние казахстанского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветающую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса.

Ситуация в казахстанской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной практикой.

Вероятно, реальный выход из создавшегося тупика есть. Но преодолеть кризис казахстанской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у государства. Важно выправить наиболее острые диспропорции в экономике при приоритете централизованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя:

    - антикризисную поддержку удовлетворения первоочередных потребностей населения; - антикризисную поддержку приоритетных производств; - обеспечение критического импорта при государственном контроле за экспортом стратегических товаров.

По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое увеличение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это позволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориентацией на конкурентные отношения.

Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к осуществлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. Подобному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воздействия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.

Похожие статьи




Заключение - Антикризисное управление в современных экономических условиях

Предыдущая | Следующая